情境领导揭你领导是否给力
情境领导是美国保罗赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受情境领导培训，与此同时，情境领导课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过情境领导的人，是无法进入微软高层的。微软运用情境领导进行员工管理，坚持员工好，公司就好的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的
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能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子能力与意愿
领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的会不会做、愿不愿做，前者就是能力，后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下衡量下属准备度的两把尺子图中找出准确的答案。
也就是说，准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关，意愿与信心、承诺、动机密切相关。
二、四个准备度
根据员工的能力与意愿，可以区别为低（或没有）能力、高（或有）能力、低（或没有）意愿、高（或有）意愿。组合起来，就有了四种准备度，分别是R1：能力低，意愿低；R2：能力低，意愿高；R3：能力高，意愿低；R4：能力高，意愿高。
员工的状态究竟是属于Rx呢？可以根据工具进行判断，假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。
准备度R1的定义：低能力、低意愿或不安
指标(判断工具)是：
1、第一次独立开始工作。
2、因工作而恐慌。
3、不清楚方向。
4、拖延工作。
5、完不成工作。
6、对工作有疑问。
7、逃避或推卸责任。
8、有防卫心理或感觉不舒服。
准备度R2的定义：低能力、高意愿或自信
指标(判断工具)是：
1、渴望或兴奋。
2、感兴趣和积极响应。
3、表现出一定的能力。
4、乐于接受建议。
5、专注。
6、热情。
7、对新工作没经验。
准备度R3定义：有能力、没意愿或不安
指标(判断工具)是：
1、第一次独立工作。
2、缺乏信心和经验。
3、需要反馈和鼓励。
4、以前表现过很好的知识和技能。
5、绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧。
准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信
指标(判断工具)是：
1、持续地高水平表现。
2、能够独立工作。
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