项目管理那些事儿

项目管理那些事儿--浅谈项目管理的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和技巧KevinHan2016-05-09初稿2016-05-15定稿微信：KevinHan0769Skype：KevinHan64项目管理观念：项目管理绝对不是项目经理一个人的事情！！！项目管理需要全员参与（TotalProjectManagement-allstaffparticipation)需要公司管理层自上而下有这个意识，并且灌输给每一个员工，直至保安、保洁、司机、甚至饭堂…..项目管理项目是为产生独特性的产品，服务或是成果而进行的临时性工作。项目管理通过运用管理的知识，工具，技能和技术于项目活动上来解决项目的问题或达成项目的需求。通过周密的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标什么是项目管理？工作涉及项目管理，生活中同样涉及：婚礼、旅游、聚餐。甚至泡妞也是需要一点项目管理知识的。项目特点①临时性(Provisionality)②独特性(Uniqueness)③渐进明细(ProgressiveElaboration)项目特点“独特性”是指项目创造的是唯一的产品，与其他成果不同，他也是项目风险产生的重要原因。虽然丰富的组织过程资产、个人经验及项目本身的高度相似，可以为新项目的执行提供全面的参考和借鉴，但由于没有完全相同的两个项目，不同的项目目标、不同的项目环境决定了产生风险的不确定性，因此依然可能有各种不同的风险发生。最好的理解方式世界上没有完全相同的两片树叶，世界上也没有完全相同的两个项目。“渐进明细”，由于项目的独特性，使得项目不确定性增加，所以项目的完整性是在进行中不断完善的，很难把项目的计划和相关的所有内容在项目的最初阶段都描述的非常明确，因此，项目很重要的特征就是逐步完善，渐进明细，项目管理计划等相关的内容在项目结束时也才是最完整的。项目的这一特征需要项目管理者及企业领导层树立一个明确的思想不要逼着你的下属在一开始就给出你完整的计划，即便是重复过很多次的类似项目，也只能说相对完整，否则管理者与执行者之间会产生矛盾的恶性循环。“临时性”是指项目有明确的起止时间，项目只能在一个有限的时间区间内存在，不能无限持续和蔓延。但这并不意味着时间短，小项目可能持续数日，大项目可能经年累月，但只有明确的开始和结束时间，就 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 项目是临时的。项目的临时性与项目成果的“持久性”不同，项目创造的产品、服务和成果是可以长期存在的而且不一定有明确的结束时间。项目管理项目管理中，最费时的是第二部分：计划。启动计划执行监控收尾项目管理——九五至尊图启动规划执行监控收尾项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更计划结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力管理制定人力资源计划组织项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购项目过程知识领域五个项目管理过程九大项目知识领域启动阶段我们需要做什么？很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多人自己乱了。为什么要立项？Why项目目标是什么？What谁是干系人？Who怎么立项？HowWhy：为什么要立项？先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。多问几个为什么，了解最真实目的和需求解决最核心的问题，做正确的事。识别真实的需求有女朋友的人一定很明白这个道理：want≠need。WantNeedWhat：三要素分析上级要求你在成本削减的情况下仍然要保质保量你怎么办？你要学习另一门课程《向上管理》质量范围成本时间投入成本和周期关系曲线成本与人力投入水平启动项目组织与准备执行项目工作结束项目时间项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件What：项目目标是什么？大多数时候，这里有KPI目标：工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位、或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品、或者是准备要提供的服务。周期成本良率客诉…Specific具体性项目目标的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：SMART第一点就是设计和开发经常挑战产品经理的：需求要明确。第二点市场的同学可能会比较头疼。第三点是启动时要考虑的。第四点是要考虑臣妾的能力。第五点，项目管理都是有周期的。Measurable可衡量性Achievable可实现性Realistic现实可行性Time-limited时限性对细节描述可以对目标进行定性或是定量的进行衡量目标应该是可以被实现的在各种因素限制下，目标应该具备可行性在指定的时间内实现目标如何写项目目标对着列出这几点很重要我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在那里完成？负面Who：谁是干系人(stakeholder)关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）项目干系人是指能影响项目决策，活动或者是结果的个人，群体或组织，以及会受到(主观和客观的)项目决策、活动或结果影响的个人，群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响被影响正面外部内部提供建议执行工作识别干系人那些人或是部门会收到项目活动或是结果的影响；由谁为项目提供资源—包括人员、经费、场地、时间等；常见的干系人有：1、发起人2、高级管理人员3、客户和用户(有时候这两个角色是同一个人，有时不是)4、供应商5、组合内的团体6、职能经理(支持团队)7、合作伙伴干系人分析令其满意监督重点管理随时告知低高高权力利益干系人权力，利益方格示例识别干系人分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权力/影响力分析其态度/利益管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 How：怎么立项？立项申请《立项申请书》要点：项目背景分析项目目的项目目标初步范围说明项目里程碑项目组织结构这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。Kick-offmeeting管理层代表项目经理项目团队成员其它干系人代表项目目标PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节参与人员会议主题WBS-workbreakdownstructure工作分解的方法论，涉及到很多细节，需要有足够的脑力来完成这一部分。这一部分也是重中之重工作分解结构面向阶段的分解面向结果的分解创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更容易管理的组成部分的过程。WBS-workbreakdownstructure婚礼1、婚礼筹备计划2、婚礼前期准备3、婚礼前一天准备4、婚礼当天5、婚礼后1.1、决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1.2、确定婚礼预算1.3、草拟客人名单1.4、召集好朋友讨论婚礼计划1.5、确定伴郎、伴娘1.6、确定主婚人、证婚人1.7、成立婚礼筹备组2.1、与婚礼的所有项目干系人沟通2.2、结婚物品采购2.3、新郎新娘形象准备2.4、拍婚纱照2.5、确定婚礼主持人2.6、婚宴预约2.7、婚礼化妆预约2.8、选定礼仪公司3.1、与婚礼的所有项目干系人沟通3.2、确定婚礼当天要发言人的准备状况3.3、最后确认婚礼当天所有物品准备情况3.4、新郎新娘特别准备3.5、准备闹钟4.1、化妆4.2、婚车4.3、抢新娘4.4、迎新娘4.5、酒店准备4.6、酒店迎宾4.7、婚礼仪式4.8、下午休息4.9、晚餐4.10、闹洞房4.11、摄像摄影5.1、费用结算5.2、团队成员庆祝，答谢5.3、物料清点WBS-workbreakdownstructure旅游1、交通2、住宿3、用餐4、景点5、……WBS-workbreakdownstructure任务序号任务描述周期(天)负责人工时(小时)WBS-workbreakdownstructureTips：任务必须100%拆解反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）任务完成的时间一般不超过2weeks，任务分解的越短越好一个WBS项只能有一个责任人，即使有可能其他人也在其中工作，也只能有一个责任人，其它人都是协助或是配合责任人完成该任务。估算时间需要预留出Buffer通常情况下，拆分到4-6层足可以把项目拆分的很细致了。如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远。任务排序不同任务会有其各自不同的先后关系，在规划时候一定要学会辨别其潜在的逻辑顺序；BAFinishStartBAStartStartBAFinishFinishBAStartFinish正推法反推法最早开始，最早结束VS最晚开始，最晚结束甘特图(GanttChart)甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。以提出者亨利·L·甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。风险管理最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。风险风险外部(不可控)内部(可控)历史经验专家建议头脑风暴制订风险管理计划风险管理-PFMEA(POTENTIALFAILUREMODEANDEFFECTSANALYSIS)风险管理大小低高影响力发生概率输入执行与控制工具与方法输出进度计划偏差分析进度压缩资源平衡进度计划更新过程跟踪执行与控制例行项目会议里程碑报告阶段性交付成果审核变更管理目标路径实际路径变更是不可避免的要确保变更是对项目有利，尽量防止不必要的变更所有变更都要被管理变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素这个世界唯一不变的就是一直要变。变更管理流程这个世界唯一不变的就是一直要变。提出变更审核变更实施修改确认查询和度量分析是必要性分析可能产生的影响是否有其他需同步修改的项目内容在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性变更管理程度时项目间低高项目交付及总结-有始有终很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档和个人经验提升的意识。验收、归档、审计财务结算、流程、付款资源处理白皮书客户及发起人反馈意见项目三要素：进度、范围、成本-质量工作量、参与人数、质量评估收获及成功经验问题、不足及改进建议风险控制团队成员绩效评定、庆功及表彰项目管理—内容回顾这个图最好打印出来放在台面上。启动计划执行监控收尾Why：为什么立项？多问几个为什么What：1、三要素分析：时间、范围、成本2、项目目标-SMARTWho：干系人识别及分析-权力/利益方格How：立项申请Kick-OffMeetingWBS工作分解结构任务排序甘特图（项目推进计划）风险管理影响力/发生概率执行与控制变更管理项目交付/总结项目管理Tips多问5次为什么了解干系人在乎的Need；WBS每件任务的负责人只有一个；尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务；”不谋全局者，不足谋一域.当有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要；主动的阶段性回报，让你的领到放心；在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好方法；文无定法，嬉笑怒骂，皆成文章。项目管理也是一样，切记不能生搬教条。一定要flexible；项目管理绝对不是项目经理一个人的事情。项目管理需要全员参与；计划，计划，计划，重要的事情说三遍；“不谋万世者，不足谋一时。”&“人无远虑，必有近忧”。Thanks