管理学 第03章 计划

第三章 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 王媛本章小结第三章计划计划概述计划工作的过程与影响因素目标管理计划制定的方法3.1计划概述3.1.1计划的含义和作用3.1.23.1.3计划的类型计划的要素计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它位于其他管理职能之首。www.themegallery.com经典计划案例：松下250年计划40年前，像RCA、Zenith统治者美国的电视机市场。如今，这些公司都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的各个牌号电视机。如果你去购买录像机，大多数产品也是松下的。松下电器工业公司的故事说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司成立于二战之后，50年代初，松下确立了控制美国市场的目标。它与其他日本电视机制造商组成一个卡特尔，将进攻焦点放在美国。www.themegallery.comwww.themegallery.com经典计划案例：松下250年计划在20年时间里，松下将美国的竞争对手从25个削减到6个，最终，所有美国竞争对手不是破产就是被外国同行兼并。经过长期的精心 策划 活动策划ppt下载游戏策划下载民宿策划下载游戏策划shu下载英文歌曲大赛策划免费下载 ，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司都看作长盛不衰的企业，制订了250年的规划，它试图不给竞争对手任何可乘之机。在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助祥述了实现自己经营理念的设想。其著名的250年计划即是从这里开始。www.themegallery.comwww.themegallery.com经典计划案例：松下250年计划“从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代。第二期的10年，当作活动时代。第三期的5年，当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的25年，就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代去实践。第三阶段，也同样有我们的下下一代去实践。依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。"www.themegallery.com《伊索寓言》-----蚱蜢与蚂蚁夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。”不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。管理启示：蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。1）计划的含义一、什么是计划计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。组织在预测基础上，为了实现决策所确定的目标、对未来活动预先进行具体、详细和周密的行动安排。计划的内容可以用5W1H表示。有人认为“计划没有变化快，所以制订计划没有意义。”你对这种看法如何评价？想想看：关于计划的辨识不准确的计划是浪费过程同等重要，结果仅仅是计划的一部分，思考更多计划可以消除变化计划降低组织灵活性计划永远不能消除变化，但能减小组织的波动计划是稳定和变化的矛盾统一体想想看：关于计划的辨识做了计划，还失败？计划的质量、适合度、环境要素、行动你考虑了嚒什么时候看到结果？计划不可能立竿见影，特别是影响深远的计划计划排除直觉和创造计划来源于出色的创造和敏锐的直觉测试计分方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经常”记2分，选择“总是”记3分。1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。4、我尽量一次性处理完毕每份文件。5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。结论：0~12分：你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。13~17分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。18~22分：你的时间管理状况良好。23~27分：你是值得学习的时间管理典范。做什么？目标和内容为什么做？原因谁去做？人员何时做？时间WhatWhyWhoWhereWhen2）计划的内容How怎样做？方式、手段何地做？地点3）计划的特点计划的首要性计划的普遍性计划的目的性计划的实践性计划的经济性计划的未来性保险销售员的故事有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想通过保险业，在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”老师说，“根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩，一天：8300元业绩。而8300元业绩的业绩，按照惯例，得拜访50个客户；那么一天要50人，一年呢？就需要拜访18000个客户。而一个客户你和他交谈，至少得20分钟。而如果每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”4）计划的作用4计划工作是管理活动的依据235计划工作有助于组织目标的实现计划工作的合理配置资源、减少浪费、提高效率的方法计划是降低风险、掌握主动的手段计划工作是管理者进行控制的标准1233.1.2计划的类型类型按时间的长短划分长期计划：5年以上；长计划，短安排中期计划：1年至5年之间；短期计划：1年以内按计划的对象划分综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，可能关联到大多数部门，如年度预算计划等。项目计划：针对组织的特定活动所作的计划。按计划的重复性划分程序性计划：例行的重复性出现的活动，对应的是程序性决策；非程序性计划：处理的是非例行的不重复的，用来处理一次性的而非重复性类型按计划制定者的层次划分战略性计划：高层管理者制定的全局性、长远性的指导性计划战术性计划：局部性、指令性和一次性特点按对计划执行者的约束力划分指令性计划：很明确，约束力强，必须执行，没有讨价还价的余地；指导性计划：没有明确要求，具有较好的灵活性。从计划的职能空间分类业务计划：包括开发、物资采购、仓储后勤等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源保证较长期时（通常5年）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图长期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据按计划的时间长短分按计划的对象分综合计划专业计划对各个方面所作出的规划和安排对某一专业领域工作所作的安排综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的战略计划关于组织整体的行动计划做正确的事（What，Why）战术计划用于企业总体目标的实施细节正确的做事（Who，When，Where，How按计划的影响程度和范围分按计划内容详尽程度分指导性计划具体计划具有内在灵活性具有明确性两方面权衡具体明确专一不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系计划管理的原则限定因素原则：木桶原理；许诺原则：任何一项计划工作都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间就越长，那么这期间存在的不确定因素就越多，完成计划的可能性就越小。因此，计划工作许诺的任务不能太多，而且要确定合理的期限。木桶原理（短板原理）一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。问题：该原理对决策者有什么启示？启示如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。弹性原则：“计划要留有余地，十分计划，十二分措施。”要正确的把握好“度”的问题。弹性太大，总是推迟决策的时间；弹性太小，不能应对外界环境的变化，坐失良机。对于各种管理活动，要定出一个有一定幅度的控制界限。改变航道原则：计划是航道，计划工作者是舵手，要随时检查核对航线是否正确，要根据实际情况及时修订。弹性原则强调的是在制定计划时要有弹性，改变航道原则强调的是在执行计划时要有应变能力。3.1.3计划的要素（一）宗旨是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。松下公司：为社会提供价廉物美的产品联想：以科研成果为国民经济做贡献（二）使命是组织选择的服务领域或事业。一所学校和一家医院，宗旨同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。使命与利润惠普公司创始人之一的DavidPackard说道：“很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”使命陈述的例子：公司使命陈述中国移动创移动通讯世界，做信息社会栋梁。惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献。麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功。耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。迪斯尼让人们快乐。索尼体验发展技术造福大众的快乐。沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。（三）目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。战略方案的内容：产品—市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南战略企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。（五）政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”（六）程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。（七）规章 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 强制性的行为规则。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等。（八）规划组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。（九）预算预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。3.2计划工作的过程与影响因素3.2.1计划工作的过程3.2.2影响计划工作的因素美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。问题：这个故事对你有什么启发？故事案例把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半功倍.环境分析确定目标评估选择方案拟定政策和拟定支持计划实施和改进计划拟定可供选择的方案计划工作的过程环境分析•市场变化的需求趋势•竞争对手动向•我们的优势•我们的不足确定目标•目标的优先次序•目标的时间•目标的结构步骤2步骤1分解目标，形成合理的目标结构目标分解目标种类内部（生产、营销、财务等）外部（环境、市场等）定量、定性可控（占有率、素质、质量等）不可控（税收、市场等）空间结构时间结构纵向—层次横向—幅度目标网络目标结构拟定各种可行性计划方案•依赖过去的经验•依赖于创新评估选择的方案•认真考察每一个计划的制约因素和隐患•成本最低•收益最大•依靠决策人员的经验、实验和研究分析进行比较实现目标步骤4步骤3拟定政策和拟订支持计划•拟定政策•拟订支持计划实施和改进计划•通过实施，对计划进行情况的检查和反馈，如与目标不一致，还需改进计划。步骤5步骤6一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景，该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品，这是一种市场机会，该公司估量了这次机会之后，就确立了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产儿童营养食品后，具体预测分析了当前的消费水平，公司制造能力，产品市场价格，原材料的种类、来源、价格，市场潜力多大，市场竞争者情况等。食品公司具体拟定了多个可供选择的方案，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应该做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划，以支持总计划得以实现，如生产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的实施，并进行情况的检查和反馈。3.2.2影响计划工作的因素1）组织的层次战略性、方向性的操内容作性具体的内容组织层次高层中层基层2）组织的生命周期组织绩效形成成长成熟衰退时间指导性短期、具体长期、具体短期、指导性计划计划计划计划（1）经济环境（2）政治环境（3）社会环境（4）技术环境变化速度复杂程度短期计划指导性计划3）环境的不确定性组织的个性，组织共有的价值体系。组织文化越强，就会对员工的行为产生产生越大的影响，因为高度的价值观在组织内部创造了一种很强的行为控制因素。公司建立了一种强有力的组织文化，公司员工对自己应该干什么，怎样干都十分清楚，公司文化对他们的影响相当深远。4）组织文化炮兵的发现一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。分析：任何规章制度和计划的落实都要考虑到环境和条件的变化情况。管理者应当根据实际动态情况对人员分工及时做出相应调整，否则就会导致组织工作效率整体下降。【趣味阅读】父子打猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。” 管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。3.3目标管理1）目标2）目标管理你为什么不愿意设定目标呢第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。马拉松世界冠军的获胜秘诀1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。山田本一性情木呐，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……—这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到打第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲意不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。1、目标（1）目标的概念所谓目标(goals)是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的，它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时期内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。目标的激励作用宏伟的理想能激发人奋发向上。没有目标，没有激情；目标不清，随风摇摆。实例作证哈佛曾做过一个测试，测试结果是：3%的人有自己20年以后非常清晰明确的目标20%的人有短期的目标50%的人只有对未来模糊的目标27%的人没有目标。　　3%20%50%27%实例作证25年后追踪调查这些哈佛毕业生3%的学生基本都成了社会各界的精英，大集团的老总，社会阶级的最高层；20%的学生成为社会的中层及中上层阶级，稳定的高收入，受人尊敬的地位；50%的学生则成为社会的中层及中下层，处于给别人打工、基本能够养活起家庭的一部分；27%的学生则处于社会的最底层，很多情况下依靠社会救济，下岗、失业一直困扰着他们，抱怨家庭，抱怨公司，抱怨社会。　2、目标管理概述目标管理(managementbyobjective)是美国管理学家彼得•德鲁克(PeterDrucker)于1954年在其所著的《管理实践》中提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”。因此管理者必须通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的含义与特点所谓目标管理，它首先由组织中上下级管理人员与员工一起，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，再层层落实，制定各自的分目标，并以此形成组织中所有成员的责任和分目标以及其职责范围，最终用这些目标作为组织进行管理、评估和奖惩的依据。1534目标的反馈性目标的参与性目标的奖惩性目标的层次性目标的明确性目标的时间性62目标的基本特性目标的层次性：从组织的总战略到每一个部门，每一个职工的工作目标，需要经过逐层的分解和细化。战略目标到部门目标到岗位目标目标的先进性：要有一定的高度、难度。目标的时间性：一是指要在规定的时间内完成组织目标，二是指组织的目标要随着时间的变化作相应的调整。青年与智者一位青年满怀烦恼的去找一位智者，他大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。他找到智者。智者微笑着听完青年的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶水!”青年见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴，回来的时候那壶水已经凉得差不多了。这回他学聪明了，没有急于点火，而是再次出去找了些柴，由于柴准备充足，水不一会就烧开了。智者忽然问他：“如果没有足够的柴，你该怎样把水烧开？”青年想了一会，摇了摇头。智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些！”青年若有所思的点了点头。智者接着说：“你一开始踌躇满志，树立了太多目标，就像这个大水壶装了太多水一样，而你又没有足够的柴，所以不能把水烧开。要想把水烧开，你或者倒出一些水，或者先去准备柴！”青年恍然大悟。回去后，他把计划中所列的目标去掉了很多，只留下最近的几个，同时利用业余时间学习各种专业知识。几年后，他的目标基本上都实现了。3.3.2目标管理的过程和特点①目标管理的过程②目标管理的特点③目标管理的评价目标管理的过程Step1Step2Step3建立一套完整的目标体系制定目标组织实施Step4检查和评价2）目标管理的特点目标管理是参与管理的一种形式1234注重个人目标与组织目标的紧密结合强调“自我控制”促使下放权力3）目标管理的优点①通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标与方向，从而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做无用功。②目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性，同时由于强调自我控制，自主管理，并将个人利益与组织利益紧密联系在一起，因而提高了员工的士气。③目标管理有助于实现有效控制，解决了控制中控制标准和控制手段等难点问题，使控制工作落到了实处。④目标管理强调员工的参与，促进了上下级之间的关系改进与交流，改善了人际关系，有助于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝聚力。4）目标管理的局限性目标难以制定。增加管理成本偏重操作而忽视原理容易使得部门、个人只关注自身目标的实现，而忽略相互协作与组织总体目标的实现，滋长本位主义和急功近利思想。缺乏灵活性篮球架子原理篮球架子为什么要做成现在这么高？而不是像两层楼那样高，或者跟一个人差不多？不难想象，对着两层楼的篮球架子，几乎谁也别想把球投进篮圈，也就不会有人犯傻了；然而，跟一个人差不多高的篮球架子，随便谁不费多少力气便能百发百中，大家也会觉得没啥意思。现在这个跳一跳，够得着的高度是促使篮球成为一个世界性的体育项目的原因之一，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的爱好者乐此不疲。篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，想调动人的积极性，就应该设置有这种“高度”的目标。3.4计划制定的方法3.4.1滚动计划法3.4.2甘特图法3.4.3网络计划技术有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”你同意吗？课堂讨论不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。滚动计划法滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法。它的基本思想：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和较长期计划有机的结合起来。1）滚动计划法的编制方法滚动计划法是用“近细远粗”的基本方法制订计划的。通常将几个计划分为几个时间段，其中第一个计划的时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及组织内外条件的变化，对原来的预计计划做成调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。滚动计划示意图2）滚动计划法的优点（1）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整。（2）使计划更加切合实际。（3）滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。（4）使计划的严肃性和应变性都得到保证。2）甘特图法甘特图法甘特图（Ganttchart）由亨利•甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。活动编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面月份1234 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 日期实际进度目标进度图例：图书出版甘特图根据网络分析技术的基本原理转化而来，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。基本原理是将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源和最高的速度完成整个项目。网络计划技术目的：用较少的资源和最短的工期完成规定的任务。步骤1：运用网络图形式表达一项计划中各项工作之间的先后次序和相互关系；2：进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；3：利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，并付诸实施；4：在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，保证目标的实现。事件描述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10——B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I，HK验收和交接1J网络图的构成要素1、箭线：代表工序，是一项工作的过程，有人力、物力等参加，经过一段时间才能完成。图中箭头下的数字便是完成这项工作所需的时间。2、虚工序：只表示作业之间相互衔接的逻辑关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。3、结点：表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。4、路线：路线是在网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。网络计划方法的优点系统性：网络图把各项工作之间的相互关系和内在联系都表示出来了，可以全面考虑，处理好局部和整体的关系；动态性：动态过程，可根据实际情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力物力财力来保证目标实现；可控性：管理人员可以根据网络图来进行及时控制。易掌握：可运用计算机进行计算管理。蝴蝶效应蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。　　蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。蝴蝶效应-特性“差之毫厘，失之千里”是重要特性之一。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其结果会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象说明。丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其结果却是一个帝国的存亡。这就是在军事和政治领域中的蝴蝶效应。多米诺效应和蝴蝶效应是近义的，只不过多米诺效应所花费的时间要远远大于蝴蝶效应所需的时间，其余含义兼一致。有人还打了一个不太恰当的比喻，来解释社会现象中的“蝴蝶效应”：如果希特勒在孩童之年就得一场大病而夭折了的话，还会在1933年爆发第二次世界大战吗？对此我们很难给出答案，但是却可以肯定，起码战争的进程可能会大不相同了。 蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司”。启示今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。蝴蝶效应的复杂连锁效应，每天都可能在我们身上发生，著名心理学家、哲学家威廉·詹姆士所说：“播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”二八定律二八定律又名帕累托定律：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。　　社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。20%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考--------------80%的人负面思考20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作20%的人支配别人--------------80%的人受人支配20%的人做事业----------------80%的人做事情20%的人重视经验--------------80%的人重视学历20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做20%的人爱投资----------------80%的人爱购物20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前20%的人把握机会--------------80%的人错失机会20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评20%的人会坚持--------------80%的人会放弃总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的这种不平衡关系，可以分为两种不同类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。启示：国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。　一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，80%的销售额来自于20%最优秀的营销人员。渗透营销，牵一发而动全身。五是“二八利润定律”。80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。通过调查和分析，得出无论是国际发达的传媒业，还是处在上升阶段的中国传媒业，都在很多方面呈现出“二八定律”。学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。