管理学(高职高专)PPT课件

书名：管理学ISBN：7-111-20189-2作者：梁士伦姚泽有出版社：机械工业出版社本书配有电子课件第二篇管理的计划职能第四章管理决策第五章计划与计划工作第六章计划的实施第四章管理决策[学习目的与要求]明确决策的含义及其在管理中的地位概述决策制定过程的步骤和基本要求掌握各种具体的定量决策方法的原理运用各种决策方法进行管理决策活动理解个体决策和群体决策的行为特征第一节决策的基本原理一、决策的含义决策是为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定多种可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，从中选出合理方案的过程。决策作为一个过程，一般可划分为四个主要阶段：（1）找出决策的理由；（2）拟订各种可能的行动方案；（3）对各种可行方案进行评价，选出合理、满意的方案；（4）对付诸实施的方案进行评价。二、正确决策的基本要求为了保证决策的正确和合理，决策过程的每一个阶段，都有一定的基本要求。1.抓住问题的要害，明确决策的目标决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和问题的要害。要找出为什么对这个问题而不是其他问题进行决策的理由。案例4-1：1965年11月，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件。在大停电的那天早上，纽约市所有报纸只有《纽约时报》出版了。原来，那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽然有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有往常的一半送到了读者手中。这其中有个原因，据说《纽约时报》刚上了印刷机，时报总编辑就跟他的三位助手发生了争论，争论的问题是某一个英文单词如何分节。据说，争论持续了48分钟之久，恰好占去了时报的一半印刷时间。争论的理由是时报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误。这个理由使得在出现意外停电的情况下，认识不到保证时报每天的发行份数是当时更为关键的目标，从而使正确决策不能有效贯彻实施。可见，明确决策的目标对正确的决策起着很大的决定作用。2.至少有两个以上的可行方案每个可行的方案都必须满足下列条件：第二，各种影响因素都能够定性或者定量的分析；第三，不可控因素的发生概率能够大致估计出来。第一，能够实现预期目标；在制定可行方案时，要注意穷尽所有可能的方案，并保证各个方案之间是相互排斥的。案例4-2：60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：（1）直接发射飞船；（2）在地球轨道上交会后向月球发射飞船；（3）在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两种方案的研制难度，研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭的推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策是正确的。3.对各方案进行综合评价，选出合理满意方案4.实施决策方案，进行跟踪调查三、决策的合理性标准科学管理的创始人泰罗提出的“最优”标准:该标准也是运筹学家和管理学家们一贯坚持的观点。泰罗认为，任何一项管理工作，都富有技术性质，都会像其他工程那样被标准化，制成表格，被接受和利用，而且存在一种最佳的工作方式。(最优是有条件的)西蒙提出的“满意”标准：西蒙认为：以不用数学定量研究而只依靠常识定性分析得出的结果为标准，如果能够得出一个比它更好的结果，那就很“满意”了。美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”标准:他对合理性给出了以下解释：（1）如果没有积极的行动，目标不可能实现；（2）必须充分了解在现有的环境条件下；（3）必须具备分析和评价抉择方案的能力；（4）决策者拥有以最佳途径解决问题的强烈愿望，并能够选出该最佳途径。第二节决策的方法一、确定型条件下的程序化决策确定型条件是指决策的环境条件已知，每一种备选方案都有确定的执行后果，这种情况下我们只需要比较各种备选方案的执行后果就可做出选择了。案例4-3：某个决策者有笔余款，想要获得较多利息，并且有几个备选方案：购买国库券，年利率4.5%；在银行存一年期定期存款，利率2.8%；存银行活期存款，利率1.5%。显然，他的决策条件属于确定型的，各种备选方案的结果也十分明确，不难看出，该决策者应选择购买国库券。（一）定性分析方法案例4-4：小李在某家精密仪器制造公司从事生产工作，每月有两个星期要上夜班。一次夜班时间，小李下一工段的林师傅过来告诉他，有一工件可能无法进入下一工段的继续生产。小李于是抓紧时间去找钳工师傅，让他帮忙确定该工件是否可以校正，其尺寸是否真的有碍下一阶段的生产。钳工师傅查验后，告诉小李该工件可以进入下一工段的生产。有了这个结论，下一工段的林师傅便放心接了工件继续进行加工。反过来，如果钳工师傅定论说，该工件确实无法继续加工，那么就需要来确认谁是该工件的加工者了。如果是小李值班时间的产出品，则要小李缴纳相应罚金，但如果是小李工段上的白班师傅的产出品，则应由该白班师傅缴纳相应罚金。更进一步的说，如果下一工段的林师傅由于粗心而将不合尺寸的工件继续加工，而最后工件完成了所有的工序，却通不过品管部门的检验，那么责任就应由林师傅承担了。上述例子其实囊括了普通常规问题的处理办法：惯例、标准操作流程和组织结构。惯例：是最普遍、最盛行的一种处理常规问题的方法和技术，而与惯例紧密相关的是标准操作流程，它提供了一种教育新成员适合于习惯性组织活动模式的手段，提供了一种将惯用模式公诸于众，经受检验、修正和改进的手段。上述案例中，小李遇到问题后所进行的一系列工作便是典型的按照惯例办事，而林师傅之所以对工件提出质疑，主要是因为标准操作流程的约束。而小李和下一工段的林师傅之所以谨慎处理这个问题，当然是因为组织结构体制对他们的约束。1.线性规划方法（二）定量分析方法常用的线性规划方法有图解法和单纯性法，主要用来解决两类问题：（1）资源一定的条件下，力求经济效益最大化；（2）任务一定的条件下，力求所费成本最小化。案例4-5：生产计划问题某工厂计划期内要安排生产甲、乙两种产品。已知生产单位产品所需的设备台时以及甲、乙两种原材料的消耗如下面表格所示：表4-1甲乙资源限制量设备128台时原材料A4016kg原材料B0412kg该工厂每生产一件甲产品可获利2元，每生产一件乙产品可获利3元，那么应该如何安排生产计划，从而使该工厂的获利最多?上述问题用图解法或者单纯形法求解，可得到最优决策方案为：甲、乙两种产品分别生产4件和2件，在目前的资源约束条件下,这个方案能够使得实现最大利润14元（具体求解见教材的本章附录）。案例4-6：环保问题靠近某河流有两个化工厂，流经第一化工厂的河流流量为每天500万，两工厂之间有一条流量为每天200万的支流（见图4-1）。第一化工厂每天排放污水2万，第二化工厂每天排放污水1.4万。污水从工厂1流到工厂2前会有20%自然净化。根据环保要求，河水中污水的含量应不大于0.2%。而工厂1和工厂2处理污水的成本分别为1000元/万和800元/万。问两个化工厂分别应处理多少污水才能使处理污水的总费用最低？上述环保问题用图解法或者单纯形法进行求解，可得到最优决策方案为：第一个化工厂和第二个化工厂应分别处理1万和0.8万污水，利用这个方案处理污水，可以实现1640元的最低费用（具体求解见教材本章附录）。2.盈亏平衡分析法该方法也称为量本利分析法，其中“量”是指产量或者销量，“本”是指生产成本，“利”是指利润，也就是说，由成本和利润之间的函数关系来决定产量或者销量。在这里，用R、P、Q、C、F、V分别表示收益、价格、销量（或者产量）、成本、固定成本、单位可变成本，那么应有关系式成立：R=PQ，C=F+VQ下面介绍盈亏平衡点的几种表示方法：（1）用产量Q表示：根据平衡关系式PQ=F+VQ，可以得到Q=F/（P-V）；（2）用收益R表示：根据R=PQ和平衡关系式PQ=F+VQ，可以得到：R=F/（1-V/P）（3）用生产能力利用率表示：，其中表示设计生产能力，表示生产能力利用率；（4）用达到设计生产能力时的产品单价表示：根据盈亏平衡关系式可以得到二、不确定条件下的非程序化决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能出现哪几种状态以及各种状态出现的概率大小都无从估计，各个备选方案的执行后果也无法确切估计，这种备选方案的不肯定性来自于环境条件的不确定性。决策条件的不确定性：比如，某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于环境条件的高度不稳定性，目标国可能存在的政治风险（如国有化、政变、法律条件的改变等），国际金融市场货币汇率波动造成的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备选方案都有成功的机会也有失败的可能，但却无从衡量其可能性到底有多大。这类问题不像确定条件下的常规问题会经常或者重复出现，而是偶尔发生但却有重大影响。相对于常规问题，可以将这种问题称之为非常规问题。常规问题的处理可以依照某些固定的模式和给定的程序，但是处理非常规问题却没有先例可循，没有程序可依照，最终解决问题需要决策者进行创新，也即需要决策者的非程序化决策能力。需要强调的是，如果决策者能够将非常规问题适当转化为常规问题的限定条件，那么非常规问题就可以转化为常规问题来处理，从而非程序化决策也可以转化为程序化决策。我们仍然从定性和定量两个角度来介绍非程序化的决策方法：（一）定性分析方法1.德尔菲法（专家意见法）邀请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。运用德尔菲法要注意以下原则：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家组（一般为10～50人）；第三，拟定好意见征询表。2.头脑风暴法（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。运用头脑风暴法要注意以下原则：第一，独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；第二，意见建议越多越好，不受限制；第三，对别人的意见不作任何评价；第四，可以补充和完善已有的意见。（二）定量分析方法1.乐观准则即大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下的最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。2.悲观准则即小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下的最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。3.后悔值准则即大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。后悔值即机会损失值，在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值=该自然状态下最大损益值–相应损益值例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。表4-2损益表（单位：万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4解：①乐观准则：甲产品最大利润40万元，乙产品最大利润90万元，丙产品最大利润30万元，所以90万元对应的方案乙产品为最优的方案。②悲观准则：甲产品最小利润-10万元，乙产品最小利润-50万元，丙产品最小利润-4万元，所以-4万元对应的方案丙产品为最优的方案。③计算后悔值表4-3状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差6460甲产品最大利润50万元，乙产品最大利润46万元，丙产品最大利润60万元，所以46万元对应的方案乙产品为最优的方案。又称中庸准则或“赫威斯准则”。它是介乎乐观与悲观之间的一种准则，即决策者对未来的情况持较乐观的态度，但又考虑到不利形势产生的影响，所以，决策者通常根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数a作为主观概率，其值为O≤a≤1，然后把每一方案的最大收益值乘以a，再加上该方案的最小收益值乘以(1-a)得到一个乐观的期望值。比较各方案的期望值，大者为最佳方案。4.乐观系数法仍以上例为例，若a=0.7，则：甲产品的期望收益：0.7×40+0.3×（-10）=25乙产品的期望收益：0.7×90+0.3×（-50）=48丙产品的期望收益：0.7×30+0.3×（-4）=19.8最大值为乙产品，即为最优方案。5.等概率决策法它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时，只能认为它们发生的机会是均等的。假设有n种情况，则每种情况出现的概率是为1／n，然后求出各种方案在不同情况出现的期望值，再从中选取最有利的方案，即把各期望值比较后，选择最大值所对应的方案为决策方案。把这一准则应用于上例，很容易算出每一方案的期望值：甲产品的期望收益：1/3（40+20-10）=16.67乙产品的期望收益：1/3（90+40-50）=26.67丙产品的期望收益：1/3（30+20-4）=15.33通过对各方案期望值的比较，乙产品的期望值最大，则乙产品是最优方案。6.矩阵汇总法许多决策者希望能把抉择中所必需考虑的各种因素集中到一个焦点，通过给各种因素一个重要性权数，就可以作通盘考虑。矩阵汇总法就是基于这种思路。例如：某公司有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况如表4-4所示：表4-4产品项目ABCD利润（万元）200250100180市场占有率9%7%5%15%公司因为资金有限，只能全力发展其中的一种产品。公司既不希望只考虑近期利润而忽视长期考虑——市场占有率，也不希望过分重视市场占有率而置眼前利润于不顾，因此，打算综合权衡利润与市场占有率。公司觉得财务报表必须让股东满意，因此，利润的重要性大于市场占有率，但又深知不可忽视市场占有率，因此给利润的重要性权数为0．6，而市场占有率的重要性权数为0.4。把利润最高的B产品250万元利润算作利润指数100，按比例计算出其他产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D产品的市场占有率作为100，按比例计算出其他各产品的市场占有率指数，再计算出市场占有率指数的加权值。将利润指数加权值与市场占有率指数加权值加起来得到总分，结果如表4-5所示：表4-5项目产品利润指数利润指数×0.6市场占有率指数市场占有率指数×0.4总分A8048602472B10060471979C4024331337D72431004083从表4-5可以看出，由于D产品总分83为最高，因此决策发展D产品。三、风险条件下的决策风险条件下的决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现哪几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备选方案都有风险。案例4-7：某厨师烧菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。向碗里打了两个鸡蛋后，要打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%可能该鸡蛋已发臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试探这个鸡蛋是好是坏。这就是一个风险条件下决策的问题，如果打入碗中，可能三个鸡蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因份量少招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个鸡蛋扔入了垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？风险条件下的决策方法：（一）期望值法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。例如：某公司承建一项工程，需要决定下个月是否开工。如果开工后天气好，可以按期完工，就可获得利润5万元；如果开工后天气坏则将造成损失2万元；如果不开工，不管天气是好还是坏，都要付出窝工损失5千元。根据历史气象统计资料，预测下月天气好的概率是0.4，天气坏的概率是0.6。为使利润最大损失最小，该公司应决定开工还是不开工？解：根据题意可列表如下：表4-6状态概率损益值方案天气好天气坏0.40.6开工50000－20000不开工－5000－5000（1）计算各方案的期望收益值开工方案：0.4×50000+0.6×（-20000）=8000（元）不开工方案：0.4×（-5000）+0.6×（-5000）=-5000（2）决策根据结果，开工可获利8000元，不开工则损失5000元，因此，选择开工方案。（二）决策树法用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择：第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表4-7：表4-7方案投资（万元）获利（万元）服务年限需求量大需求量小扩建厂房更新设备700300-505更新设备400100605先更新设备，发现需求量大，于1年后扩建厂房增加设备800300-4现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树，如图4-2所示：由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策Ⅱ是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下：结点④：100×1.0×4=400（万元）结点③：300×1.0×4－400=800（万元）由于800＞400，所以决策Ⅱ选择扩建厂房增加设备。结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400=320（万元）结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5]－700=275（万元）决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。（三）边际分析法边际分析法又称为增量分析决策法。例：冷饮店进货雪糕：最佳进货量？每增加一箱进货，必然出现两种可能：当天顺利卖出，或者卖不出去。设当天顺利卖出可以多得利润50元，这个50元叫做边际利润（MarginalProfit简记为MP）；卖不出去将蒙受损失20元，这个损失叫做边际损失（MarginalLoss，简记为ML）。边际利润大于边际损失，则盈利；边际利润小于边际损失，则蒙受损失；边际利润等于边际损失，则达到平衡，此时对应的进货量为最大进货量。但是，进货一箱能否卖出去，还与市场的需求量有关。而市场的可能需求量，在风险型条件下通常用销售概率来表示。所以在计算边际利润和边际损失时，通常考虑的是其期望值。考虑雪糕的最佳进货量：表4－8：日销售量（箱）销售概率累计销售概率（至少销售出某一数量的概率）500.21.0600.40.8700.30.4800.10.1用P表示新增进一箱雪糕能够顺利卖出的累积概率，那么新增进一箱雪糕不能卖出的概率为1-P。根据边际利润等于边际损失的决策原则，应该有以下关系式成立：P·MP=(1-P)·ML从而P=ML/（MP+ML），即保证新增进一箱雪糕能卖出去的最低概率，称为转折概率。而累计销售概率等于转折概率P的日销售量，就是期望利润最大的日进货量，也就是最佳的进货量。在我们这个例子中，转折概率P=ML/（MP+ML）=20/（20+50）=0.286，参考表4-8，发现没有相对应的自然状态，那么只有利用线性内插法计算出转折概率对应的销售量，将该销售量记作Q，它满足以下关系式：Q-70/（0.286-0.4）=80-70/（0.1-0.4）上式求解可以得到，Q=73.8（箱）第三节决策的行为一、个人因素（一）个人对问题的感知方式所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互联系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。实践证明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。对于同一句格言，出自饱经风霜的老年人之口与出自缺乏阅历的青少年之口，其内涵是不同的。——黑格尔案例4-8：管理学家西蒙曾经对人工智能做过研究。他和同事打算利用计算机为下象棋编制一套类似决策树的程序，即每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然走做出最佳选择。这一点理论上是可以实现的，但是事实上却很难做到。因为其可能的步子几乎有十的一百二十次方之多，而目前最快的计算机在一百年里不过进行大概十的二十次方运算，所以需要寻找更为简捷的下棋程序。西蒙继续研究了一些优秀棋手的做法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师利用10秒钟对一个还剩下二十来个棋子的棋局扫一眼。他发现，这些象棋大师们随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。之后，对部分一级棋师进行相同的实验，这些人就有些相形见绌了。可能优秀的象棋大师们更具有短期记忆能力。但是，如果棋盘上棋子的位置不是按照棋局摆设的，而是随意乱放的，那么无论是世界级的优秀象棋大师还是一级棋师都不能记住棋子的位置。这说明，还有别的因素在起作用。西蒙认为，这是因为象棋大师们在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识的记住某些定式。西蒙称这为象棋“词汇”。一级棋师们掌握的象棋词汇大约有2000种定式，而世界级优秀的象棋大师们则掌握有大约5000种定式。所以，象棋大师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这种定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？那时是怎样克敌制胜的？最后，西蒙 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出：除了象棋大师，医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。西蒙的研究成果说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的主管人员一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在不确定条件和风险条件下进行决策时，应重视我们的经验和直觉。（二）个人价值系统个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：第一，它常使决策者以某种特殊的心理准备状态对刺激物做出反应；第二，它影响决策者的判断，包括对问题的判断、对信息的判断和对方案的选择。二、群体因素所谓群体，是指进行活动且相互制约的人群或者人们的共同体，比如企业中各部门的领导班子、生产班组等。积极作用消极作用个体因素能够使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于人们通过事物的表面看到本质；第三，有助于人们从不全面的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们做出果断、大胆的选择。容易使人们形成先入为主的成见，在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机。群体因素可以充分发挥社会助长作用，促进个人活动的效率，实现增量甚至增质的效果。容易出现“从众”现象复习思考题1.决策作为一个过程，有哪几个主要阶段？分别有哪些要求？2.你认为管理者作决策时依据我们本章所讨论的几个阶段了吗？哪些阶段容易被决策者所忽略或者没有给予充分的重视？经理或者主管们如何做到优化决策？3.决策的常用方法有哪些？根据你的所见所闻或者亲身经历的，说说各种方法的应用。4.举例说明群体决策的优点和缺点有哪些？第五章计划与计划工作[学习目的与要求]了解管理计划是什么和管理计划为什么重要识别和分析各种类型的计划，并说明各类计划之间的相互关系计划编制的程序和主要原则战略性计划的制定过程30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。同时，松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的，其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司计划控制美国电视机市场，并与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。很明显，松下公司的广泛计划对其成功起到了关键作用。案例5-1：松下电器工业公司的故事第一节计划与计划工作一、计划的内涵计划是人们对将来所要实现的目标和所要从事的活动进行系统的、具体的、详细的、周密的安排；它不是人们对一个问题的临时反应，而是一种有意识的活动。what——做什么？目标和内容。Why——为什么做？目的和宗旨。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方法和手段。（一）计划的内容计划的内容可以用“5W1H”来概括，即：（三）计划的作用1.计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。2.计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。3.计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和标准，以便控制职能更好发挥作用。二、计划的类型最常用的分类方法是根据计划的表现形式、计划的职能、计划的期限、计划范围的广度和计划的明确性程度进行分类。分类标准类型表现形式宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算计划的职能供应计划、生产计划、销售计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划计划的期限长期计划、中期计划和短期计划计划范围广度战略性计划、战术性计划和作业计划计划的明确性指导性计划、具体计划计划的主要表现形式宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等之间其实是一个抽象到具体的层次体系，如图5-1所示：宗旨目标战略政策程序规则：简单计划规划：综合计划预算：数字计划抽象具体三、计划工作的原理（一）限定因素原理限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越能够准确地、客观地选择可行的方案。（二）许诺原理许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间就越长，因而实现许诺的可能性就越小。（三）灵活性原理灵活性原理即制定计划时要有灵活性，要留有余地。（四）改变航道原理计划的总目标不变，但是实现目标的“航道”可以因实际情况而变。一、计划的程序确定目标1.估量机会2.确定目标拟定各种可行方案1.确定前提条件2.拟定各种可行方案评价选择方案，拟定主要计划1.评价各种备选方案2.选出最优方案，拟定主要计划跟踪和监控1.拟定辅助计划2.编制预算第二节计划的程序二、计划与决策的关系其区别在于，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，而计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。其联系在于，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证。确定目标1.估量机会2.确定目标拟定各种可行方案1.确定前提条件2.拟定各种可行方案评价选择方案，拟定主要计划1.评价各种备选方案2.选出最优方案，拟定主要计划跟踪和监控1.拟定辅助计划2.编制预算确定目标拟定各种可行方案评价选择方案，拟定主要计划跟踪和监控决策的步骤计划的程序第三节战略性计划一、战略的重要性战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个企业的总方向，它涉及企业向哪里发展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。案例：美国IBM公司的成长在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的中型企业。1947年，第一台电子计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机。当时工业界流行的看法是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但IBM公司的创造者托马斯·沃森（Thomas·Watson）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最主要的用途是数据处理领域。于是他为IBM公司制定了新的战略：集中力量研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务的计算机。正是这一战略，使IBM公司在1953年就率先推出了650型商业数据处理用计算机，并在头五年中就卖出了1,800台。这个数字是当时最具权威的市场研究人员对整个20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两倍。也正是这一战略，使IBM公司发展成为世界上最大的计算机企业。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。二、战略性计划工作的程序确定目标我们的企业应该是怎样的企业战略分析市场细分、行业组织细分、竞争对手分析战略选择总成本领先战略、差别化战略、专一化战略战略规划产品组合、功能战略、资源分配战略实施和战略管理战略与组织结构、战略与文化战略实施效果反馈把握机会、集中资源、量力而行、扬长避短、出奇制胜复习思考题1、简述计划的概念和性质。2、计划有哪些类型？3、举例说明计划的作用。4、计划工作的四个原理是什么？举例说明其实践中的应用。5、举例说明战略性计划的基本程序。第六章计划的实施【学习目的与要求】目标管理的基本思想目标管理的过程滚动计划法的基本思想PERT网络分析法的基本思想和步骤案例6-1：为什么会陷入困境？90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？不难发现，该银行的计划目标缺乏控制措施。它在计划自己的目标时，没有从长远的角度和发展的目光来考虑形势。他们用现在的情形估计5年后的结果，这显然是不对的。因为国际和国家金融形势是不断变化的。随着时间的推移，金融环境，经济政策，发展机遇等都有可能发生变化。这就要求该银行应该根据具体情况来变化自己的计划。该银行只是做了一个简单的长期计划，没有从现实的角度来制定合理的短期计划。第一节目标管理一、目标的含义和性质目标即目的和宗旨的具体化，是一个组织希望达到的未来状况。更进一步地说，目标是组织根据宗旨提出的在一定时期内要达到的预期结果。（一）目标的时间性按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。（二）目标的可考核性和控制性为了准确了解目标是否实现及其实现程度，通常将目标量化，使其具有可考核性，即目标量化是目标考核的途径。按照目标的实现程度，可将目标分为突破性目标和控制性目标。前者是指产量、规模等生产水平或者经营活动水平达到的前所未有的水平，后者指维持现有的水平。（三）目标的层次性如下图所示：环境层社会经济目标组织层企业的整体目标和战略某些关键领域的总目标分公司目标部门和单位目标个人层组织成员个人目标（经济收入、荣誉等）（四）目标的网络化组织中各级目标和各类目标之间构成一个目标网络，网络表明它们之间存在相互联系，不可分割。比如，企业的各职能计划间的关系可用下面的网络图表示：新产品开发计划财务计划广告规划销售规划市场研究市场开拓规划采购与仓库人事计划生产计划（五）目标的多样性组织的目标具有多样性，例如，企业通常要在八个主要方面设立目标：市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、主管人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度和社会责任等。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。但是，目标是否是越多越好？二、目标管理（一）目标管理的由来目标管理（Managementbyobjectives，缩写为MBO）出现于20世纪50年代中期的美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。目标管理可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。它也被称为“管理中的管理”。彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系做出了重大贡献。（二）目标管理的基本思想目标管理的基本思想主要包括以下5个方面：1.组织的任务必须转化为目标，组织管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证组织目标的实现；2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员能够一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任作为指导业务和衡量各自的贡献的原则；3.每一个组织管理人员或者基层员工的分目标都是组织总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或者员工对企业总目标的贡献；4.管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5.组织管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（三）目标管理的特点目标管理的主要特点可以归纳为5个方面：1.目标管理体现了员工参与管理的思想。2.目标管理强调目标与能力的合理结合。3.目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征，代替了以往的压制性管理。4.目标管理采用成果导向型的管理方针，根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。5.目标管理促进了企业组织结构“扁平化”，提高了管理效率，降低了管理成本。（四）目标管理的全过程1.确定总体目标2.分解目标3.组织实施4.检查与业绩评价英国马狮公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。一、确定目标马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证：看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。二、分解目标马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。1.营销领域的目标：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。2.创新目标公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。3.物质和财务资源目标明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。三、组织实施如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募， 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。四、检查与业绩评价1.检查零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。2.评估生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。马狮公司没有任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。（五）目标管理的评价1.目标管理的优点（1）形成激励（2）有效管理（3）明确任务（4）自我管理（5）控制有效2.目标管理的不足（1）强调短期目标（2）目标设置困难（3）无法权变第二节滚动计划法一、滚动计划法的基本思想滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期，因此，滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。例如：五年计划的滚动计划法1995年——1999年五年计划具体（执行计划）较细（准备计划）较粗（预测计划）199519961997199819991995年计划完成情况修正计划差异分析环境变化调整措施1995年实际完成情况1996年——2000年五年计划具体（执行计划）较细（准备计划）较粗（预测计划）19961997199819992000二、滚动计划法的评价第一，计划变得更加切合实际。相对来说，它缩短了计划期限，加大了计划的准确性和可操作性，是计划实施的有效方法。第二，滚动计划法能够使中长期计划和短期计划很好地衔接起来，并且能够使短期计划内各阶段相互衔接，即使情况出现变化和异常，也能够及时地进行调节，是各期计划基本保持一致。第三，滚动计划法加大了计划的灵活性，有助于提高组织的应变能力。第三节计划评审技术计划评审技术（programevaluationandreviewtechnique，PERT），最早应用于美国海军北极星导弹的研制系统，由于该导弹系统非常复杂，为了找到一种有效的管理技术，设计了PERT这种方法，使得北极星导弹的研制周期缩短了一年半时间，所以美国国防部和国家航空署规定，凡承担军用项目必须用PERT网络分析法制定计划后上报。随后，PERT就开始广泛地应用于组织管理活动中。PERT利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的短期活动之间的相互关系；在此基础上，进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。以最易理解的房屋施工工程为例：一、PERT分析法的基本步骤1.确定达到目标所需进行的活动A、审查设计和批准动工B、挖地基C、立屋架和砌墙D、建造楼板E、安装窗户F、搭屋顶G、室内布线H、安装电梯I、铺地板、嵌墙板J、安装门和内部装饰K、验收和交接2.确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间，画出PERT网络图以圆圈表示一个事项，表示两个工序间的连接点，它不占用时间，一个网络图只有一个始点事项，一个终点事项；以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间。如下图所示：3.找出关键路线，即完成该项活动所需时间最短的那条路线计算各路线的路长如下：①：开始→A→B→C→D→I→J→K，路线长为44；②：开始→A→B→C→D→G→H→J→K，路线长为50；③：开始→A→B→C→E→G→H→J→K，路线长为47；④：开始→A→B→C→F→G→H→J→K，路线长为47。图中的关键路径是A→B→C→D→I→J→K，所需时间为44，这是完成目标的最短路经，任何其中一次活动的延迟都将导致整个活动项目完成时间的延迟。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用PERT网络分析技术的主要目的。二、PERT网络分析技术的评价第一，PERT能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并且容易找出完成任务的关键路线。第二，可对工程的时间进度和资源利用实施优化。第三，可事先评价达到目标的可能性。第四，PERT网络分析法使管理者能够将工程或者复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施和控制，便于取得局部和整体的协调一致。第五，PERT网络分析法易于操作，适用于各行各业及各种任务。复习思考题1、目标管理的过程是怎样的？举例说明。2、滚动计划法的优势有哪些？回过头看看本章开始所提到的案例“为什么会陷入困境？”，考虑该银行是否应该采用滚动计划法制定和修正计划。3、PERT网络分析法在管理实践中的应用广度如何？试举例说明PERT应用。