TQM全面质量管理发展教材

TQM全面质量管理发展教材1.TQM基础1.1定义与特点.1.1.1定义.1)TQM是一种全面性¸整合性的管理方法,其目的在于:(1)持续地满足顾客的需要.(2)在整个机构每一方面都不断改进.2)TQM定义的要点.质量的定义是顾客决定的..TQM是实现公司宏图的一段重要旅程..明确的目标在一层都是非常重要的..必须设定衡量改进的尺度,这种尺度要从顾客角度来制定..要识别顾客的需求一顾客的需求是不断改变的..不断改进的含义之一是“第一次就做好”!(1)高层管理者的领导和参与.行动---高层管蛙必须了解自己在质量管理中的翕并采取行动.挑战---劳痪双方各占一边的管理应当抛弃.对比:泰勒(FrederickTaylor1856~1915)和松下幸之助.八十年代末期,松下幸之助针对美国企业发表了一篇下针砭的演说:我们的公司将会嬴,你们将会输,你们无可奈何,因为你们的失败属于发自内心的疾病,你们的公司都是以泰勒理论基为基础,更糟糕的是,连你的也被泰勒洗脑了一你们坚信良好的管理意味着劳资双方各站一边,资方负责思考,而劳方那一边则只能作一对你们而言,管理只是一种将资方的构想,顺利传达到工人手上的艺术.3)TQM的五个重要要素我产则旱己度过泰勒理论的阶段.由于警觉到企业己经变得复杂无比,在一个充斥危机¸竟争且变化莫测的环境里谁也没有把握一定能生存下来;因此一家公司必须心存着一种“让所有员工能生存的使命感”.对我产来说,管理就是:所有员工都会出全部智慧为公司效命---没有任何阶级障碍.我产对新技挑战与经济挑战的应对能力远胜你们,我产认为:以少数技术官僚主义者(即使他们聪明绝顶)的智慧并不中以应会上述挑战,唯有所有员工都能集广益,才能使家公司在新环境,以及波折起伏的经济中生存下去.是的,我们将会嬴,你们将会输---因为你们无法将过时的泰勒主义支除,而我产则从没有泰勒主义这种东西.一致性---价值观不会造成公司与客户角色的矛盾.3)TQM的五个重要要素重点----要宣扬公司的政策与原则,政策与原则应简单¸清楚,而且令人信服.[例]卡瑟吉机械公司的政策宣言..本公司以不断提升识别与满足顾客需要的能力为使命..为了更能满足顾客的需求,公司与员工必须致力于不断推行改良产品功能与操作的政策..所有的部门目标与公司使命一致,这些目标将会持续地被考验.我们持续性地改善质量,将会使本公司的产品与服务达到世界质量水准.3)TQM的五个重要要素高层管理的成长--美国<<陆战队指南>>负责任了解自己做一个让别人效法的榜样培养你的下属让下属找得到你照顾员工的福利让每个人都有知的权利设定可以达成的目标适时作出好决策了解你的工作建立团队合作3)TQM的五个重要要素3)TOM的五个重要要素齐家---品管从“家”开邕,员工光知道“你对我的期望是什么?”还不够,还要知道“对我有什么好处?”坚持---面对旧 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的影响必要条件---高级主管必须有行动计划资源---在TQM上分配金钱、时间和物力3)TOM的五个重要要素(2)全体员工上下一心、群策群力.上下一心---上下各级同事都很明白公司的方针和目标;他们充分认同和投入;他们非常清楚若实现公司目标对他们有什么好处.群策群力---共同策划,共同执行.角色转换---中级主管如何与质量共存共荣.全体员工参与的优点:1)员工参与也许会导致更好的决策.2)人们比较能执行自己所做的决定.3)参与的过程可以满足非金钱的,标例如:创造力、成就感、社会认同.4)参与可以改善沟通与合作.3)TOM的五个重要要素全体员工参与的优点:5)参与型的员工会自己监督自己.6)参与加强人们对权力与酋严的意识.7)参与能加强对公司的认同感与忠诚度,尤其当小组的建议被执行时.8)参与常会导致目标的决定.9)参与可以教导员工新的技术,并且有助于训练以及发现领导者.10)如果员工参与是发生在群体的环境之下,则会加入新的因素:群体的压力会迫使成员遵循决策.11)当工会与管理阶层的领导者在没有敌意的基础上,一起参与问题的解决,两者关系的改善,会连带地全面改善工作与管理阶层之间的关系.3)TOM的五个重要要素团队合作---TOM的最根本问题是:我们一起合作能做什么?三阶段:你能为我做什么?我能为自己做什么?我能为你做什么?(3)成本应具竞争力(4)提供优质且不断改进的产品和服务.(5)建立良好的声誉1.1.2TQM之特点1)无固定模式和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 2)知易行难一“我从未说过是容的事,我只是说肯定行得通”一戴明(W.EdwardsDeming)最常见的失败原因有:(1)高层管理决心不足;(2)高层管理没有新自策划及推动;(3)缺乏清晰的目标;(4)产品导向而非顾客导向;(5)公司制度缺乏弹性;(6)质量政策执行不力;(7)“反应式”的质量政策.1.1.2TQM之特点最常见的成功原因有:(1)高层管理有无比的决心及毅力;(2)全体员工皆明白保证质量是每一员工的责任;(3)清晰而明确的目标;(4)公司制度有高度弹性,能为质量政策服务.1.1.2TQM之特点3)TQM的基本假设(1)保证质量并不单是质量检查部门的责任;(2)保证质量并不单是生产部门的责任;(3)所有部门对质量都有直接或间接的影响;(4)保证质量是每一员工的责任;(5)保证质量并不是每一员工天生例性得的工作;(6)保证质量必须通过系统的沟通、教育、训练等来达到;(7)“全面优质管理”的动力来自高层管理;(8)“全面优质管理”的成功有赖于上下一心.1.2质量管理的演变1)质量控制(1)订单标准---预先决定规格标准及检定方法与程序;(2)对照符合程度---把成品与原定标准对照,检查符合程度;(3)补求行动---决定重、做修补或报废.2)质量保证(TQC)质量控是指在事情发生之后去控制质量,质量保证则是在事前确保质量达到所需的水平.3)全面质量保证强调保证质量并不是一两个部门责任,而是必须得到大部份甚至全部部门通力合才可奏效.1.2质量管理的演变4)全员质量保证质量保不单是所有部门均有责任,各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与.积极参与的方法有很多,其中一个最有效且已得到国际广泛注意的,就是质量圈制度(QralityCircles)5)全面优质管理突出了顾客导向的重要性,更主动的、更频繁地、更深刻地去了解顾客现有及潜在的需要,然后运用不断改进的方式,精益求精,务求能比竞争对手更能满足顾客的期望.1.2质量管理的演变6)ISO9000是一种国际认可的质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 .以下是以上几个概念的图解:质量控控制QCQATQAWQAWQAQCTQM1.2质量管理的演变1.3质量成本总质量成本失误成本检验成本预防成本未推行全面质量改进推行时间全面质量管理全面质量管理质量成本1.2质量管理的演变预防成本是一切预防性措施的费用,使如培训、流程分析、设计改良、包装改良等.检核成本是检定原料、半制成品、配件、零件、制成品的费用,其中包括使用前的检定、生产过程中的检定、以及生产完成的测试等.失误成本则包括因内部失误或外部失误而招致的成本.内部失误是指因为不合规格而重做、修理、改装、报废等,是未到达顾客手上而发觉的失误:外部失误是指产品或服务与顾客接触后才出现的失误,所涉及的成本可能是转换、赔偿、减价、维修、责任索偿甚至官司等.1.2质量管理的演变1.4TQM的支柱1.4.1卓越领导TQM不是命令出来的,而是各级管理人员领导其下属创造出来的.领导者是设计师(假设公司是一艘船,也许大家会把这艘轮船的领导者学作船长?领航员?舵手?)领导者是仆人---忠于自己的事业理想.领导者是教师---领导者的责任是界定真实情况.1.4.2顾客导向.聆听外部/内部顾客的心声,与顾客建立共鸣.以顾客导向的理念来衡量公司现有制度的适用性.要留意并预测顾客需求的变化,而且根据这种变化采取措施.1.2质量管理的演变1.4.3不断改进若要保持强大的市场竞争力,必须在不断改进的速度上比竞争对手快.不断改进的三个层次:个人、部门(或小组)和公司整体,而公司整体的不断关键因素.1.4.4全面参与为满足顾客需求所涉及的内部及外部的人员(包括供货商、分销商、代理商等)都要全面参与.应发挥团队作用---如高层管理人员组成“领导策划小组”、由中层管理人员(部门内或跨部门)组成的“不断改进小组”、由基层人员组成的“质量团活动”等.1.2质量管理的演变1.5专家名言1.5.1戴明的“十四要点”(1)创造产品与服务改善的恒久目的---最高管理层必须从埋头于短期目标,转变为长远建设,以最妥善地满足顾客需求.(2)采纳新的哲学---绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、不合格的产品和服务.(3)停止依靠大批量的检验---而是改良生产过程.(4)废除“价低者得”的做法.(5)不断地及永不断地改进生产及服务系统---在每一活动中低浪费、提高质量.1.2质量管理的演变(6)建立现代的岗位培训方法---明确培训需求、注重培训效果.(7)建立现代的督导方法---督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方,当知道后,高层管理采取措施.(8)驱走恐惧---所有同事必须敢于提高问题、表达意见.(9)打破部门之间的团队---团队精神;跨部门的QCC有助于改善设计、服务、质量和成本(10)取消给与员工计量化的目标.(11)取消工作标准及数量化的定额.(12)消除妨碍基层工工作畅顺的因素.(13)建立严谨的教育及训练计划.(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构.1.2质量管理的演变1.5.2朱兰的“突破历程”(1)突破的取态--管理层必须证明突破的迫切性,其中质量成是很有说服力的资料,应把预期的成果用具体数量--如投资回报率--表示(2)突出关键的少数项目(3)寻求知识上的突破.(4)进行分析.(5)决定如何克服变革的抗拒.(6)进行变革(7)建立监督系统1.2质量管理的演变1.5.3哥斯比<<质量免费>>的作者的“十四点真言”(1)管理层的决心---要求所有员工不折不扣地根据质量要求来行动,唯一的选择是提出建议让公司改变质量要求,以让顾客更满意.(2)质量改善委员会---由部门主管组成,其使命是保证各部门和全公司采取所需之行动.(3)质量量度(4)质量成本评估(5)质量意识(6)补救行动.(7)“零缺点”计划1.2质量管理的演变(8)督导员训练(9)“零缺点日”(10)目标制度(11)消除导致错误的原因(12)表场杰出贡献(13)质量议会(14)从头再做过1.2质量管理的演变1.5.4名言总结(1)高层管理的决心及参与.(2)群策群力的团队精神(3)通过教育来提高质量意识.(4)质量改良的支术训练(5)制定衡量质量的尺度标准.(6)对质量成本的分析及认识(7)不断改进活动.(8)各级员工的参与1.2质量管理的演变1.6美国BALCLRIGE国家优质奖简介BALCLRIGE优质奖图示信息及分析质量策略的策划人力资源的运用质量保证系统领导质是结果客户满意程度1.2质量管理的演变“BALCLRIGE国宾策瘵”是美国国会1987年设立的(BALCLRIGE是美国前商务部长),已是美颁发给企业的最高泞誉奖.“BALCLRIGE国家优质奖”的基本观点“1)质量是有顾客界定的;2)高层管理需要创造明确的质量价值观,并将其溶入公司的日常操\作中.3)卓越的质量要靠优秀的设计、良好的执行制度和过程来达到;4)不断改进必须成为所有制度的和过程的管理内容;5)缩短所有操作和程序所需的时间,是质量改进一个重要组成部分;6)操作所及决策必须以事实和数据为依据;1.2质量管理的演变7)所有员工都要接受适当的训练、都要全面参与与质量有关的活动;8)所高设计的质量、加强次品和废品的预防.9)公司必须对供货商清楚说明质量要求,与供货商携手改善质.评分内容1)高层领导(95)高层管理的领导(45)质量管理(25)社会义务和公民责任(25)1.2质量管理的演变2)信息与分析(75)质量管理、业绩数据及有关资料(15)与竞争对手的比较(20)公司整体性数据的分析与运用(40)3)质量策略的策划(60)策划流程(35)质量及运作计划(25)BALCLRIGE国家优质奖“七要素”评分比例1.2质量管理的演变4)人力资源的发展及管理(150)人力资源的策划及管理(20)员工的参与(40)员工教育与培训(40)员工的表现与表彰(25)员工的福利及满意程序(25)5)流程质量管理(140)优质产品及服务的设计与引进(40)产品及服务的流程管理(35)事务流程及支持性服务的管理(30)供货商的质量(20)质量评定(15)1.2质量管理的演变6)质量及运作成果(180)产品及服务的质量成果(170)公司运作的成果(50)事务流程及支持性服务的成果(25)供货商的质量成果(35)7)顾客向及顾客满意(300)顾客当前和将来的期望(35)顾客关系管理(65)向顾客作出的承诺(15)顾客满意程度的确度(30)顾客满意的成绩(85)顾客满意的比较(70)---与竞争对手比较2.TQM工具---QCC2.1IQCC是什么?QCC的全称是QualityControlCircles,中文意思是质量管理小组.但也有其它的叫法,如质量改善小组、质量活动小组、零缺陷小组、完善小组、工作改进小组、进取圈等等.1962年日本首创了QCC,并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作据统,在日本100企业中约有11%是推行QCC活动的,由于QCC在日本取得了成功,被其它国家广泛开注,特别80年代以来,东南亚等国企等纷纷引QCC活动,在香港QCC活动也是非常普遍,由于中国的对外开放,香港很多企业在珠江三角洲相继设厂,也将QCC的活动引进了大陆.2.TQM工具---QCC2.2为什么会有QCC?企业管理的发展是遵循着从实践到理论,又从理论回到实践去验证的过程,这个过程经历了一百年的历史,从初级到高级的发展,然而,由于人们善于运用前人累积的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ,很多成的现成的管理可以为企业所利用,可以在这基础上进一步完善管理,并且都是在普遍的原理上以及同深的手段的技术上进行的,这就产生了管理的一种错觉,管理是管理层的事,是工程技术人同的事,忘记了管理的历史发展过程,生产活动的人是创造历史的,他们是最基层的人,是生产力发展过程,生产活动的人是创造历光的,他们是最基层的人,是生产力发展最基本的因素,人们从历史哲学的观点去认识企业管理的时候就意识到质量改善最活跃的最广泛的基础是从事生产活动的人,他们直接参与管理才是管理真正的含义,而管理的主要内容是质量,重新认识了实践、质量变革以及人的意义与重要性,基于这点认识,就产生了QCC.QCC表达了人们改造企业的愿望,也是质量管理人人有份的最好的表现形式.2.TQM工具---QCC2.3QCC的功能是什么?QCC的功能主要是有三点：(1)解决日常工作中容易被忽略的问题,它的意思是从小事做起,完善工作.(2)解决日常工作中经常暴露的问题,它的意思是解决已出现的]问题;(3)主动变革、改关,它的意思是依靠集体的智慧,功克技术、工艺的难关.对象为:1)改善工作环境2)改善产品质量;3)提高工作效率.2.TQM工具---QCC2.4QCC的特点是什么?QCC的特点是:(1)广泛的群从性,从企业内部最基础的群体组织QCC活动,由参与生产活动的人去解决他的切身的问题,从实践中解决现实的问题.(2)自觉参与,由于生产暴露的问题最有体会的是生产者本身,解决问题是他/她最直接的得益者,他/她也最容易了解问题的本质,有一股解决问题的热情和满足感,自发性很强,利用这一特点,QCC应该是自觉参与的.(3)组织上灵活性,由于QCC来自于最基本生产活动,生产活动所反映的问题无规律性,无时间性,故此它要灵活对待,QCC小组也因此不是固定的,因应情况决定其活动方式.2.TQM工具---QCC(4)组织上自主性,由于QCC活动的自发性,必然要求自主性,由问题的本质决定解决手段和方法,这些过程要求他们在掌握自己的情况才能发挥其解决问题的功能.同时,在组织上可以支配小组内部的一切活动,在其项目范围内不与干预,是应得到鼓励.(5)组织的民主性,由于QCC的功能之一是发挥集体的智慧,由生产活动的直接参与者去解决他/她自身的问题,提出以及表达他/她的意见,放胆说、我要说,这只有民主的环境才行得通,必须给予他们这样一个自由的空间才能发挥他们最大的积极性,只有他们感兴趣项目正在实现时,他们的潜能才是真的.2.TQM工具---QCC2.5QCC精神.精神之一一股干劲;三个皮匠;五只手指;七件工具.精神之二蚂蚁啃骨;相信自己;取长补短;自我提高.2.TQM工具---QCC2.6QCC的组建有问题就有QCC小组,QCC可以在两种情况下产生:(1)先有课题;(2)寻找课题;不管是出于任种情况都应遵循以下组建原因:(1)自原参加、自由结合(2)灵活多样、不拘一格(3)不数不应过多,一般是3到10人(4)谁提出项目,谁可组建2.TQM工具---QCC2.7QCC小组的操作2.7.1建立QCC运作章程建立QCC运作章程首先应由公司的领导去考虑,我们不能将QCC活动看成一场运动.这与促销活动不同,受产品和时机的影响,应当将此看成是一件持续的活动,是质量管理的一个重要环境,所以一个运作的章程是必不可少的,这个章程是阐述QCC组织原则、QCC委员会、QCC备案制度,QCC成果的评选制度等,这是QCC洗动的首要条件,同时,也是表明公司领导对QCC活动的实质性支持,以及给予开展这项活动的基层人员的信心和提供依据.2.TQM工具---QCC2.7.2QCC备案制度每个QCC成立的前提是立项,确立项目要有一个备案制度,首先QCC的设立及设立的项目被得到承认,因为它要占去公司的一定资源,所以登记手续是必不可少的,这个制度是QCC小组开展的活动有一个总体的概况,第一是让QCC小组认为他们被重视,第二是为以后的QCC评选活动作好基础.第三是从中知道对QCC提供哪些帮助,第四是知道改善的活动的内容.2.7.3QCC活动设立项目及目标时要注意问题设立QCC活动及目标时一般“短、平、快”,“打一枪换一个地方“为原则,不可将QCC活动转化研究机关,故此应当注意:(1)项目不应太多2.TQM工具---QCC2.7.3QCC活动设立项目及目标时要注意问题(2)项目相似时,应做归并工作,归并后应以先报先得的原则.(3)项目相同时,除了可以遵循先报先得的原则外,还可以让两个QCC小组在QCC委员会而前表述其解决问题的方案,以优摘取.(4)如果某一项目可以覆盖另一项则应取消另一项目.(5)审批的结果应公开.2.7.7QCC要选定一个组长,负责整个项目的工作,任务的分配以与上级其它部门接触,小组长应有指导的能力,是组员中较有权威者,通常不应为普通的生产工人.也可以立项后由管理层指定,由他去组合小组成员,必要时,小组选一个文书人员负责小组工作的有关文件整理及打印、分发.2.TQM工具---QCC2.7.5解决问题的过程当确定项目之后应:设查现状分析原因设定目标制定对策对策实施对策效果确认PDCA标准化总结下次课题选定为使解决问题能免更具效果,我们提出QCC的25字技巧:各个击破以点带面利用资源实用原则就事论事观察+数据同时,必要的常用的一些实用技术也应为QCC成员所掌握2.TQM工具---QCC2.7.5解决问题的过程QCC的实用技术(详细解释见附件1)七件工具5M+E防错措施PDCA能力指教PPM动作分析/人机工程分析质量成本2.TQM工具---QCC2.7.5解决问题的过程QCC小组活动主要是在正常的生产活动之外的活动,它体现的是组员积极的参与性,故QCC小组活动要认真地作出计划的安排,一个活动的详细计划是必须的,该计划表说明了参与的小组成员解决问题的项目、目的、范围,小组成员具体负责的内容、方法、措施甚至资源.活动的时间以及进度,也就是5WIH:WHY(为什么),WHAT(做什么),WHERE(在哪里),WHO(谁去做)WHEN(何时做),HOW(怎样做).2.TQM工具---QCC2.7.7定期的小组会议,小组各成员承担的内容要通过小组会议进行跟催、交流这些小组会议应规定阶段进行,会议应留下记录,必要时,活动的进展的向有关人员通报.2.7.8QCC活动与正常生产/或工作的协调当要进行的课题影响生产时,应预先做好计划并得到认可,QCC小组的活动往往需要占用一定的仪器、设备、工作甚至是生产的人员配合,这时不能光考虑QCC自己问题,还应说服受影响的部门,得到支持后方能展工作.为此,一个实施计划是必要的,为实现这些计划进行的协商也是必要的.2.TQM工具---QCC2.7.9活动的数据信息的收集QCC的数据信息的收集是QCC小动的关键,QCC要解决的问题无非是生产效率得到提高,工作方法得到改善,工序得到平衡,不合格品得到解决.但要证明这些只有收集活动的数据和有关信息才能说明问题,特别活动前与活劝的后数据比较,且这些数据可以重复得到验证的,这也是QCC小组一个严谨的科学工作态度.2.TQM工具---QCC2.8如何维持QCC活动?2.8.1领导的支持有不少企业知道QCC活动的意义,也轰轰烈烈地开展了一阵,但很快消沉了,根本的原因是没有得到领导重视,领导的重视不是体现在领导过问一下QCC的情况,开心一下QCC的进展这些表功夫,而是必要的推,如QCC的项目审批,资源的配备,技术的支持,活动的监察信息传达的途径都要做一些具体的事,甚至是指定某一领导以一定的身份参与,以表达这种姿态,特别是当QCC小组提案上交时,如果得不到及时的响应,那么就很容易挫伤他们的热情,当QCC活动需要某些技术支持而得不到时,项目就会流产,QCC活动虽然很多都是小打小闹,但千万不能看不起.2.TQM工具---QCC2.8.2每个QCC小组至少有两个项目怎样才算一个项目?解决了实际问题的就算是项目,不管其有多么容易,哪怕只用了1小时,但必须有一个完整的过程,对于一些举手之劳又碎又杂,但以无须动用任何资源却又是QCC做了工作的只列入成绩表而不作为独立的项目,QCC经常持有两个项目是这种前提下的含义,有至少两个项目在于会使QCC感到不断有问题需要解决,从心理上解决一时性的问题.2.TQM工具---QCC2.8.3QCC人员的培训推行QCC活动的重要一环是对QCC人员的培训,因为QCC活动太多是由基层人员参与的.仅靠他们对解决问题的热情是远远不够的,如果不懂重方法和一些基本知识:如产品结构、工艺原理等,那么当他们面对困难时应显得步履艰难.QCC活动本身就是提高员工素质的一种手段.培训基层骨干的有效途径.有不少公司就是通过QCC小组发掘人材的,特别是中层管理人才,所以必须提倡这样的口号:培训、培训再培训.2.TQM工具---QCC2.8.4QCC的评选活动QCC活动的根本目的是解决作业过程的实际问题,QCC成员的满足感是这些活动的动力.对他的成果应给予肯定和鼓励.通进QCC的评选活动达到这一目的是最有效的方法.(1)评选活动要得到领导的重视和支持.(2)评选活动是一个正规的活动.(3)评选活动一定要做到有效宣传.(4)应建立QCC成果档案(5)公平、公开,做到以上五点应建立QCC的评选制度2.TQM工具---QCC2.8.5奖励制度QCC活动主是在正常生产时间外进行的,这些努力付出时,领导口头表扬是远远不够的,一项QCC成果本身就具价值带来经济利益,对他们的成绩通过实物得到肯定时,就等于他们付出得到了回报,持续的积极性是建立在这种心平衡之上的.故此,奖励制度是必不可少的.2.8.6PDCAPDCA是指计划执行检查纠正新计划,这是一个循环,若这循环有尚未解决的问题,那么就开始另一个PDCA循环,永无止境,达到持续改善的目的.2.TQM工具---QCC2.8.7资源及活动经费没有资源,任何的活动都是一句空话,要使QCC持续不断,配备资源是对QCC活动的一种响应,让QCC小成咒感到:在于小组本身是否有项目,而不担心是否可以实现项目,QCC小组成员信心由此而产生.3.TQM与ISO90003.1ISO9000在TQM的地位目前,不少的已推行ISO9000的企业都想进行TQM的管理,原因是,1.他们已认识到ISO9000认证模式的标准只是质量管理方面一些基本要求,注意的是质量保证,是产品的结果,保障顾客及消费者的利益,过程的方法并不开心.因此,ISO9000并不能满足他们的实际的管理要求.而事实上,超出ISO9000的管理方面还有很多,这样,在它的基础再迈向TQM的管理是必然的事.3.TQM与ISO9000ISO9000在TQM中的地位.众所周知,ISO9000是第二产业的产品,它的形成经历了如下的几个阶段:质量检验阶段质量控制阶段质量保证阶段ISO9000全面质量保证阶段全面质量管理阶段以上的几个阶段反映了人们对质管理认的发展,至1987年ISO9000的颁布,开始了人类对质量管理的标准进程,以一百多年工业发展换来的管理的结晶通过标准的形式为后来者采用,避免人们重复历史3.TQM与ISO9000ISO9000在TQM中的地位.曾犯的错误,避免人们去做一些前人做过的探索,但是由于标准带有通用性,它既代表了标准颁布前一个历史时期较先进国家的企业质量管理水平,又要照顾对达不到这些水平的地区及什业的推广,故此,它要考虑当的折办法,最好的折识就是ISO9000的推广也要他阶段性,这阳段性的只能在标准的内容中去反映,如最初阶段是基础推广阶段,统一人们对质量观念的理解,统一质量管理的一般模式,这时,标准只能反映达到产品质量起码要符合的要求,而不是全部要求,特别是不能代表现今现代化管理公司的要求,这一阶段只能说是接纳及带动阶段.但有一点是基本的,那就是它代表了那些具有先进企业管理的企业的愿望,他们极想提出整体的质量水平,因为他们的成本,他们的管理担心不是自己,而是组合一个产品需要到的大部份配件的质量;凭他们的影响是有限的.借助标准化的形式是有效达到目的方法,这种呼声就促使了ISO9000变成了事实.这样我们就很清,这时候我们不能过分夸大ISO9000的作用.当企业应用了ISO9000之后自然会现这点:ISO9000只是为TQM打下基础,下一步才是TQM.3.TQM与ISO90003.2国际准化组织(ISO)规定每隔5年标准进行检,检查的结果一都会导致版本的修订,到目前为目仅修过一次,就是我们目前使用1994版ISO9000标准.现在正作第二次修订,准备在2000年发布第三版ISO9000标准.这项改版的重点已不是贯目标问题,而是提高管理水平的问题.所以它将一些新的内容加了进去,这些内容主要是:顾客满意度评审竞争对手的比较信息和人力资源的管理对管理过程进行开发和设计产品过程的度量持续的改善3.TQM与ISO9000增加以上内容后,新的标准就已经向TQM靠近了,它将更迎合合从多企业的发展需,在很大程上会真正解决企业的问题,不仅是内部问题,而是外部问题,我们将TQM的基本内容与新版的ISO9001作一比较,就发现它们之间极其相似.3.TQM与ISO90003.TQM与ISO90003.3用TQM统一和完善ISO管理至目前为上,因际标准化组织在管理方面颁布过两套标准ISO9000和ISO14000这两套标准都有很强的针对性,一个讲的是质量管理体系,一个讲的是环境管理体系,而在TQM中,这两方面都是其中的内容.由于全面质量管理的内容已超出了ISO9000的范围以及ISO14000的范围.故此,ISO9000的修订有意识地将它们共通的地方融进去,如管理板块的划分ISI9000与ISO14000基本接近,目的是使它们容易接口,增强其适用性,特别是PDCA循环/持续进改内容在新标准中已明确提出,这点两套标准完全一致.当我们既推行ISO9000又推行ISO14000时,TQM的管理是最好不过的,我们可籍着TQM在一个企业中统一ISO9000和ISO14000,换句话说,建立ISO9000与ISO14000一体化管理体系.从基本内容的比较中,我们可以看出,ISO9000的内容演变是新时期企业管理的要求.3.TQM与ISO90003.4ISO9001:2015全面优质管理思想四大部分表达了管理上的逻辑关系,第一、二部分为基础部分,有了第一、第二部分才有第三部分的过程和管理,第四部分是继第三部分而民开的检查和改进,它们也遵循着死循环的原则,即:检查和改进(C、A)资源管理管理职责过程管理(D)P4.实施纲领4.1调查问卷(见附件2)4.2阶段划分:酝酿决策决步推行成熟创新2~7个月1个月2个月5个月2年3年4.3酝酿和决策酝酿---了解、探讨TQM的阶段;决策---高层管理者可召开一个由管理层参的“TQM在本公司应用”的研讨会.此时,应考虑三种改善质量的机会.持续性的(要处理的问题是“我们的事情做好了吗?”)、周期性的(评估“我们的做的事情是对的吗?”)、偶发性的(定义“我们哪里出错了?我们要如何处理?”)4.实施纲领4.4起步:行动计划1)成立指导委员会2)委任统筹主任3)进行全面优质评价4)聆听顾客心声5)了解竟争对手动态4.实施纲领4.4起步:行动计划6)制定或修订质量政策7)制定策略性的质量目标8)决定是否申请任何证书或奖项9)分析质量成本10)制定质量善指针4.实施纲领4.4起步:行动计划11)模清管理人员接受程度12)检计现存所有委员会及会议功能13)确定5个攻关的改善项目4.实施纲领4.5推行方法1)向全公司宣布全面优质管理推行计划2)分层向下传达期望与步骤3)进行基础培圳4)委任及训练辅导员5)内部增强传达市场信息6)成立攻关小组4.实施纲领4.5推行方法7)重新制定入职培圳计划的内容8)检讨现有奖励制度9)重新界定聘请及晋升准则10)成立“全面优质管理评议会”11)庆祝获得初步成绩4.实施纲领4.6质量的量化管理1)设定量化的管理“市场上最强大的公司是哪一个”---我们怎样赶超他?依靠质量改善公司、部门、个人都设定量化的标准2)定期做意见调查---一种有效的量化管理方法(1)关于改善质量的三种重要意见调查:对外在客户的调查---了解他们对某一特定产品或服务的感觉对内在客户(员工)的调查---了解他们对公司其他部门服务和产品有何感觉.4.实施纲领4.6质量的量化管理(2)对这三种调查所使用的原则:定期进行调查的结果必须和相关人员沟通针对调查结果制定改善计划---例如:针对“公司内有60%的员工怀疑目前质量小组的作用”,如果在60%在设定的标准之上的话,就应认真考虑这个问题了.3)质量管理的处方---吸收大量的信息(内、外:竟争对手;市场、技术、大环境等)4)质量费用(COQ,CostofQuality)调查---通过此项工作可以看到:预防比发现、比更改更重要;调查结果也可以改进的基础.4.实施纲领4.6质量的量化管理哪些工作程序需要量化管理?---选择我们认为与要求不符合程序,或者是能提供重大改善机会的程序.程序中哪一个部分?哪一项要求?为什么选择这一部分/这一项要求?---改善这一部分/这一项要求会节约资金或时间吗?如果达不到要求,会不会造成浪费或挫折感?怎样收集资料?----设计一个检查表谁负责收集资料?要使哪一种图?谁负责记录数据?如何将信息传递给有关人员?谁应该根据得到的信息而采取行动?6)进度----监督质量管理的方法5.TQM推行实务5.1如何推动全公司的质量活动我们也曾经谈及TQM的一个主要内容是QCC活动,其实QCC活动是带有倾向性的,那就是制造方面,很少企业将QCC活动扩展到其它职能部门,原因是那些部也有改善活动,但不是QCC活动因为人员为数不多,如果组成QCC小组的话,那就相当于原班人马,平时的活动,所以全公司的质量活动并不是我们这里讲的QCC活动,要推动全公司的质量活动,首先我们明白全面质量管理意思,根据ISO8402的定义,全面质量管理就是:照抄ISO8402的定义.要贯彻TQM的思想首先我们要理解什么叫“全面”两字,我们是这样解释的.5.TQM推行实务5.1如何推动全公司的质量活动所有的受益者---顾客、社会、员工、分供方全员---组织结构中所有的部门和所有的层次的人员全层面---组织结构中所在层面、纵面全方位---纵向与构向、内部与外部、市场与生产全过程---影响质量活动的所有过程,自始至终.全渗透---无孔不入的工作.全部可利用的方法---统计方法、QCC方法、专业技术方法、组织管理方法、计算器应用、标准化、计量工作、信息工作等.5.TQM推行实务5.1如何推动全公司的质量活动全部的质量---产品质量、工程质量、工作质量、环境质量、服务质量、设计质量、辅助过程质量、使用质量等.全时空---过去、现在与未来以及全部的时间全新的概念---随时更新管理的概念.全息---全部及全新的信息全部的内容---人、材、物、信息、时间全部的条件---内部、外部的条件、环境“全面”的意思已经告诉我们行动的方向,但要实“全面”两字,显然我们是无法一步登天的,除了我们上一节讲到TQM的实施纲要外,我们这里讲的实施有效的具体做法,首先我们必须完成以下5项基本工作5.TQM推行实务5.1如何推动全公司的质量活动(1)功以分解至不可再分之单元(2)组织结构的评审由下而上(3)将全部现有质量的条件、对象、内容文件化(4)过和解剖或改造(5)成本的评审及控制要做好以上工作管理人员的素质是至关重要的,所以TQM强调始于培训,终于培训,从竟争的角度上看5P也可作为TQM的一个原则:PEOPLE---人PRE--SEE---预见PLANING---策划PRICE---成本PRACTICE---运作5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意顾客定义:供方所提供产品或服务的接受者注:(1)在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 情况下,顾客可称为“采购方”(2)顾客可以是,例如:最终消费者、使用者、受益者或采购方(3)顾客既可以是组织内部的,也可以外部的而产品的定义又分为4种:硬件、软件流程性材料及服务.任何一个企业离不开以上定义的范围,由于顾客的定义中顾客既可以是组织内部的,也可以是外部的,这样我们组织内部任何一个部门都有存在顾客.那么要取得顾客的信任,令顾客满意我们就应该:5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意(1)建立顾客为主导的思想了解清楚顾客的要求和期望,管理就已经成功一半,因为我总可以找出办法去满足顾客的要求,产品要卖出才有意义的,顾客买到需要的产品,管理才有意义,原则应用的质量管理都是徒劳的,我们称此为假装管理,如果我们不以客为主导,那么我们的管理是盲目的,对开发产品的企业性质来说,了解顾客的要求和期望,通常有两个阶段:产品前及产品后.产品前的方法有:用不同的外观设计由顾客决定用不同的性能数据,试验结果由顾客作出比较.毫不隐瞒地向顾客表明产品的先天弱点.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意细心记录顾客的使用过程和使用习惯.发出调查问卷了解潜在要求.走访顾客.走访市场.产品后的方法有:调查记录顾客的使用效果制造者以顾客的身份去使用建立信息反馈徐径.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意(2)对顾客直接提出的要求要加以评审不管顾客的何种立场提出要求都可能是我们改善产品及管理的机会我们都应该加以评审,正如ISO9001的4.3要素那样,目的是明确和理解他们的要求,以便成为我们的行动指南.(3)以现有的信息确定顾客的满意度或不满意度指标.用信息和统计方法去了解自己在顾客心中的地位是不可缺少的,特别是竟争日趋激烈的时代,很多顾客都对其供方建立了评估的制度,我们的表现,顾客是清楚的,通常我们可以有两种方法:(1)由顾客定出满意或不满意度指标.(2)自己根据信息的统计运定出顾客满意或不满意指标.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意这些指标至少有三项:质量指标成本或价钱指针按时交付的指标质量指如PPM,顾客监察时对质量体系的评分指标,投诉次数等.成本/或价钱指针如减少顾客额外运输费用,而这些费用是因为供方的安排失误而产生的,附加的顾客的使用费,这些费用是因为供方的产品在顾客现场使用时缺陷才发现或暴露而令顾客不得付出了诸如维修费行政费等其它的费用.按时交会的指标如100%按时交付,不能提前3天交付或不能延迟3天交付等.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意(4)建立顾客投诉及时作出反应的系统对于任何顾客的投诉不管其合理还是不合理都要作出及时的反应,以表明你对它的重视,要建立一个系统来确保这一点,虽然不少公司已根据ISO9000的要求已建立了该系统,但在及时作出反应上却是做得不够的,原因是:(1)没有完善的可追溯记录;(2)一切要等结果出来后才作出反映;(3)责任不清;在顾客的心中,你无法作出实时的反应,你的管理系统一定有问题.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意(5)所有的顾客都是一样的特别指出的是对待顾客的态度上很多人存在厚薄之分,大客则重视,小客则无所谓,有些公司甚至不对小客资料作任何的统计,对其投诉的明显地怠慢,这样的管理其实已经存在危机,时间会证实这点.(6)在组织内各部门明确顾客的关系因为显客的定义清楚地指出顾客可以是内部的,所以我们对顾客的观念应该是立体的,仅满足外面的顾客只是平面的要求,然而,我们大部工作是内部之间互相的满足,所以,各部门都应该有接口的活动,都明确三点关系:上部门/本部门/下部门.5.TQM推行实务5.2如何取得顾客的信任、令顾客满意根据满意顾客的要求的原则:第一步首先明确顾客是谁,第二步他的要求是什么?第三我用什么方法去满足,每个部门都应该将自己看作是一个独立的系统,存在管理,存在被顾客的评价,存在受到你的供应方的影响,如果每一个部门都这样认为时,那么,我们就可以展开更为深入的和系统工程,每一个在线的员工,当他正在从事手上的作业时,他应做到这项工作是为那个顾客做的他的要求是什么?这样才能建立起顾客至上的观念,在第一线的员工来说,最终顾客对他来说太遥远了,他实在也无法把握,而事实上,最终顾客要求是分解至不同的工序上去实现,故此,一线员工只清楚他知道工序的要求是什么就足够了.持续改善技术1.因果图2.能力指数(Cp,Cpk)3.柏拉图4.控制图(计量图、计数图)5.直方图6.PPM7.问题的解决办法8.质量成本9.设备总效率10.与同行最优者比较11.动作分析/人机工程分析12.防错措施持续改善技术1.因果图因果是表示质量特性原因关系的图.产品质量在开有成的全过程中,一旦发现了问题就要进一步寻找原因,采用问.诸葛亮仓.的办法,集思广益,然后把大家分析的意见按其互相问的因果关系,用物定的形式反映的一张图上,以取来分析,寻找产品质量问题产生的原因和主要原因,因果图又叫特性要因图、石川图、树技图、鱼刺图等.如下图:大原因小原因主干线质量问题持续改善技术2.能力指数(Cp,Cpk)工序能力指数定义为技术要求与过程能力的比值,即:Cp=T/6(T不公差,为特性值的总本标准偏差)工序能力指数的计算包括分布中心与公差中心重合(Cp)以及偏离(Cpk)两种情况.(1)当分布中心与公差中心重合时:Cp=T/6(2)当分布中心与公差中心不重合时:Cpk=(1-k)Cp=T-2|M-T|/6持续改善技术3.柏拉图柏拉图又称排列图,是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图,它是由两个纵坐标,一个横坐标,几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比折线组成的图,它的基本图形,如下:项数累计(%)N=甲乙丙丁戊其它0项目持续改善技术4.控制图(计量值,计数值)控制图又叫管理图,它用于分析和判断是否处于控制状态所使用带有控制界线的图.计量型的控制图包括均值---极差控制图均值---样本标准差控制图中位数---极差控制图单值---移动极差控制图等计数型的控制图包括不合格品率控制图不合格品数控制图等持续改善技术5.直方图直方图是通过对数据的加工整理,从而分析和掌握质量数据的分布状况和估算过程不合格率的一种办法.将全部数据分布若干组,以组距为底边,以该组相应的频数为高,按比例而构成的若干矩形,即为直方图,其基本形式如下:T持续改善技术6.PPMPPM的英文全称是PARTSPERMILLON意思是每一百万件产品中有多少件不合格品数,有些时候PPM也称POINTSPERMILLION意思是被检查的每一百万的点有多少个缺点数,PPM是一种质量水平的统计方式,它表示了一个企业对产品质量控制的信心,若PPM值低,则说明其产品质量水平稳定,有些先进的企业,其统计方式已经用到PPB,即每10亿件产品中有多少件不合格品数,表示这些企业已经具有相当强的竟争能力.持续改善技术7.问题的解决办法当外部或内部出现与规范或要求不符合时,供方应采取有效的解决问题方法.当出现外部不符合时,供方应按顾客规定的方法作出反馈,交付问题时,包装问题时,必须按照顾客指定的不同填写格式和报告形式进行.8.质量成本QS的质量成本的含意是指整个供应环发生的质量成本,不仅仅指生产环节的成本还包括采购,交付的超额或附加的运输费用.同时负工序,非增值工序,支持部门的成本也是它的内容.根据QS-9000的要求,质量成和价格是要被评估的,是持续改善和满足要求的要求,是QS-9000的主要精神之一.持续改善技术9.设备总效率设备总效率是指设备的正常使用时间与可投入使用时间之比乘100%,用公式表示为:设备总效率=正常使用工时/可投入使用工时*100%正常使用时---指设备完好状态交付生产的工时可投入使用工时---指设备完好状态交付生产的工时设备总效率反映出设备的管理水平及其制造能力.10.与同行最优先者比较这里主要是指制造工艺、技术、产品性能就信息在可知的情况下与同行最优者比较,同时最优者是企业要超越的目标对象,比较的目的是促进公司进行技术改造,加强竟争能力,增强顾客的信心.持续改善技术11.动作分析/人机工程分析这是提高生产效率,工序平衡的一种方法,能过动作分析和人机工程分析,作出过程环节的最佳组合,也是设计新工艺,新的作业方法的一种思路.12.出错有三种形式:一是技术出错;二是故意出错;三意错.防错措施是针对.无意出错.而设计的,其意思是:当人的能力无法避免出现不合格品时,就设法通过其它一些措施(如机械、工夹具、唯一路径、距离限制、视觉、触觉等)防止出现不合格品.如规定汽车左上右上避免相撞,设置进给行程距离档块关闭,避免机床加工过量等.持续改善技术持续改善技术你的顾客经常有个问题1.当我买你的产品时候我期望得到什么?---产品或服务的规格2.这是我要的东西吗?---规格的功能3.它能够继续发挥我期望的功能?---可靠性4.我要花多钱少买它?---物有所值5.我何得到它?---交付(讯速或按时交付)