领导力研修心得

老虾领导力心得之一 领导力研修心得 一、 大师谈“领导力” 1. 领导力是一种行为，是跨越界限，向前迈进的一种行为。 2. 领导力是一种活动，不是职位。领导力不是关于头衔，而是关于行为。领导力也是一种鼓舞他人 的行为方式。因此，把领导力更深刻地理解为行动而非职位彰显了人们一直推崇的这些能力：勇气， 承担风险，给一项挑战性的任务以生命从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社 会领地。 3. 领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。 4. 领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响 力。领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术。 领导者的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为以下五个特征： 以身作则(Modeltheway) 共启愿景(Inspiredasharedvision) 挑战现状(Challengetheprocess) 使众人行(Enableotherstoact) 激励人心(Encouragetheheart) 二、 管理者和领导者的区别 1. 管理者按章行事，领导者以身作则。管理者维持现状，领导者展望未来。管理者事必躬亲，领导 者与人同行。管理者维持局面，领导者挑战现状。管理者独善其身，领导者激励人心。管理是解决 技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题。 2. 领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而 管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何 自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。 3. 如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、 处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关 于去别的地方，因此你要动员他人。 4. 领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向， 管理更多是关于效力和实现那个方向。 真正的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，最终将要求心的转变。解决方案将要求在内在的欲望和外在的行动之间取得一种新的 和谐。核心挑战在于改变我们的生活方式。 三、 卓越领导者五大行为的核心动力和基础: 1） 判断力。领导者的判断力包括思想、观点、理念、视野、分析力度、哲学理念等等。准确的判断力 是领导者挑战现状、共启愿景的基础，也是吸引下属追随的源泉。 2） 专业知识能力。领导力就是专业能力。专业主义精神是领导力的重要源泉，也是影响力的重要基础。 3） 品格魅力。领导力就是品格魅力。影响力的基础来源于领导者本身的品格和素质。追求真理、评判 是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。 勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信(integrity)、坚忍不 拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）、高恢复力(highresil ience）等等是领导力的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不 断完善的过程。 抽身而出进行沉思、反思，是领导力的一项重要修炼。反思是领导者从过去中学习的主要方式。 领导力的四项策略：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任，自我管理。 四、 领导力的八项修炼 一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事； 六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。 修炼一：密切联系群众 领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。 修炼二：从失败中学习 领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。 领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者 来说，逆境的用处是真正甜蜜的。 领导者不畏惧失败，敢于尝试。 领导者不回避失败，善于总结。 领导者也不打击他人的失败。 领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历。然而逆境，或者其他的生活经历，能否变成熔炉， 关键在于你能否从逆境中学习。熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁我可以是谁我应该是谁我应 该怎样跟我之外的世界发生关系你的人生故事决定了你是否成为领导者，成为什么样的领导者，而人生 故事的关键就是熔炉加上顿悟。 修炼三：沉思，或者说反思 只有对过去的经验进行反思，领导者才能从逆境和其他的经历中学习。反思方式：回头看，回头想，做 梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方 式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的 经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。 反思是对自己的反省，往往以向自己提问的方式进行。比如：到底有什么事发生为什么会发生对我 有什么影响对我有什么意义尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我 们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动”“那样的行为从何而来” 修炼四：系统思考 管理者解决问题，领导者思考问题。领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。 修炼五：讲述并体现故事 成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领 导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建 立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用 “我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。故事的重要性在于它同时打 动人类心智的两大方面：理智和情感。 修炼六：当老师 培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。领导者都是通过教让思想和价值得以传递。 领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。 学习某事的最佳方法是教别人。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。 领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。 修炼七：认识自己 自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么我的学习方式是什么我的做事方式是什么我 的价值观是什么 修炼八：成为自己 成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热 情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。如果你相信工作的内在价值，对工作充满动 力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考 虑换个位置，换个工作，或者换家公司。 一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。 五、 本尼斯谈领导力： 领导者做的四件事情 第一件事：通过愿景管理注意力 通过愿景管理注意力就是创造专注。愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。 第二件事：通过沟通管理意义 要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要 沟通。领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来； 然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。 意义不等同于沟通。意义不只是关 于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。 第三件事：通过定位管理信任 信任是让组织得以运行的润滑剂。定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。领导者以愿景为指引，坚 持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。 第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己 管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处 和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式， 严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技 能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自 己之短。 对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今 天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能： 1. 接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。 2. 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。 3. 以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们 对于同事和家人可能反而疏忽了。 4. 信任他人的能力，即使风险很高。 5. 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。 管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而 非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。 沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔?沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他 的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都 放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。 领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们 相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。 作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。 第一种品质：适应能力 适应能力是什么？是“对学习的热爱和对新经验的开放”。可以归纳为以下几个要素。 第一，警觉。领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机 会。 第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希 望。 第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。 第四，好奇心。赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情， 精神。赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心。 第五，创造力。从根本上说，适应能力也是创造力，是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常 的解决方案的能力。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的 包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。   领导力研修心得之二 ——成为领导者 一、 领导者的四种品质 作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。 第一种品质：适应能力 适应能力是什么？是“对学习的热爱和对新经验的开放”。可以归纳为以下几个要素。 第一，警觉。领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机 会。 第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希 望。 第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。 第四，好奇心。领导者需要保持一种赤子之心，赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征： 好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束 的好奇心。 第五，创造力。从根本上说，适应能力也是创造力，是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常 的解决方案的能力。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的 包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。 第二种品质：以共享的愿景融合他人 一个共享的愿景是人们感觉自己在做至关重要的事情，他们感觉自己在宇宙中留下印记。是这样一种感 觉：尽管我们可能各不相同，但是我们是在一起做这个，而且我们是在做一些可能是改变生命、甚至是 改变世界的事情。在这些团队中，领导者的角色在很大程度上是创造一个舞台，团队成员可以在上面“做 他们的事情”。 第三种品质：独特的声音 领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原则，对此充满自信，并能够清晰、流畅、 有说服力地对他人沟通。 第四种品质：操守 操守（integrity）一个明确的定义：它包含三个要素——雄心壮志、胜任力和道德方向。雄心壮志是 有所成就的欲望，无论是取得个人成就还是集体成就；胜任力是有所专长和对特定技能的掌握；道德方 向是区分善与恶的能力以及对个人是人类社群一份子的认识。 二、 如何成为领导者 领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指：第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以 及如何取长补短。第二，他们知道自己想要什么，知道如何对别人沟通自己想要什么，以获得别人的合 作和支持。第三，他们知道如何实现自己的目标。 成为领导者的过程，就是充分表达自己的过程。充分表达自己的关键是理解自己和了解世界，而理解的 关键是从自己的生活和经验中学习。充分表达自己的过程，就是成为你自己的过程，因此，归根到底， 成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。 1. 认识你自己 做再生者：原生者从家庭走向独立，相对而言是个一帆风顺的过程。而再生者则在成长过程中历尽艰辛： 他们感觉格格不入，或者孤独无依。因此，他们发展出一个精致的内心生活，为自己创作新的人生。原 生者为环境所塑造，而再生者自己塑造自己。 关于自我认识的四点心得。 第一，你是自己最好的老师。经理人学习有两个基本的动机：一个是求知的需求，另一个是“一种角色 感”，即为了填补自己是谁和自己应该是谁之间的差距。他们把学习看做是填补这种差距的方法， 是表达自己的重要步骤，是和自己紧密联系的途径。 第二，承担责任，不怪别人。如果你认识到了这种差距需要填补，那么你就要承担起教育自己的责任。 在自我认识的道路上，主要的阻碍就是否认这种责任，责怪他人没有教育自己。 第三，你能够学会你想要学会的任何事。学习远远超出吸收一些知识或者掌握一门学科的范围。学习是 能够同时以它是什么和它能够是什么这两种眼光来看待世界，理解你所看到的，而且据此行动。 这样的学习，需要无畏，需要乐观，需要信心，需要不害怕失败。 第四，理解来自于对经验的反思。对经验进行反思，是与自己展开苏格拉底式的对话，在正确的时候问 自己正确的问题，以发现关于自己和生活的真相。比如：到底有什么事发生？为什么会发生？对 我有什么影响？对我有什么意义？对于再生者来说，这样的反思是获得再生的必要过程。我们不 能改变童年的状况，更不能去改善它们，但是我们可以诚实地回忆它们，反思它们，理解它们， 并因此克服它们对我们的影响。 2. 认识世界 要成为真正的领导人，除了认识自己，还要认识世界。而认识世界，就是从经验中学习。 第一，持续进行拓宽眼界的教育。我们必须反对领导者把目光局限在狭窄的商业领域或者自己的专业领 域。 领导者到大学里学习文学、哲学和历史的课程对于职业生涯异常有帮助。 第二，旅行，以及从事其他的业余活动。因为犹太人一直在流亡之中，作为陌生土地上的陌生人，他们 能够看到更多的东西，更新的东西，而丰富的业余活动，比如绘画、写诗、甚至下厨，也为领导 者看待世界提供了一个角度。 第三，向良师益友学习。导师的来源很广泛，可以是老师，能够在领导者身上发现他们自己未知的东西， 可以是父母、兄长或者更资深的同事，其行事教给了他们该怎么做或者不该怎么做，或者对他们 要求了超出他们预期的付出。 第四，从挫折中学习。领导者远不认为错误是‘坏事’。他们不仅相信错误是必要的，而且基本上把错 误看做成长和进步的同义词。 3. 靠本能行动 组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有 同样的特征。领导者的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。领导人不仅依 靠逻辑和分析，也依靠本能和理念——他们是全脑人。 右脑品质的实例，包括以下方面的例子： 1) 预见变化，改变组织； 2) 追随在愿景引导下的直觉； 3) 在自己的周围聚集跟自己很不相同的团队成员； 4) 跟随直觉而非市场调查推出新产品； 5) 招聘人才时注重想象力、韧性等软性因素； 6) 为机遇做好准备，相信运气等于准备加上机遇。 4. 表达你自己 由浅入深，表达自己的许多方式如下： 1) 反思和解答。反思是领导者从过去中学习的主要方式。实际上反思也许是我们学习的关键方式。 以下这些都是反思的方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见， 闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反 思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个 解答：你应该采取什么行动。 2) 眼界和观点。对经验进行反思，并对内心的冲突有了一个解答之后，你就开始发展出你自己的眼界。 领导者必须擅长的事情之一就是眼界。眼界就是你看待事物时的具体的参照框架。但是，眼界也 是观点。没有眼界和观点的领导力不是领导力——当然，它必须是你自己的眼界，你自己的观点。 你不能借用观点，就相你不能借用别人的眼睛一样。 3) 测试。你想要什么？这是我们面对的最基本的人生问题。而最基本的回答，当然是你想要充分表 达自己。那么，你怎样才能最好地表达自己呢？可以从以下的测试得出。 第一个测试是认识你想要什么，以及认识你的能力，并且认识到这两者之间的差距。 第二个测试是认识什么给予你动力，以及什么给予你满足，并且认识到这两者之间的差距。 第三个测试是认识你的价值观和优先关心的事物，以及认识你的组织的价值观和优先关心的事物， 并且认识到这两者之间的差距。 第四个测试是在认识到前面三个差距之后，你是否能够，而且是否愿意来克服这些差距？ 4) 渴望。渴望不同于动力，其间的差别就如同表达你自己和证明你自己之间的差别。在一个完美的 世界里，每个人都受到激励以表达自己，而没有压力要证明自己。但是我们不是生活在一个完美 的世界。如果只有动力，我们就容易陷入证明自己的危险的陷阱。与渴望结合的动力才是健康、 建设性的。此前说的渴望，是与目的和愿景想联系的对人生的激情。 5) 精通。这里强调的精通是指胜任力：领导者不只是在实践一门职业或者专业。他们精通此道。精 通对于领导者来说是必需的，同时，领导者也很享受这一过程。 6) 战略性思考。对于领导者来说，景色永远在变。因此，领导者需要进行有创意的战略性思考。战 略性思考有这样几个基本步骤： 第一步，不管你是在为一本小说还是企业重组做计划，你都要知道你的终点在哪里。 第二步，你描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。 第三步，你客观地考察这份地图，找出其中的软肋，并消除或者修正它们。 最后一步，做完以上各步之后，你就可以上路了。 7) 综合。最后，领导者为了有效行动，会把各种表达方式组合在一起。许多人进入成年之后就停止 了成长，失去了孩童时期所特有的创造性思考。而领导者则持续成长，重新获得创造力，而且获 得更多地理解世界的方式，比如辩证思考，因此领导者不是把自己看做独奏家，而是看做协作者。 三、 领导力小结 1.反思引向解答。 2.解答引向眼界。 3.眼界引向观点。 4.观点引向测试。 5.测试 引向渴望。 6.渴望引向精通。 7.精通引向战略性思考。 8.战略性思考引向完整的自我表达。 9.对完整的自我表达的综合=领导力。 四、 在领导中学习 领导者边干边学。领导者的一项主要才艺，就是利用他或者她的经验从而在职位上成长的能力。我们主 要谈到了三项应该在职位上利用的能力。 第一，向上司学习。不管是坏的上司，还是难以相处的上司，你都可以向他们学习。坏的上司教你 不该做什么，而难以相处的上司教给你的东西更为复杂，因为这样的上司既可以是自高自大、挑三拣四、 令人生畏，也可以同时是激励人心，甚至有时会体贴下属。对于一个成长中的领导者来说，理想的上司 也许是一个缺点突出的好上司，这样你可是同时学到该做什么和不该做什么。 第二，通过人际能力领导。对于领导者，我们强调人际能力的重要性，认为领导者不应该只靠职位 领导，而应该靠人际能力领导，其中最主要的是建立信任的能力。建立和维持信任有四个要素：前后一 致，言行一致，可以依靠，信守承诺。 第三，利用组织。组织是我们这个时代的主要推动力，但是在现实中，组织在很大程度上是在扼杀 而非激励领导力。然而，组织也可以通过采取一些措施来激励领导力，包括为所有的未来领导者在职业 生涯的早期提供领导机会，通过在战略、策略和个人的三个层次上落实愿景而让组织自身担当起未来领 导者的导师的角色。 管理大师本尼斯给出的一个领导者和管理者的不同的清单： 管理者处理，领导者创新。 管理者是复制品，领导者是原作。 管理者维持，领导者发展。 管理者关注系统与架构，领导者关注人。 管理者依靠控制，领导者激发信任。 管理者持短期观点，领导者有长远眼光。 管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么。 管理者的眼睛总是盯着 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 ，领导者的眼睛盯着地平线。 管理者模仿，领导者发明。 管理者接受现状，领导者挑战现状。 管理者是典型的好士兵，领导者是属于自己的人。 管理者正确地做事，领导者做正确的事。 五、 伟大的领导者共有的品质 第一个是激情。要成为某个行当的大家，你需要练习，练习，再练习。我有时候说领导者，有时候 说大家。要成为一个大家，你必须不断练习，全神贯注，热爱你所从事的。反思式练习是成为大家的关 键。 第二个是适应能力，包括学习，包括韧性，包括成为一流的观察者，这些都很重要。 第三个是尊重，尊重他人。在这个全球化时代，尊重与自己不同的人不仅仅意味着容忍。谦卑的姿 态意味着并非全知全能。谦卑是适应能力的一部分，如果你认为你是屋子里最聪明的人，你注定失败。 尊重的内涵很深，还意味着倾听，真诚地从你身边的每一个人身上学习。 第四个是知道你是谁。认识自己的价值观、个性和真诚的自我非常重要。 我认为还需要区分角色的真诚和自我的真我。我会在一个角色中做艰难之事，比如做出一个痛苦的 决定。如果我认为角色的要求与我的自我不一致，我不能呆在那个角色里。必须做出选择：我是要放弃 我的灵魂，继续为组织工作？还是做我自己，辞职离开？ 第五个是勇气。不知为何，我觉得在这个世界上你永远无法掌握所有事实，关于环境，关于自己的 偏差，关于 5年后会发生什么。如果你对自己的直觉有 70%的信心，对形势有 70%的掌握，在这样的时 刻就该采取行动。 好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重。要成为一个领导者，你必须有强大的自我，适量的 雄心壮志，一种目的感，还要涉入到可能要裁员的艰难抉择中。   领导力研修之三 ——领导力五大实践导引、十大关键行为和四项基本素质 一、 库泽斯—波斯纳领导力 领导力被定义为“动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术”。 “动员他人”，因为领导力是关于运动。如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是 手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是 走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。 “想要”，是因为出于自己的意志做事、个人全身心投入的时候，人们做得最好。如果人们做事是不得 不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，需要确 保人们想要做，而不是不得不做。 领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但 是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。 “共享的理想”不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者并非只是代表自己，而是代表 一群人或者有着一套原则的一项事业。 二、 领导力五大实践 模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。领导力就是做五件事 情。它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。 领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。 五大实践中的以身作则。而五大实践中的共启愿景，同时要求眼光长远和充满激情两种品质。诚实正直 是建立信任的基础，而信任是五大实践中的使众人行的基础；同时，领导者还需要能力高强，才能够使 众人行。 四种品质和领导者的五大实践是一致的。比如，领导者如果没有诚实正直的形象，就无法做到成为卓有 成效的领导者很简单。简单并不等于容易，许多人就常常搞混。要想成为卓有成效的领导者，必须全力 投入，坚持不懈。在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。 1. 五大实践之一：以身作则 以身作则之所以重要，是因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。职位 不是领导的前提条件：职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。领导者的战略和计划，也不 是他们得以领导的基础：人们追随的首先是人，而不是计划。领导者必须以身作则地体现他们在别人身 上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。 2. 五大实践之二：共启愿景 领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。 每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。 3. 五大实践之三：挑战现状 某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所 有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。 4. 五大实践之四：使众人行 伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能 力和自信，要求团队协作和个人责任。 5. 五大实践之五：激励人心 成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。要让追随者继续前进，领导者就 要从事第五大实践：激励人心。 三、 领导力十项行为 领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要 清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领 导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。 领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值 观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动， 通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。 领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。在某些方式上，领导 者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象 把他们拉向前方。 领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领 导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随 者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量，而且，领导者要能够生动、形象地沟通梦想。 发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者 用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。 领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先 锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。领导者放眼于自身之外，以及自己的组织之外，寻找新的产品、 服务和流程。 领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者知道创新 和改变必然带来风险。承担风险的一种方式是循序渐进，不断累积小的胜利。一方面，小胜可以积累为 大胜；另一方面，小胜可以带来信心，这对于赢得那些仍然心存疑虑的的追随者的全心投入尤其重要。 领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。信任和协作不仅仅产生在领导者和直接下属 或者领导者和少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生。 领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者知道，要让他人产生成 果，必须让他人感觉到有产生成果的力量和责任。 领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。 领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。 四、 领导者的四大品质 1. 诚实正直 在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。没有人愿意被欺骗。人们想知道真相。人们想 要一个能够区分对与错的领导者。尽管人们渴望胜利，但是不想被某个人的领导下——更确切地说是误 导下——靠阴谋诡计来获胜。人们期待领导者诚实正直，因为领导者的诚实正直也体现了自己的诚实正 直。在所有的领导者品质中，诚实正直是最具人身色彩的。如果人们追随一个不诚实的领导者，他们最 终将失去对自己的尊重。 诚实正直与价值观和伦理道德紧密相连。对于坚持原则的人，人们尊重。对于缺乏坚定信仰的人， 人们不会追随。对于不能够或者不愿意清楚表明自己的价值观和道德标准而且身体力行的人，人们不会 信任。 2. 眼光长远 人们期待领导者有方向感。这是合理的期待：领导者如果期待有人自愿追随，就必须知道自己在行向何 方。领导者需要看到组织的未来，而且能够把它跟追随者的希望和梦想联结到一起。 眼光长远并不是指魔法般的预言能力，而是“想象或者发现一个公司、机构、社团或者社群应该向 之行进的理想的终点的能力”。尽管不要求领导者能够准确地预见遥远的未来，但是领导者必须具备想 象未来的必要的知识和技能，因为人们想要知道组织的未来是什么样，想要知道自己正在向之行进的终 点在哪里。眼光长远是把领导者和其他值得信任的人区分开来的最关键品质。 3. 充满激情 对于领导者来说，只有梦想还不够。领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这 个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。 领导者不仅对事业、梦想和愿景充满激情，而且对追随者充满激情。领导者对追随者充满信心，以 积极的态度唤起追随者的信心和热情，提升追随者的能力和业绩。 4. 能力高强 这里的能力并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。人们需要相信领导者 能够把他们带到要去的地方。人们必须看到领导者有相应的经验和良好的判断力。 经验是对一定情境、一定职能和一定产业的活动的积极参与，以及通过参与获得的知识。经验与过 往业绩相关，一个人的经验越广，他或者她越有可能取得跨组织和跨产业的成功。 五、 可信度是领导力的基石 沟通专家用三个标准来判断“来源可信度”（指一个信息来源的可信程度）：可信赖程度、专业程度与 活力。而这三个标准正好对应着与领导者的四大品质中的三个：诚实正直、能力高强和充满激情。 可信度是领导力的基石。首先，追随者必须要能够相信他们的领导者。追随者必须能够相信领导者的话 值得信任，相信领导者对自己从事的工作充满激情，相信领导者有领导所需的知识和技能。 追随者还必须能够相信领导者知道正在行向何方，对于未来有一个愿景。领导者不仅是消息的报道者， 还制造消息，阐释消息，给消息以意义。 领导力法则： 库泽斯—波斯纳领导力第一法则：如果你不相信送来消息的信使，你就不会相信那则消息。 库泽斯—波斯纳领导力第二法则：说了要做的，就一定去做。   领导力研修心得之四 ——变革领导力   一、 领导力是“动员群众成大事” 领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸，但是如果我那么做了，没有人会说我领 导了你。领导力是关于更大的问题，更大的事件，关于成就大事。 领导力是关于动员。大众是静态的，埋头做自己的事。而成就大事通常需要集体努力，需要每个人 朝着一个特定方向行进。动员是一个好词。 二、 领导力缺乏是公司的常见弊病 国内外非常著名的公司，组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。他们的增长在放缓，而 一些小的竞争对手却有很强的领导力，可能会超越他们。 根本的问题是他们有管理体系，却没有领导力流程，产生的问题是只会被动反应，很难应对变化、 抓住新机会、规避危险。他们过于稳定了，过于聚焦于内部，因为管理倾向于对内而非对外。 三、 管理和领导都是完整的行为体系 企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩 序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变 革而变革，比如早期的苹果公司。 领导过程和管理过程不同 管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长 期，注重宏观，强调风险的承担。 管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向 和投入。 管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。 就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励” 人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时 强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分， 使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参 与者的成就，使之有归属感。 领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管 理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平 衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。 1. 管理的过程分为三个部分 第一， 计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源 分配。 第二， ，企业组织和人员配备。为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来 负责执行计划，并建立监督体系。 第三， 控制和解决问题。对计划执行情况通过 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。 2. 领导分为三个过程 第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。 第二，联合群众。对团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。 第三，激励与鼓舞。通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着 正确的方向前进。 四、 组织变革的八种常见错误 错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺 乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦 虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。 错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团 队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。 错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜 明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。 错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层 出现言行不一致的情况。 错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能 是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人。 错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成 功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。 错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就 会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。 错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减 弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。 五、 领导变革的八个重要步骤 针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身，如果忽略 的话，后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作，变革的成果就无法长期保持。 步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了 9种增强紧迫 感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不 是坐等真正危机的到来。 步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子， 需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没 有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？ 步骤三：确立愿景。愿景是对未来的 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 ，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象 的，可以达到的，符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通， 可以在五分钟之内解释清楚。 步骤四：沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿 景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并 对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。 步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿 景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ；直面阻碍变 革的经理人。 步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能 看见；成果确定无疑；与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检 验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是，科特指出了 缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需 要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。” 步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已 经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。 步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革 的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为 创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀 于企业文化之中。 六、 “目睹—感受—改变” 在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的 改变。 在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式 不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。 目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到， 来帮助人们发现问题，找出解决方案。 感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素 削弱，支持变革的因素加强。 改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。 “分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个方面的局限。首先，很多时候，问题比 较明显，不需要太多的数据。其次，分析工具本身有其局限性，发挥作用需要严格的前提。最后，分析 结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效改变人们的行为方式。