优势思维：问题分析与解决(ppt 97页)

讲师介绍依赛伦思特聘讲师管理学学士心理学硕士10年 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 经验专攻《优势思维》学习是一种状态《优势思维》系出名门教材与学习流程介绍Concerns困惑Specifics细分Priorities排序SR1342快速形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧ThingsPreponderantLeaders'ThinkingProcess小练习：直觉判断街头偷窃无人管是A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见为使下属转变敌对态度A多发奖金B少发奖金职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步E1步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训业务的创新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 至少有A3种B4种C6种D8种E20种从直觉到流程流程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断PLTP©PreponderantLeaders'ThinkingProcess12342341易得性信息促成直觉判断易得信息促进直觉判断“容易被提取”熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情PreponderantLeaders'ThinkingProcess流程和思维流程流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新PreponderantLeaders'ThinkingProcess优势思维技术全图12345PreponderantLeaders'ThinkingProcessNONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©问题解决专家是怎样炼成的回忆你的一位好朋友，“问题者”他可能在企业管理中遇到困难或者曾向你提出个人生活烦恼写下其中1个最困难的问题各组匿名书写，用大白纸汇总张贴PreponderantLeaders'ThinkingProcess本单元回顾从直觉思维转变为流程思维思考从输入到产出成功概率创造性思维即改变问题的要素善于运用信息和事实，分析真相与动机PreponderantLeaders'ThinkingProcess优势思维之形势评估SituationAnalysisProcess23541多事件形势小活动：毒气事件形势判断=价值观判断立场：承担的角色 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 优先：哪一种角色最重要SituationAnalysisProcess多事件的思维步骤SituationAnalysisProcessSR1342RSPSSpecifics细分问题Priorities排序Role角色/立场Strategy策略选择我承担了哪些角色？各角色问题可以进一步细分吗？哪些是应该优先处理的？关键提问细分排序后的问题策略？同一角色的多事件评估影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？SituationAnalysisProcess（参考）日程计划领导者的角色定位领导者的角色有哪些？（参考）领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的时间分配？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）SituationAnalysisProcess作业：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序形势判断案例：911事件处理关心内容具体对策排序责任人策略伤亡人员♠救助伤亡人员♠疏散公众，避免受伤HHH1医疗机构/马上/实施HHM2公共安全部门/实施环境止损♠环境救助人员到场救助♠能力范围内的武装控制MHL3环境机构/实施MMM4武装机构/DMP信息报告♠汇报事故状态，等待指示♠公告市民和对外信息发布HHH1信息部门/同步/实施HLL5新闻主管机构/PAP事故原因♠对事故进行原因调查♠制订和实施防止再发生的方案LLM6FBI合作/CAPMLH7合作/暂缓/PAPIUT位策略立场：纽约市长SituationAnalysisProcess分蛋糕SituationAnalysisProcess通过细分化解为单独问题复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？SituationAnalysisProcess价值观与能力的平衡高能力低价值观高能力高价值观低能力低价值观低能力高价值观格鲁夫：可用韦尔奇：不可用指导与支持的平衡高能力低意愿低指导高支持参与低能力高意愿高指导高支持推销高能力高意愿低指导低支持授权低能力低意愿高指导低支持告知辩论是应该先讲还是后讲？71238456有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）Norman&Donald,1959初始近因调查：离婚程序应该更难？23%更易36%更难41%维持23%更易46%更难29%维持A：更容易、更难还是维持现状？B：更容易、维持现状、还是更难？Schuman&Presser,1981NEW优势思维之形势评估SituationAnalysisProcess23541以立场和细分技巧回答竞聘问题1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？SituationAnalysisProcessSkill:Bulleyes模糊事件形势：通过提问发现真正问题问题问题问题问题SituationAnalysisProcess常见模糊问题管理路线的核心技术专家的特质沟通的基本等式谈判的本质挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心SituationAnalysisProcess挫折恢复的步骤曲线吃惊拒绝、否认接受敏感区间新想法情绪反应时间未了事件NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©归属策略与确定起点练习：问题的策略归属/起点12345PreponderantLeaders'ThinkingProcess形势评估应用作业：对现场问题进行RCAP分析“完成个人事务排列表”“完成现场问题的归属”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟SituationAnalysisProcess小结：优势思维之形势判断12345SituationAnalysisProcess优势思维：问题分析与解决金树松作品小案例：快速原因分析灯不亮了！CauseAnalysisProcess原因分析方法介绍原因盾牌试错法专家/实验法比较法原因CauseAnalysisProcess优势思维之原因分析CauseAnalysisProcess21435CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E原因分析1P3C法什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？关键提问CauseAnalysisProcess如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生比较分析法逻辑CauseAnalysisProcess全方位描述清单：信息的收集非常关键哪些人程度时间哪里明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度比较内容：五个价值点什么CauseAnalysisProcess可能的原因观察到的事实比较对象是、不是，或？不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因CauseAnalysisProcess检验原因：Y+Y=N检验可能的原因循环检查#1可能原因观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果是问题的有效原因此事实它能解释它是而不是？*营销人员*产品质量检验问题可能原因对比对象CauseAnalysisProcess提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因12345678910验证原因1原因2原因3人物地点时间程度PLTP©比较发现原因的经典成果明确-涉及到什么人际要决/说服手段研究人物-涉及的关键人（团队案例）九角色——团队成立就注定了失败地点-在哪里发生的（略）中东为什么老是打仗时间-什么时候发生的职业规划——关注时间点范围-问题的程度、广度和趋势暴力事件——为什么团队责任心下降？CauseAnalysisProcess被试对问题的回答平均值问题0美圆1美圆20美圆1任务是否有趣（-5，+5）-0.45+1.35-0.052有多大收获（0，10）3.082.803.153科学价值几何（0，10）5.606.455.184是否愿意再参加（-5，+5）-0.62+1.20-0.25Festinger，1959CauseAnalysisProcessNEW原因分析：案例1博士乞丐案例2如何戒掉赌瘾，不协作对原因类问题进行五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用CauseAnalysisProcess小结：原因分析CauseAnalysisProcess2354好丈夫的标准英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习法律，为我的事业提供支持DecisionMakingProcess好员工的标准选3项（视频）1。勇敢但不计后果2。点子多但不听话3。踏实但没有创意4。有本事但过于谦虚5。听话没有原则6。能力强但不善于合作7。机灵但不踏实8。是将才但有野心优势思维之决策制定DecisionMakingProcess34521决策制订FCAR步骤Criteria标准Alternatives选择Risks风险DMFocus聚焦DecisionMakingProcess要对什么进行决策？结果决策的标准是什么？因素哪一个选项更优秀？可能会有什么风险？关键提问案例操作演练选择女友参考样本（ 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 1）选择投资方向参考样本（材料）决定是否买房、调动职业决策参考信息（材料）DecisionMakingProcessNEW关于标准的确认DecisionMakingProcess限制法规要求约束优点特点满意希望更好更多结果条件能力维度分类行为描述分数目标与行动族1成就导向2主动性3信息搜寻4关注流程对目标的高标准设计及多方法达成绩效积极的情绪，坚持不懈尝试，决不放弃调查研究，获取达成目标的线索遵循流程和循序，不断改善流程12345123451234512345影响力族1影响力2关系建立运用数据、陈述技巧获取支持树立权威与上级、客户和伙伴建立信任，联系紧密1234512345自我概念族1自信2灵活性对职业判断力与敏感性充满信心在个人和环境之间良好互动，不拘泥刻板1234512345认知族1演绎思维2归纳思维3专业技术将任务分割成各组成部分发现他人未发现的逻辑联系与模式，汇编所学习专业领域的知识、经验、技能123451234512345管理族1团队合作2培养人才真诚要求他人参与，对他人能力给予肯定给他人提供建设性反馈，支持他人发展1234512345帮助与服务族1人际理解2客户服务对他人的态度，兴趣或情感的认知确保满足客户真正需要，帮助解决问题1234512345123456能力族结构图目标与行动族帮助与服务族管理族影响力族自我概念族认知族成就导向主动性信息搜寻关注流程影响力关系建立……自信灵活性……演绎思维归纳思维专业技术培养人才团队合作……人际理解客户服务……分级典型行为A-1~5行为程度B-1~5C……评价风险严重性如果它发生的话所产生的影响可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计预测并评估风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。效果风险关键优势DecisionMakingProcess决策制定工具表决策目标描述：为开设客服中心备选方案在旧金山租办公室A：B：C：决策标准限制条件信息继续停止信息继续停止信息继续停止期望要素权重信息记分得分信息记分得分信息记分得分总计总计总计风险评估PIPIDecisionMakingProcessPLTP©作业：模拟决策（微软选人）“进修学校、买车、买房、旅游、选职业、选岗位”课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟优势决策应用DecisionMakingProcess决策工具容易出现的问题标准的原则和期望界定标准的数量区分权重如何确定？风险如何确定？苏格拉底的启示单次决策与多次决策关于决策的案例（视频）DecisionMakingProcessNONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©小结：决策制定DecisionMakingProcess32451优势思维：问题分析与解决金树松作品优势思维之计划分析PlanAnalysisProcess42135NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©小案例：高层宾馆火灾建设一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？企业工作失利，如何处理？开发项目可能失败，如何处理？PlanAnalysisProcessPAObjective目标Problem问题Prevention预防措施Backup后备措施快速计划分析BackupE快速计划分析步骤我们要完成的任务是什么？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？关键提问PlanAnalysisProcess明确可能的原因可能性原因预防措施潜在的问题：高层宾馆发生火灾PlanAnalysisProcess关键路径案例：从平民到总统NEW预防性措施降低发生概率促进性方法提高发生概率应急性措施降低影响程度利用性方法提高机会效用问题机会之前之后问题与机会的把握秦池危机：1川酒入鲁2勾兑和固体发酵3散酒包装PlanAnalysisProcess计划目标：精确法工具表行动计划潜在的问题/机会可能原因预防性/建设性应急性/利用性预警行动行动行动步骤/关键环节时间 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 优势计划工具PlanAnalysisProcess视频案例研讨（沙漠探险）“网络征友探险”计划分析方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟优势计划者DecisionMakingProcess运用计划技巧解决问题（样本）第一组要参加考试；第二组协调上班和看世界杯；第三组年中与下属谈绩效；第四组准备新官上任；第五组挖竞争对手一经理；第六组拜访一个大客户第七组准备辞职创业第八组准备结婚或者要孩子第九组准备上马一个新项目第十组准备假期出行旅游第十一组参加一次竞聘第十二组完成应标项目小结：计划分析PlanAnalysisProcess42135优势思维之创造性思维CreativeThinkingAnalysisProcess52314莎士比亚问题一二三四CreativeThinkingAnalysisProcess创造性思维的组织困境经验的障碍文化传统：大猩猩的惯性思维人员背景：斯坦福大学-角色扮演实验创新风气：站立的士兵历史限制：火箭与马屁股CreativeThinkingAnalysisProcessNEW创造性思维的个人困境个人思维的四个概念障碍一贯性：保持思维适当的一致-纵向思维承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视压缩：人为制约，从背景分离满足：非好奇性，思维偏见CreativeThinkingAnalysisProcessNEW创新方案制订Criteria标准Mind主意DMFocus目标要对什么进行创新？决策的标准是什么？可以产生哪些新主意？哪一种方案更优？关键提问CreativeThinkingAnalysisProcessAlternatives选择产生更多备选方案整合不相关特质，从五个问题元素着手关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系如，顾客-服务的联系在……之中，和，为了，通过，有……时，然后，作为，之前CreativeThinkingAnalysisProcess产生方案“顾客—服务”增加服务方案在…之中：在顾客之中服务和：顾客和服务为了：为了顾客…服务通过：通过顾客服务有…时：有顾客时候服务然后：顾客…然后服务作为：作为顾客服务之前：顾客之前服务顾客聚会时服务有顾客就有服务客户的需求类型服务渠道服务时间、地点顾客反应后服务服务心态服务时间CreativeThinkingAnalysisProcess考虑问题的五个要素创新产生更多备选方案CreativeThinkingAnalysisProcessNEW问题本身人物时间地点变化……形态学综合法——改变五个要素要素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率第四步1234形态学综合法——改变要素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率30分钟11：00办公室同事每周一次90分钟11：30会议室老板一周2次45分钟12：30餐馆管理小组隔天第四步1每周一次和老板在会议室，从12：30开始共进30分钟午餐2每周两次和同事在会议室，从11：30开始共进90分钟午餐3每隔一天和管理小组在餐馆，从11开始共进45分钟午餐4隔天在自己办公室，从12：30开始吃30分钟午餐NEW解决现场提出的创新问题“1、与上司沟通；2、改变生活坏习惯；3、员工招聘……”课题：使用连词法/整合不相关特质发表：用chart发表时间：10分钟创新思维CreativeThinkingAnalysisProcess总结：优势思维技术PreponderantLeaders'ThinkingProcess12345（检查小练习）直觉判断公司文化更强调A创造B成就C价值D人本偷窃无人管是因为A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越CQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步应对失业的做法更应A搞好关系B攒一笔钱C多培训服务方案至少有A5种B6种C7种D8种E20种形势原因原因决策决策计划计划创新PreponderantLeaders'ThinkingProcessNEW课程案例成果汇总1。职业生涯思考三个方向2。个人业务根据角色排序3。管理者/新员工/资深责任4。沟通中的本质等式5。公司文化/领导风格聚焦6。增加人际吸引力原因7。高效说服反对者原因8。顺利获得求助的原因9。产生心理障碍的原因10。生活伴侣的决策11。职业生涯的决策12。项目投资的决策13。重要项目的计划14。个人成长的关键事件15。项目失败的预防措施16。服务/沟通的创新17。改变坏习惯新方案增加18。事情的分类及策略归属PreponderantLeaders'ThinkingProcessNEW培养“问题意识”的感性噢！原来是这样。不？予以否定究竟是什么呢？解决问题能力思维态度逻辑性、创造性、好奇心、探索性、预见性思维能力信息能力、分析能力、判断能力创新能力、计划能力PreponderantLeaders'ThinkingProcess解决问题的能力各种能力组合的“综合能力”NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©从意识到竞争力的提升有意识无竞争力无意识无竞争力有意识有竞争力无意识有竞争力PLTPPreponderantLeaders'ThinkingProcessNEW