饮料企业全面诊断报告

nullnull 集团管理现状诊断报告 咨询机构 二00四年四月※※日机密 注：此报告仅供客户内部使用。未经 公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制null 前 言 本次深入诊断，使 咨询更加客观地认识到 集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。 发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助 集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 咨询此次进行的是全面诊断，因此提出的诊断的范围超出了咨询 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 所约定的解决方案设计的范围。对于属于约定范围内的项目本文将从发现的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助 集团更好地认识和解决问题。对于范围以外的重点项目，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。 在诊断出来的问题方面， 在此只提供解决思路框架，具体解决方案， 将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。null目录项目背景 的发展概况 的成功“基因” 存在的主要问题及基本解决思路 null诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。 企业诊断null此次诊断的目的 总结 集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生命力； 在完成内外部分析的基础上，深入分析 集团在战略管理方面存在的问题； 深入分析 集团公司治理的现状； 检验现有企业运作流程的科学性、合理性； 深入分析 集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析 集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析 集团企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展； 通过对 集团的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持 null诊断的进度安排 访谈，问卷， 内部资料 战略管理 公司治理 市场营销 财务状况 人力资源 生产运作 ……3月26-4月1日4月2-14日外围调查， 资料处理4月15-18日4月19-21日整合竞争环境 市场环境 供应环境 标杆企业 对调研取得的资料进行汇总和分析 发现问题表象 对问题表象进行深入剖析 将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示4月22日- 5月6日形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向 集团进行诊断汇报 调研资料的分析和整理null诊断的方法 项目顾问团队组建内部调查外部环境调查项目总结结果总结 工作方式总结报告撰写 报告演示资料的整理 发现问题表象、根源挖掘 问题原因汇总，提炼、升华结果演示资料的整理、分析和整合市场总体调研 行业参照调研取证 经销商调研 内部文本资料收集 文本资料核查 管理人员访谈 问卷调查null目录项目背景 的发展概况 的成功“基因” 存在的主要问题及基本解决思路 null 集团的发展史 85年88年90年93年98年2000年11月2003年4月2004年获得财政扶助和银行贷款，完成技改，度过整顿难关与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，为产品外销打开局面独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办 高科技园区的构想组建厦门 集团投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线6个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业资料来源： 集团资料， 项目小组整理null 集团的股权结构现状 持股比例： % 金额：万元 食品有限公司 注册资本：21188同茂食品罐头有限公司注册资本：1438吉登佳食品有限公司 注册资本：80菲特罗食品有限公司注册资本：180兴茂矿泉饮料有限公司 注册资本：210（港币）同安兴华物业管理有限公司注册资本：50艾莱克食品有限公司 注册资本：50 房地产开发有限公司注册资本：2588厦门 电子有限公司注册资本：118860%51%40%60%60%40%30%70%90%10%90%10%陈清水陈清渊蔡学彦陈火生30.5%29.5%20%20%null 的产品介绍（1/2） 现有产品null 的产品介绍（2/2） 现有产品归属null所在行业基本状况扫描 1. 八宝粥等罐装食品行业概况null所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况——需求面近年来，软饮料的市场需求量迅速增长。 其中，，2000年到2002年，消费者对软饮料的需求增长较快，年均增长约16%。碳酸饮料市场份额仍居第一null所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况——需求面（续）1999-2002年软饮料主要品种销售额变化图（单位：亿元）2001到2002年，果蔬汁饮料销售额增长最快，为12.5%消费者选购饮料产品主要依据的因素前三位分别是：习惯口味、品牌知名度和价格null所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况——供给面我国软饮料行业生产总量持续增长， 1999年到2003年平均增长率约20%，2003年总产量达到2374.12万吨1990-2003年我国软饮料产量增长折线图 （万吨） 软饮料行业主要分为七大类，2002年瓶装水和碳酸饮料占到近70%；null所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况——供给面（续）2001到2002年，我国茶饮料和果蔬汁产量增长最快分别为62%和44%企业生产集中度 2002年，中国软饮料“十强”企业生产总量为842万吨，占全国软饮料总产量的41.6%。2002年中国软饮料工业“十强”企业及品牌 null 的财务概况 集团的主要营业机构是 食品有限公司，以下将以 食品有限公司为对象，回顾其基本的财务状况。A. 规模类指标nullB. 盈利性指标露露股份有限公司的主要产品有：露露杏仁露、纯净水、矿泉水、果汁饮料、米奥渴酸奶等门类。其产品类别与 食品股份有限公司较为相似，因此以下将 食品与露露股份进行比较。nullB. 盈利性指标（续）nullC. 经营能力指标虽然与2002年相比， 食品2003年的总资产周转率有了较大比例的提高，但与露露股份相比仍然存在差距。nullC. 经营能力指标（续）相比之下， 食品的应收账款周转率要比露露股份低许多。nullD. 资本结构指标nullE. 财务分析的初步结论 食品已有相当规模，但与统一、娃哈哈等处于“第一集团”的企业相比，在规模仍有很大差距。 食品目前的毛利率水平是很低的，但净资产收益率却并不低，可能取决于期间费用控制和较低的所得税水平。 从总资产周转率和应收账款周转率来看， 的资产经营能力尚待提高，资产周转速度相对缓慢。 资产负债率较高。null目录项目背景 的发展概况 的成功“基因” 存在的主要问题及基本解决思路 null为什么寻找成功因素？企业最初的发展往往是以某产业或产品的发展为依托的。新产业和新产品的兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。真正成功的企业需要塑造这样一种能力：使其在内外部环境发生变化时，能够及时地做出适应性的调整，使之比对手更有效地适应环境。而这种能力的获得离不开对以往成功经验的总结和在此基础上的“扬弃”。 从1985年开始起步，到今天已近20年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结。但是，我们又必须看到，没有离开具体环境抽象的成功因素。我们把它们提炼出来的目的是通过分析，进行“扬弃”，即：抛弃那些过去“引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁null 过去成功因素呈现精神文化篇： 承继闽南文化中拼搏自强的精神。 开创扎实、认真、细腻的管理作风。 生意中的厚道、宽容赢得经销商大力追捧。 创新篇： 与时俱进，每变求新，每次变化开创新的局面。 产品创新一波接一波，刺激经销商热情，激发消费者热度。 管理创新举措——CI、品牌管家、ERP、ISO、HACCP和管理咨询接连导入，激发消费者热度。 null资源能力篇： 硬件基础一流，规划庞大。 生产设备及工艺创新能力遗留，形成同类企业不可超越的优势。 模式篇： 引领农村经济建设新模式，获得政府支持，形成核心无形资产。 充分发挥人治的优势，同时用制度去克服它的劣势，创造了新的运营模式。 魄力篇： 为追求竞争优势，放胆投入，气魄逼人。 央视一掷千金，品牌迅速提升。 过去成功因素呈现（续）null 过去成功因素呈现（续）人才学习篇： 博采众长，借鉴多家饮料企业的模式，巩固优势。 唯才是举，不拘一格，形成聚才工程。 其他： 企业家积极参政，赢得巨大荣誉。 激发员工创业热情，企业的远景激动人心。 做精做专，没做大 之前决不分心。 狠抓企业核心命脉，抓住质量成本不放松。 内部高度共识，各个关键部门齐心协力。null 成功创业的因素分析成功创业成本优势快速反应获得了发展所需要的资金政府支持资源整合能力直接和表象的原因成功基因农村劳力亲历亲为，不存在代理成本创业者真正交友的意识重视政府关系 创业团队：个人能力强（特别是有很强的学习和模仿能力、洞察力）；能力和个性互补；相互信赖精神动力源泉：生存——进取；积极地寻求突破null新形势下需要寻求的转变（1/5）内外部环境发生的变化使成功因素发生变化创业初期的环境 市场供不应求； 生产工艺、品质要求并不高； 企业规模较小； 主要面对区域市场环境发生的变化 市场变为买方市场，竞争日趋激烈； 消费者对产品的要求更加个性化，集中体现于口味、包装等方面； 外资品牌企业带来了全新的营销理念，营销方式出现了根本性的转变； 企业规模逐步扩大； 企业面对的市场正由区域市场变为全国性市场环境变化总的趋势是：消费者需求的个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，而随着企业的发展，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。null新形势下需要寻求的转变（2/5）今后几年内 需要寻求的跨越家族式管理 现代化管理 跨越一目前，几乎所有的竞争性领域都变为了买方市场，消费者的需求日益个性化，外资的进入带来了新的经营理念，将竞争带到了一个新的高度。在这种情况下，主要只靠创业成员间的“近亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，引入职业经理人将更能够应对竞争的需要； 应从家族式的封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。 null新形势下需要寻求的转变（3/5）今后几年内 需要寻求的跨越跨越二由个人经验性决策 民主科学性决策 作为企业家的个人经验当然是十分重要的。从 的发展历程来看，创业者几次重大决策对 的发展起到了至关重要的作用，但在当代知识更新的周期缩短，新事物、新情况、新矛盾层出不穷，个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。随着员工素质的提高以及独立意识和自主意识的不断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下， 的决策模式应当从个人经验性决策转到民主科学性决策上来。 null新形势下需要寻求的转变（4/5）今后几年内 需要寻求的跨越跨越三重视短期利益重视企业长期发展战略研究 相当一部分民营企业家在经历过初创期和快速发展期以后，面对和过去完全不同的竞争环境，陷入了缺乏战略的迷茫期，这一类的民营企业家多关注产品经营和内部管理层面，也比较相信自己过去的成功经验。但是没有突破产品经营和市场营销的局部思维，对企业的关键竞争环节、相对竞争优势、产品组合、经营模式、发展方向、人力资源等重大的问题缺乏足够的认识。缺乏正确战略规划，在面对越来越激烈的市场竞争面前，将永远难以超越竞争，只能疲于应付。 的企业家们应当对外部的竞争环境有比较敏感的体察，能够从战略的高度考虑企业的发展大计，从而带领企业进入到另外一个境界和另外一个发展阶段。 null新形势下需要寻求的转变（5/5）今后几年内 需要寻求的跨越跨越四依靠廉价劳动力 依靠先进的科技 在创业初期，市场还是卖方市场，只要能够组织到资源，将产品生产出来就有市场，在这种情况下，企业主要依靠使用廉价劳动力等方式降低产品成本，从而取得竞争优势。 买方市场条件下，企业的优势来源于科技的投入和开发。这里的科技包括：研究开发新产品的技术、生产技术和科学管理技术等。 应当充分利用科技的力量在新的关键成功优势领域取得竞争优势。null 应当传承什么？积极进取的精神； 积极寻求突破的勇气； 务实、稳健的作风； 亲和、真诚的处世态度； 积累迅速学习、模仿的能力； 构建一支互补、互信的团队； 继续重视政府等关系的维护。null目录项目背景 的发展概况 的成功“基因” 存在的主要问题及基本解决思路 null领导风格诊断结论 null四种领导风格简介领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、个人魅力和领导风格等方面的因素有关。 领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型： null四种领导风格简介null选择领导风格应当考虑的因素四种领导风格简介管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。领导者员工的特征环境因素领导风格尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探讨这种规律性的东西。null因素一企业不同的发展阶段适合不同的领导风格选择领导风格应当考虑的因素（续）四种领导风格简介处于创业期的民营企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。企业发展的阶段指挥型教练型支持型授权型随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持null因素二对不同的员工采用不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留四种领导风格简介null对 目前领导风格的评价支持型 低指挥 高支持教练型 高指挥 高支持授权型 抵指挥 低支持指挥型 高指挥 低支持指挥性行为支持性行为适应性模型现状null从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容问题一：领导者在决策上受到一些非程序性因素的限制；在决策上表现出改革的力度不够。从员工调研问卷的统计来看，员工认为公司高管层管理人员的劣势主要表现为： 首先，“因受各种条件限制，不能独立决策”； 其次，“决策优柔寡断，改革的力度不够”null从员工的调查问卷统计看领导风格现状 问题二：公司“人治大于法制”仍使突出问题下列哪些情形在集团（或子集团）比较常见null现有领导风格的危害及产生的根源 对现阶段领导不愿授权的解释是：领导不敢授权，因为没有合适的人。而事实上，除了这个理由外，真正的问题在于： 领导者尚未真正意识到完成领导风格转化的必要性； 不懂授权，将“分权”当作“授权”。由此造成如下的恶性循环：指挥型领导被动授权不自觉变成了分权企业失控再集权无法把握和控制再授权不自觉变成了分权null战略管理诊断结论 null 过去的战略回顾战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。从 （包括其前身）1985诞生到现在的近20年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了 适应性的调整，使 在发展动态中保持正确的方向。纯粹的追随战略尝试创新（如：八宝粥在技术上的突破，牛奶花生的研制成功）生产为导向以市场为导向农村包围城市重视一类城市基于当地原料的罐头产品八宝粥饮料非相关的产业内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化null 的战略规划现状问题一：战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策① 战略规划通常应当通过以下流程： （示例）分析行业吸引力列举可能的战略选择评估自身竞争实力评估选择战略方案预测财务回报② 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例）战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 财务部等部门共同完成。通常的情况：现状：战略规划仅由公司领导层参与； 公司领导层凭主观认识提出； 战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。null从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划null 的战略规划现状问题二：没有形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标 目前缺乏明确的战略目标提出了“科技、人才、品牌”三大战略，也通过实践进行了实施，但对三大战略缺乏准确解释，而且并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。null 在战略实施方面存在的问题战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。 执行力文化有效监控人才保障系统组织结构 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 系统战略认同战略实施的主要配套系统在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。 在战略实施配套系统方面的现状null 缺乏战略评估与调整机制战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估 集团的现状是： 没有建立对战略进行定期评估的机制； 没有开展对战略环境的扫描； 由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。null员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政府关系，而最缺的是高素质的人才null现有战略管理问题的潜在威胁威胁一缺乏科学的战略规划流程和广泛的参与，容易导致战略决策失误目前 集团形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。过去的成功强化了对自身判断力的自信，忽视战略规划流程和广泛的参与实践中意识到决策失误的风险不敢大踏步的跨越，“摸着石头过河”被动地适应环境的变化不利于基于长远的目标，积累自身的核心竞争力未来的成功缺乏保障形成不了“成功”的闭环循环null现有战略管理问题的潜在威胁（续）威胁二目前公司的领导者集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性威胁三在战略规划形成之后，缺乏战略实施配套系统的支持，导致战略规划无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 威胁四战略反思机制的缺乏可能导致： 战略的假设前提条件发生了变化，没有对战略进行适应性的调整，从而产生经营损失； 由于没有及时开展战略绩效的评估和原因分析，无法区分战略执行中的阻力来源（是因为执行力不足，还是战略的年度分解有问题，还是战略本身有问题？）。因此，当战略实施中遇到较大阻力时，往往放弃战略的实施，或者盲目地推行，造成更大的损失。null现有战略管理问题的解决思路1. 与 集团的工作组一起完成系统的战略规划战略规划的主要内容发展战略实施战略内部资源/能力因素分析外部环境因素分析基本战略null现有战略管理问题的解决思路1. 与 集团的工作组一起完成系统的战略规划（续）外部环境分析内部资源/能力分析发展战略设计实施战略设计战略规划审批通过 咨询小组： 工作小组：基本战略提炼分析相关的宏观环境、行业环境和微观的竞争环境分析 的有形资源、无形资源和组织能力等资源/能力，评价 的竞争地位；研究资源/能力的可转移性基于市场吸引力和行业竞争地位的分析，研究现有业务、产品大类的发展方向； 基于资源/能力的可转移性分析和市场吸引力分析，对 可进入的新领域进行研究提炼形成 的使命、愿景和核心价值观确定为实现发展战略和基本战略所需关注的关键因素；通过对关键因素领域进行评估，认识现状，提出改善措施提供资料；参与讨论参加战略策略营活动，提出自己的战略思考参与讨论参与讨论推动董事会通过null现有战略管理问题的解决思路2. 推动战略规划的广泛参与和战略规划流程的形成本次战略规划的制定是以咨询机构为主推动的，但由于外部环境与企业内部的匹配是一个动态的过程，因此除了完成本次战略规划外，还应实现以下目标：使战略规划深入人心本次战略规划过程将是一次广泛的参与过程，使战略规划的思想深入人心； 此外， 咨询将安排专题的培训，培养 员工参与战略规划的能力；在组织设计上建立相应的组织在进行组织架构设计时，要建立相应的组织充当今后进行战略规划的发动者，主要工作的完成者形成科学的战略规划流程将科学的战略规划过程通过流程绘制固定下来null3. 构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制 战略管理的主要流程A. 战略管理的主流程：C. 构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思B. 以业务管理系统作为战略管理的运行平台： “业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。null战略的前馈性反思基本战略发展战略指导战略内外部环境影响因素内外部环境影响因素决定检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，通过内部资源/能力的盘点来了解内部资源情况 将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。 对内外部环境因素的认定作为战略假设前提，应当“悬挂”出来，以便实施反思。内外部环境影响因素null战略绩效评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整执行力的强化修正计划对战略绩效的评价和控制null企业文化的诊断结论 null 集团发展沿革null 集团企业文化演进路径null 集团企业文化演进路径环境一概述一次创业环境特征企业特征企业已经初显生产与营销（销售）两大系统，但以生产为主导，典型生产型企业改革开放初期 地理环境比较偏僻 国家政策处在逐步完善阶段 技术不完善 市场不成熟，销售渠道单一 人们对加工食品需求还处在原始阶段资金紧张 技术力量比较薄弱 生产设备比较简陋 原材料受季节影响较大 销售环境比较恶劣 人员短缺，员工质朴null 集团企业文化演进路径文化特征总体特征艰苦创业、拼搏、敬业、踏实 文化核心价值观：艰苦创业、积极生存 企业观：企业处在原始创业阶段 经营观： 资源短缺，必须积极整合各种可能的资源（包括资金、政府机构、海外力量等等） 成本为立命之本，必须严格控制生产成本 尽可能降低管理成本，提高管理安全系数 服从第一，强化执行力 严格控制产品质量，提高客户满意度人才观： 内部培养、忠诚第一 与企业同生存、共命运 提倡全才、专才，人尽其用 团队观：技术互补，各司其职 创新观：以满足消费者需求为导向，积极进行技术创新、产品创新 竞合观：以共同利益最大化为原则，积极寻求与利益相关者的最大合作null 集团企业文化演进路径文化特征典型案例董事长是机械方面的专家，执行总裁是财务出身，蔡总是营销专家，其余股东也都是所负责业务方面的顶尖人才 陈总、蔡总与销售人员一起去跑市场，一起打通铺 对于员工提倡勤俭节约，虽然 集团的薪酬水平不是当地最高的，但是员工留在口袋里的钱在当地却是数一数二的 集团一直以当地人为主，核心岗位人员以创业者为主，近期才开始引入外地人才 公司从来没有整条的引入生产线，都是自己设计、自己安装与调试 公司自备工程部，所有厂房等基础设施的建设都是自己设计，原材料采购也是自己负责 集团的生产成本一直处在行业领先位置，也是 竞争力的主要来源之一null 集团企业文化演进路径环境二概述企业快速发展，与市场接轨环境特征企业特征企业内形成生产系统和营销与行政系统两大阵营，生产与销售并重市场日趋成熟 消费者日趋成熟，消费水平提升 各地区消费特征差异大 竞争日趋激烈 政策日趋完善 技术水平显著提高 已步入快速发展的轨道 公司规模扩大 资金实力日渐雄厚 技术力量、生产力量国内领先 营销队伍日渐成熟 企业由“获利”向“名利双收”转变null 集团企业文化演进路径文化特征总体特征艰苦创业为主，多种文化交融 文化核心价值观：艰苦创业、积极应对市场 企业观：企业规模日益壮大，必须积极谋求变革 经营观： 资源有待进一步整合，发挥最大协同效应 食品加工进入微利时代，成本控制成关键 授权与收权处在两难境地 表面服从与内心抵抗并存，执行力下降 质量为本，客户满意度为永恒的追求人才观： 空降兵与子弟兵融合困难 人才与忠诚成为两难选择的问题 服从与创新成为对人才要求的一对矛盾 团队观：大团队与小团队并存，次群体已影响到公司整体利益 创新观：公司发展需要创新，但创新的方向不明确 竞合观： 与利益相关者表面合作，内在较劲，互有制衡null 集团企业文化演进路径文化特征典型案例公司营销和行政系统与生产系统已经形成泾渭分明两大系统 营销系统的薪酬水平明显高于生产系统 中高层管理者对授权的需求与企业领导者难以有效授权的矛盾在 日趋明显 对于大部分管理者，其更多只是领导者的手臂，执行领导者的命令 公司内部越级指挥和越级汇报现象普遍，管理失控现象严重 内部业务运作首先考虑的不是流程，而是看对方属于哪个团队 新人加入公司，要过的第一关是是否加入正确团队，否则很难在公司开展工作 “因为我是股东，所以我说话他们还是会听得”、即使是开会排座位也要权衡各位领导的关系等等现象说明公司内部存在一种不良的管理氛围 各经销商之间互相猜疑， 与经销商互相玩促销的游戏null 集团企业文化演进路径环境三概述二次创业环境特征企业特征资源必须进一步整合和优化，管理效率成为维系 生存与发展的生命线食品加工进入微利时代 市场更趋开放，竞争日益激烈 消费者更趋成熟，需求更加丰富 政策趋于完善 信息化带来信息大爆炸 企业所处内外部环境更加复杂 从单一食品加工向多元化发展 企业快速发展对管理提出更高的要求 人力资源成为制约企业发展的关键 必须从单一生产成本控制向整体经营成本控制转变 企业发展对聚焦能力、执行力、快速反应能力提出更高的要求null 集团企业文化演进路径文化需求总体需求创业、创新、无边界合作 文化 适应性模型核心价值观：创业、创新、无边界合作 企业观：公司进入二次创业阶段 经营观： 整合资源才能创造更大的效益 食品加工进入微利时代，公司业绩来自于经营成本的降低 随着公司规模的扩大，公司必须建立合理的权限划分体系，通过授权，提高决策效率 公司必须进一步规范内部管理，建立合理的监控机制，为引入职业经理人打下基础公司必须加强信息管理，以提高公司信息处理和快速反应能力I 公司需要强化执行力文化，而这种文化的基础是员工忠诚于其职责，而不是权力 作为食品企业，质量是公司立命之本，而具有高技术含量的产品质量是 屹立于食品之林的法宝 忠诚、重度消费者是 生存与发展的源泉 团队观：祛除次群体影响，强化无边界合作null 集团企业文化演进路径文化需求总体需求创业、创新、无边界合作 文化 适应性模型创新观：惟有不断创新，突破原有局限，才能在激烈的竞争中胜出 竞合观： 变与客户“明合作暗竞争”为“基于利益共同的良好合作关系” 建立稳固的供应链 建立良好的企业所有者与企业经营者、企业员工的合作关系 通过稳固产业链的合作关系，提升与竞争对手的竞争优势null 集团企业文化现状剖析从 集团企业文化演进路径可以看出，随着 集团的发展，影响 集团的内外部环境因素也在发生着变化：行业特征：从创业初期行业整体技术水平较低，竞争比较小，消费者不成熟到目前整个行业已经无限开放，竞争日益激烈，消费者日趋成熟，需求变得越来越丰富等等 地域特征：创业初期 所处地理环境封闭，市场主要集中在福建地区，现在地理环境得到很大改善，市场也扩展到全国 领导团队：创业者构成坚实的领导团队 管理特征：创业期形成的一竿子插到底的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应 发展沿革：因特殊时期需要而形成的两大系统并存，生产与销售并重的特殊状况，在某种程度上阻碍了 二次创业 外来文化：随着 对外来人员的引进，尤其是在营销系统引入大量的统一、可口可乐等高级人才充实管理队伍，加上 日益成为更加开放的系统，外来文化在未加过滤的情况下日益影响 文化null 集团企业文化现状剖析null 集团企业文化现状剖析问题一目前 集团企业文化不利于人才引进和培养null 集团企业文化现状剖析问题二目前 集团企业文化导致用人制度存在一定的缺陷null 集团企业文化现状剖析问题三目前 集团企业文化缺乏创新精神高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导创新也不鼓励员工承担风险 基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情和动力，他们不关心企业发生哪些问题和如何解决问题，而是仅追求做完必须要做的事情 现代企业面临新的竞争环境——不间断的变革和高度不确定性，企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的竞争市场中自然会逐步衰亡null 集团企业文化现状剖析问题四目前 集团企业文化导致中层管理人员缺乏推动变革的能力 集团中层管理人员特征拼搏、奋斗、不服输的精神在逐渐削弱部分中层管理人员能力出现欠缺部分中层管理者缺乏工作主动性、创造性总部职能过于庞杂、部门多、互相扯皮本位主义部分管理者结为利益共同体，阻碍变革中层管理者缺乏推动变革的能力null 集团企业文化变革建议null 集团企业文化建设与传播过程null公司治理的诊断结论 null治理问题研究的边界（1/2）1. 公司治理概述公司治理问题提出的背景： 职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“代理人”问题，为了确保委托人的权益不被侵害，两者的契约关系需要制度上的相应安排。公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，股东等治理主体对公司经营者的监督与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。公司治理的宗旨： 使公司最有效的运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维护和满足。 内部治理机制外部治理机制内部治理结构 一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者彼此间权、责、利关系的制度安排。 外部治理结构一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理安排，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等 来自内部的对经理人的激励和监督来自内部的对经理人的激励和监督null 治理问题研究的边界（2/2）2. 本项目治理问题的研究边界 目前最需要解决的问题是如何通过公司治理结构的完善，形成良性的内部治理机制，进而实现治理的宗旨。此外，本项目的特点决定了在治理问题上应当主要考虑股东的利益，而不是考虑其他利益相关者的利益，因此，本项目中治理问题研究的边界如下：重点研究如何通过内部治理结构的安排形成所需要的治理机制。重点设计内容： 股东大会、董事会与经理的职能； 高效董事会建设； 对总经理的激励和约束方案； 如何实施治理方案（如何实现顺利过渡？）null 治理的适应性模型民营企业的发展阶段与治理的关系创业期发展期成熟期对治理的要求：决策灵活 降低成本有效的制衡机制 错过一个机会死不了，做错一个决策死翘翘相对完善的公司治理结构 集团已走过了创业期，企业规模日益扩大，企业面临的环境变数也越来越大，组织进入到需要授权才能完成的阶段。 在这种情况下，应当首先考虑通过治理结构完善，首先建立制衡机制，降低决策的风险。其次，通过对责权利的有效安排，推动资源的优化、高效配置，形成竞争优势，进而实现股东价值最大化的目标。null 集团存在的主要治理问题1. 董事会功能缺失纵观市场经济发达国家的公司治理，几乎没有一个治理模式下的股东大会可以发挥很大的作用。公司董事会作为公司的决策机构，良好的董事会治理会降低发生风险的几率，也有助于发生危机的企业走出泥潭。 null 集团存在的主要治理问题2. 公司所有者与经营者重叠导致的问题目前 集团的高管和一些重要部门的经理由股东兼任，所有者与经营者重叠。在过去很长一段时间内，这种重叠降低了代理成本，再加上 创业团队成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，这成为 取得竞争优势的一个有力源泉。但是，随着企业规模的扩大，这种优势被更多的负面问题所稀释：2b. 股东观念替代了企业中正常的管理关系随着市场竞争的激化和市场情况的复杂化， 实行专家治企，有必要引入职业经理人。随着企业规模的扩大，企业领导人也难以对具体事务进行管控。股东在企业中以股东和管理者双重身份出现时，股东观念的影响会打破原来平衡的管理关系。股东客观上被赋予的隐性权利不利于形成正常的管理关系。a. .所有者的亲历亲为授权不足，而延误战机；不利于发挥某个领域专家的专业判断。null 集团存在的主要治理问题3. 公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处副总裁副总副总副总副总副总null解决治理问题的总体思路解决问题的原则： 循序渐进原则。不指望能够一步到位。 首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。强化董事会治理，发挥其科学决策功能和制衡作用建立管理稽核与财务审计机制，强化对经理人的监督 确定股东会、董事会和监事会的职能划分解决同一个公司内因治理问题而导致的组织混乱null解决问题的主要内容成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系、私人关系给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。 1. 利用“二次创业”的机会，由原股东分别负责相应业务的拓展集团公司董事会集团公司总裁专业委员会 食品事业群 食品拓展其他产业群核心股东及独立董事投资管理部等重要的集团公司职能部门基本特征： 集团公司的职能是对各事业群进行间接管控； 各事业部由目前的主要股东来进行管理。在条件成熟的时候，将全部引入职业经理人作为管理者，主要股东主要负责董事会的工作。null解决问题的基本思路2. 应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力聘请有能力的外部独立董事可以实现以下功能选择董事的标准经营管理与 相关的业务，可以向公司提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等外部独立董事所提供的价值利用其在行业、职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出专家建议在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策注释： 非执行董事——非管理队伍中的一员的董事。 外部董事——是指当前不被公司全职雇佣的董事。 独立董事——不在公司担任除董事职位以外的其他职务，并且不应与公司有直接和密切的商业利益关系。null解决问题的基本思路3. 设立董事会的各专业委员会，以提高董事会的工作效率和效果董事会各专业委员会的价值定位使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题 通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长 使独立董事能参与处理客观性的问题董事会会议与专业委员会间的职能分工通常可以考虑设置以下委员会：战略发展规划委员会、审计委员会、报酬委员会和提名委员会。null解决问题的基本思路4. 建立科学的董事会议事规则 董事会定期会议的时间安排； 临时董事会会议的召集办法； 董事会会议的召集、主持和会议纪录的整理规定； 董事会会议档案管理规定； 董事会会议的议题范围； 对董事会会议讨论审议的各项议题、报告等的草拟、提交规定； 董事会决议形成的程序和有效原则 建立包括以下内容的董事会议事规则null解决问题的基本思路4. 建立科学的董事会议事规则 董事会定期会议的时间安排； 临时董事会会议的召集办法； 董事会会议的召集、主持和会议纪录的整理规定； 董事会会议档案管理规定； 董事会会议的议题范围； 对董事会会议讨论审议的各项议题、报告等的草拟、提交规定； 董事会决议形成的程序和有效原则 建立包括以下内容的董事会议事规则null组织、流程的诊断结论第一部分： 集团组织结构诊断报告第一部分： 集团组织结构诊断报告前言前言通过对 集团组织结构的初步梳理， 认为 集团目前的组织结构是一种典型的职能型组织结构，因此 集团的组织结构明显具有职能型组织结构的优点和一些固有的弊端。 集团的组织结构还存在着自己鲜明的特点，而在实际调查中， 内部员工普遍认为 内部多头管理，部门之间权责不清的现象比较严重。同时， 高层领导在 二十多年的发展过程中，养成了事事亲历亲为，统抓统管的习惯。 高层领导的这种事必躬亲的习惯虽然保证了 二十多年的持续发展，但是在一定程度上限制了中层部门及中层管理者发挥应有的职能和专长，造成了中层管理层的真空状态。 综上所述， 目前的组织结构形式上是职能型的组织结构，而实际运作中存在着大量的直线式管理。 将针对 集团“职能组织，直线管理”的现状，结合对 集团发展战略，公司治理，组织发展规模，部门及人员设置,组织各层级权责分配的思考，提出 集团的组织结构设计方案。 集团组织结构现状 集团组织结构现状董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处副总裁副总副总副总副总副总根据对 组织结构的初步思考，基本可以认为 集团目前的组织结构是一种职能型组织结构，因此 目前的组织结构就包含了一般职能型组织结构的优点和一些局限性。另外，在实际操作过程中， 又存在着直线型管理或者是半直线型管理的实际操作模式，也导致了一些组织结构上的局限。职能型组织结构职能型组织结构XX部门XX部门总经理人事部门职能型组织结构是基于专业化的思想，注重专业化和职能的分工，每个管理者只负责某一方面的工作，发挥其专家的作用。示例销售部门XX部门生产厂职能型组织优缺点及适应性模型职能型组织优缺点及适应性模型优点 由于管理者只负责某一方面的工作，有可能发挥专家的作用，对下级的工作作详细而专业的指导 管理者职能分工的结果有利于专业管理者的选用和培养 缺点 多头领导的不可避免，容易出现命令的重复和矛盾，从而引起组织混乱 职能分工的结果导致管理者没有机会学到专业领域以外的东西，不利于培养全面的管理人才 决策速度较慢，对迅速变化的外部环境反应较慢 缺乏对整体目标的一致追求 适应性模型 企业的规模通常较小，并且有相对单一的产品系列和单一的市场。另外，该组织形式对员工专业素质要 求高，要求企业控制驾驭经营活动的作用力强，并且要求企业内部管理的规范化和制度化 内部的职能型组织 内部的职能型组织董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处副总裁副总副总副总副总副总职能部门的划分不科学，有部分部门设置重复，导致部门设置不够精简，部门间职责不清,最终导致决策缓慢的现象直线型管理直线型管理财务负责人生产负责人总经理营销负责人员工广告负责人员工业务负责人生产厂长生产厂长财务负责人审计负责人员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工直线型管理是指，组织内部指挥系统权力常常从最高层领导者越过各级管理人员直接到达组织最基层的员工。这种直线型管一方面造成多头管理的现象，另一方面造成基层员工不知道究竟向谁负责，向谁汇报工作，受谁领导的现象。示例直线型管理优缺点及适应性模型直线型管理优缺点及适应性模型优点 指挥系统单纯，从而决策迅速 命令统一，容易贯彻执行 组织结构简单，管理费用低 缺点 成员间横向联系缺乏，并且只注重上意下达，下情上达容易忽视 对管理者的要求非常高，全能型管理者对组织的影响非常大 缺少职能部门，缺少各方面专家 适应性模型 直线型管理适用于没有必要按照职能实行专业化管理的小型企业，或者是企业初创为临时过渡而采 取的组织结构。 直线型管理现状 直线型管理现状董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处副总裁副总副总副总副总副总在 集团的职能型组织结构下，通常存在越级管理现象，多头管理的现象使得各部门各相关人的职责不清，也成为各部门各相关人推诿扯皮的借口。组织结构优化的基本思路组织结构优化的基本思路事业部组织的建立发展战略专业委员会设置公司内部治理优化职能型组织结构公司规模部门职责和中高层人员岗位说明书相关部门的增设/合并/裁撤公司部门设置 部门层级权责12345组织结构优化基本原则组织结构优化基本原则 组织结构优化原则必须符合 集团企业规模和组织成熟度的要求 必须明确各层级及部门间职责划分和汇报关系 有利于充分授权，并建立有效的控制体系 组织结构简洁、高效与灵活 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求 组织结构必须支持公司的整体未来发展战略事业部组织结构思想事业部组织结构思想该组织结构是目前大型企业普遍采用的形式，在该组织结构下，坚持“政策制定与行政管理分开”的原 则，采用“集中决策分散经营”的方式，有利于公司最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力抓战略决 策。另外，各事业部间可以通过独立核算，自负盈亏的方式形成组织内部良好的竞争环境。针对 集团未来发展战略（如进入房地产等行业），该种组织结构方式也是必须思考和吸收采纳的。（对应 的是 组织结构优化的第六条）C产品事业部B产品事业部总经理A产品事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构示例委员会组织结构思想委员会组织结构思想由于 集团存在着直线型管理的一些弊端（对全能型管理者的要求），因此有必要通过建立委员会 组织对高层领导管理的补充（对应的是 组织结构优化的第五条）。委员会组织结构的主要优点是 决定由集体作出，更具可靠性，而且牵涉的私人因素少 解决重要问题时能依靠多数人的专长 可以避免特定人的过分集权，有助于发挥协调功能董事会制度建设委员会计划管理委员会资金管理委员会审计委员会财务委员会合同监督委员会薪酬考评委员会对外联络委员会示例总经理 的组织结构与生命周期分析 的组织结构与生命周期分析从组织结构和组织生命周期的关系来看， 集团正处在组织成长第三阶段，并逐步向第四阶段发展，从组织体系优化的角度来说， 必须通过授权来防范控制危机，同时注意通过协调来简化组织体系，以防范繁琐危机。因此明确 采取职能型组织结构非常重要，接下去应重点对其职能型组织结构进行优化。（对应的是 组织结构优化的第一条）组织层级权责划分分析组织层级权责划分分析对 集团组织结构优化就是要明确各层级的职责划分，并要有利于对整个组织的合理控制，最后必须保证组织的高效与灵活（对应的是 组织结构优化的第二至第四条）第二部分： 集团管理流程诊断报告第二部分： 集团管理流程诊断报告 集团管理流程现状 集团管理流程现状流程已经编制完成，并完全遵照执行流程已经编制完成，但操作中未遵照执行流程未编制，但实际操作流程存在流程未编制，操作随心所欲估计占10%估计占40%估计占40%估计占10%很多情况下， 集团内部缺乏明确的、制度化的流程，而且在实际业务过程中，不按一定流程操作的的情况竟然也有约50％左右。究其原因，除了 集团内部确实有大量不适合完全遵照制度化流程进行实际业务操作的情况外，更多的是相应的制度化流程本身存在着这样或者那样的问题。 集团管理流程的不足之处 集团管理流程的不足之处流程不实用流程不清晰流程不协调流程不完整 集团 管理流程 不足之处流程不完整流程不完整 流程不完整主要体现在业务计划的制定缺乏足够的依据和支持，并且在实际操作过程中缺乏对年销售计划的分解和调整过程。下图只是正确制定年度业务计划的一个示意图：公司营销战略市场调研和市场预测分析公司产品特性及市场定位分析公司内部行销条件能力分析上年度销售计划完成情况历史销售情况及营销情况资料营销计划基本构想市场策划计划草案年度销售计划草案讨论审批年度营销计划细化（季，月，周）年度营销计划制定流程策划销售推广品牌建设NONOYES示例滚动调整注：虚线框内的流程不完整或者完全缺失流程不清晰流程不清晰内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执行的缓慢，并 且流程中各部门职责和目标不清晰。就生产计划制定的流程来看，在产供销协调会之前，似乎生产计 划制定过程中所有的信息资料都有考虑，并且能够综合领导的具体思路，可是如何衡量这些信息的重 要程度，以及如何运用这些信息安排生产计划，都没有明确的制度化流程。注：虚线框表示无信息收集、信息分析及信息利用的相关流程流程不协调流程不协调主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产计划和营销计划的脱节，不能形成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场