面谈的smart原则

面谈 smartsmartsmartsmart原则 s-specifics-specifics-specifics-specific 直接具体原则： 面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的，抽象的，一般性评价。只有信息传递双发交流的是 具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的 m-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应该 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 a-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格 r-reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足与 于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因 t-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈回事双方都会感到紧 张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。而反馈面谈是主管与员工的沟通过程，沟通想 要顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围 举例帮助理解 smart 原则： 以下是 smart 原则的举例，在《杜拉拉升职记》里面，就是有下面的这段。 SMART原则举例说明 1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了， 没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部门），但 是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 目标管理考核流程图 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可 怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进 来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员 工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台 又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签 收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不 是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早 上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点， 比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义： 比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能 性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点 英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六四格码，就比较跑题了。 5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？ 他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好， 比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期 限。 定义 SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based） 编辑本段 SMART原则简介 目标管理由管理学大师 Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于 1954年出版。 根据 Drucker的说法，管理人员一 定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的 主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员 都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的 绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的 层面，经理必须学习 SMART原则构成 并掌握 SMART原则。 SMART原则构成 编辑本段 所谓 SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） SMART原则 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） SMART原则 4. 绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不 可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标 的过程中共同提高绩效能力。 编辑本段 特别注明 有的又如此解释此原则 制定目标的 SMARTSMARTSMARTSMART原则 制定目标的 SMART原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼 统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是 与本职工作相关联的 ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 编辑本段 SMART原则一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成 功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目 标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识 有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是 3%，现在把它减低到 1．5%或者 1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个 方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就 没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升 至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核 人能够很清晰的看到部门或科室月 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 编辑本段 SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 SMART原则 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是 否达成目标的依据。 SMART原则 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目 标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目 标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有 的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡 量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进 一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个 课程结束后，学员的评分在 85分以上，低于 85分就认为效果不理想，高于 85分就是所期 待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核 人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、 无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的 满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程 化使目标可衡量。 编辑本段 SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响 力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗 拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这 个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯 定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反 映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主 张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的 过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人 之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标， 不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 编辑本段 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他 的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让 她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关 联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma， 就比较跑题了，因为前台学习 6sigma 这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 编辑本段 SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在 2005年 5月 31日之前完 成某事。5月 31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来 考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头 来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不 公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出 完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方 便对下属进行及时的工作指导，以及根据 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个 原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划 的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 编辑本段 关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了， 没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部门），但 是，还是要尽量量化，可以有很多量化 目标管理考核流程图 的方式。 目标管理考核流程图行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进 来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员 工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台 又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签 收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不 是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早 上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 选自《杜拉拉升职记》 编辑本段 关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点， 比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义： 比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 编辑本段 关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能 性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 编辑本段 关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点 英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。 编辑本段 关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？ 他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好， 比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期 限。 编辑本段 理论基础 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅 速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可 谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其 道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个 人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以 Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自 己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点， 可概括为： 1、重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中， 权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希 望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。 “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理 实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是 有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该 通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 和奖惩。 编辑本段 SMART原则举例说明 1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了， 没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部门），但 是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可 怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进 来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员 工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台 又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签 收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不 是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早 上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点， 比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义： 比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能 性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点 英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。 5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？ 他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好， 比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期 限。