学习型组织3

nullnull设计和领导学习型组织黄 怡 李媛媛学习型组织产生的背景学习型组织产生的背景 在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，那些系统拥有严格纵向等级、专业化的工作，以及正式的信息和控制系统的管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 null 学习型组织理论是美国麻省理工学院教授 彼得•圣吉 ，在总结了他的老师 佛瑞斯特 的理论后发展而成的一种管理理论。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。 领导的演变领导的演变背景： 两个维度：微观层面——宏观层面，稳定——无序 微观层面：重点是特定时间的特定个人和特定任务，以及达到特定目标所需的过程和行为。 宏观层面：重点关注整个团体、整个组织以及深刻而基本的思想、价值观和战略，涉及目的、战略、意义和文化。 稳定的环境中人们可以看到历史再现的情况—过去起作用的，未来仍然行得通。 无序的环境中环境要素改变非常突兀，毫无轨迹可寻。null环境稳定无序范围微观宏观领导的演变学习型组织的内涵 学习型组织的内涵 (1)学习型组织基础——团结、协调及和谐 (2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制” (3)学习型组织精神——学习、思考和创新 (4)学习型组织的关键特征——系统思考 (5)组织学习的基础——团队学习 学习型组织的特点 学习型组织的特点 1． 组织成员拥有一个共同的愿景。 2． 组织由多个创造性个体组成。 3． 善于不断学习。 4． 兼学别样 。 5． 扁平式结构 。 6. 无边界行为 7． 自主管理 8． 员工家庭与事业平衡 9． 领导者的新角色 学习型组织的领导 学习型组织的领导 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。 null　1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。 null 2、创造共同的愿景 　　共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。 null　3、服务型的领导 　　 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。 从效率业绩到学习型组织从效率业绩到学习型组织垂直结构例行任务僵化的文化正式的系统竞争性战略水平结构授权的职责适应性文化人际关系网关系战略重视效率业绩的公司 （刚性、理性的模式）学习型组织 （柔性、直觉的模式）两种组织模型任务任务 机械性任务是效率业绩型组织的特点。最明显的例子是大规模生产的流水线作业。每个工人负责重复地完成同样细小的工作，因此不需要很多教育或经验。它有助于提高工作效率，而且专业化的技能和程序更好地保证业绩的稳定性。 学习型组织使用有机的组织形式：这种形式具有更高的灵活性和适应性，而且很少严格地界定下放给低层员工的工作责任和权力。领导者的任务就是给予员工他们所需的信息和行动的权力。系统系统 正式系统的危险在于它一旦被确立，那么信息就不能再无障碍地传递给那些可以利用它们更好地完成工作和向顾客提供服务的员工。 学习型组织鼓励开放式沟通。知识被共享而不是被秘藏，任何有助于组织进步的想法都可能得到实施。战略战略 在传统组织中，领导者考虑的是组织如何对竞争者的行动做出最好的反应，如何使组织适应外部环境的变化，以及如何有效利用现有资源。 在学习型组织中，战略既可以从上层产生，也可以从下层产生。战略还可能从与供应商、顾客甚至竞争者的合作关系中产生。文化文化 对学习型组织来说，最重要的性质就是拥有一种强大的、适应性的文化。学习型组织文化通常具有以下的价值观： （1）整体比部分更重要，各部分之间的界限被最小化。 （2）平等是一种主要的价值观。 （3）组织文化鼓励变革冒险精神和改进。走出枯井走出枯井 一头驴不小心掉进井里，它伸长脖子哀鸣着向井外求救。不一会，驴子的主人听到声音，他立即喊来附近的邻居，商量着如何把驴子弄上来，但大家想了好半天还是一筹莫展。最后，有人说，反正驴子也老了，救填填土把驴子卖掉吧，况且这口枯井迟早要填上的。主人默认了。 于是人们拿起铲子开始填井。当第一铲泥土落到枯井中的时候，驴子叫的十分恐怖——它显然明白了主人的意图。 null 又一铲泥土落到枯井中，驴子这时出乎意料的安静了。此后，人们发现每铲泥土打在他背上，驴子都在做一件令人惊奇的事情：他努力抖落那些打在他背上的泥土，踩在脚下，把自己垫得高一点。 人们不断地把泥土往枯井里铲，驴子也不断抖落打在他背上的泥土，就这样，驴子终于慢慢的升到了枯井口，在旁人惊奇的目光中，一步一步地走出了枯井。 自我超越自我超越 任何事情都不会使我们陷入绝境，在遇到一个问题的同时，我们就会产生一种解决这种问题的能力，当我们受到刺激去应用我们的能力时，我们的能力就会产生变化，并得以提升。 个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源猴子与孙子猴子与孙子 从前，有个在树荫下卖草帽的人，叫卖得十分疲惫，靠着树干打起盹来。等他醒来的时候，发现身边的一堆帽子不见了，抬头一看，树上有很多猴子，而每只猴子头上都戴着一顶草帽 他想到，猴子喜欢模仿人的动作，他就试着举起左手，果然猴子也跟着他举手；他拍拍手，猴子也跟着拍手，于是他赶紧把头上的帽子拿下来，丢到地上；猴子也学着他，纷纷将帽子丢到了地上。 null 卖帽子的高高兴兴地捡起帽子。回家以后，他将这件事情告诉了他的儿子和孙子。很多年后，他的孙子在卖草帽的途中，也和爷爷一样，在大树下睡着了，而帽子也同样地被猴子拿走了。孙子想到爷爷曾经告诉他的方法。 于是他脱下帽子，丢到地上。可是，猴子竟然没有跟着他做，直瞪着他，看个不停。不久，猴王出现了，把孙子丢在地上的帽子捡了起来，还用力地对着孙子的后脑勺打了一巴掌，说：“你以为只有你有爷爷呀！” 改变心智模式改变心智模式 过去成功的经验，极有可能成为今天失败的原因。 组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。看到什么看到什么 父亲带着三个儿子去草原上猎杀野兔。 到达目的地，一切都准备就绪，开始行动之前，父亲问孩子们：“你们看到什么？” 老大回答说：“我看到一望无际的草原、蓝天、白云、我们手中的猎枪和奔跑的野兔。” 父亲摇摇头说：“不对。” 老二回答说：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、奔跑的野兔和绿色的草原。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 最小的儿子回答说：“我只看到了野兔。” 这时，父亲满意的点着头说：“你答对了。”建立共同愿景建立共同愿景 漫无目标或目标过多会阻碍我们的前进，有了明确的目标，才能为行动指出正确的方向，才能在迈向成功的道路上少走弯路。 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。落网之鸟落网之鸟 猎人在湖边布下罗网，许多鸟儿落网了，然而这些鸟很大，带着网飞走了。 猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到哪里去呀，你能用一双腿追上鸟儿吗？”猎人回答：“如果只有一只鸟，我是没办法把它捉住的，但像现在这样，我是十拿九稳的。” 后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去沼泽，一只要去田野，到头来就一起连网掉到了地上，猎人便把他们捉住了。团队学习团队学习 除非人与人之间存在着清楚的共同目标和互信，使双方能够确信个人一时牺牲可以创造后来的共同利益，否则人们本能上总会首先追求自身的眼前利益，结果是集体的悲剧。 团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。鼠灾鼠灾 有一个人家里老鼠成灾，变养了猫，老鼠果真全被消灭了。这个人想：既然老鼠没有了，再每天喂猫就不划算了。猫忍不逃走了。没过几天，那个人家里的老鼠又成了灾。系统思考系统思考 人来群体危机最根本的症结在于：我们片面而局部的思考方式，及由其产生的行动；它造成目前切割而破碎的世界，使我们丧失群己一体感。 透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。null 最后，学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。