战略实施案例

战略实施案例 “王惟尊事件” 揭开上亿假账，ＭＢＡ身陷牢狱，“王惟尊事件”震动职业经理人 喷施宝这水忒深 这水忒浑 　　去年11月6日，一个叫王惟尊的人在家中被捕。 　　王惟尊被捕时的身份是广西喷施宝公司的总经理。在此之前，他曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。在中欧管理学院——中国最早与最好的ＭＢＡ学院里，他被校方热切地称为中国职业经理人的代表。 　　举报并起诉他的人同样德高望重——全国政协委员、全国工商联常委、广西工商联副主席王祥林，王惟尊的前任老板，喷施宝公司董事长。 　　这位民营企业家状告王惟尊职务侵占与商业受贿，金额达45万，并称判他个10-15年没问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 　　 　　野村证券参股喷施宝 　　喷施宝公司是广西知名企业，曾是中国叶面肥的龙头企业。 　　民营企业家王祥林出身于广西博白相思颈村，世代农家，初中毕业后做过柚子皮、酒饼生意。在推销叶面宝肥料时，他发现了这个产品的价值，于是买断专利，发动当地博白农民300余人全国推销。当时全国农资还是农资站 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 统销，博白农民推销员不少是文盲，连地名都不认识，却爆发了令人难以置信的市场本能。当时中国农村只有计划生育的墙体广告，喷施宝第一次在全国大规模地做墙体广告，一时由廉价雇用的大学生与农民刷写的“中华肥王——喷施宝”的广告，遍及除台湾之外的各地农村。 　　王祥林看准了中国粗放农业中对土地资源的掠夺性施肥必然会被改变，叶面肥喷施宝不仅是有效而且是环保的一种新型肥。1989年-1990年喷施宝成为农业部丰收计划与科技部星火计划的国家重点推广项目，甚至成为国家植物保护总站的考核任务。彼时喷施宝真是如日中天。尽管如此，王仍是个腼腆的农民企业家，甚至在获得全国五一劳动奖章时却不敢去北京，硬是被部下架上飞机。 　　进入90年代后期，王祥林头上的光环越来越大，企业却一直没有走出家族管理的怪圈，企业销售一直沿用1992年的办法，第二代第三代产品出台后市场表现不尽人意。 　　面对企业资金与管理困境，王祥林想到以农业高科技公司的身份在香港二板上市。在中介机构香港京华山一公司介绍下，喷施宝公司以1998年盈利6354万、销售1.71亿的良好业绩，吸引了日本投资集团野村集富果公司600万美金的投资。作为条件之一，日方股东同时提出，公司必须由ＭＢＡ任总经理并由日方派驻财务总监。 　　经上海高级猎头公司伯乐的介绍，在王祥林“务必使企业向国际化提升并有公司重组能力”的要求下，猎头公司推荐了著名的职业经理人王惟尊。当时王惟尊以善于解决困难企业、并同时有外企与民企经验著称。 　　亿元假账浮出水面 　　在王惟尊声望的感召与上市后期权许诺下，12位深圳职业经理人（其中5人为公司执行总经理与部门总经理，两位ＭＢＡ）于1999年11月份陆续加盟喷施宝。财务总监水麒麟也由野村派出。12月8日王惟尊到任。 　　王祥林表现了诚意，让原来的总经理（王的儿子）、财务总监与人事部经理（王的儿媳）退出管理层。 　　在工作中，12位职业经理人发现喷施宝的假账并发现公司有两套账。为了对股东负责，他们与财务总监深入调查，结果让这些职业经理人大吃一惊，负责市场部财务的一位负责人告诉记者：“最早是从销售部的银行进账不符发现的。例如我们欠别人10万，实际是成交90万还80万，他们做成成交900万还890万，把交易量放大10倍，制造虚假收入，而且不同于会计上的手脚，他们造假是全过程，从采购、生产、销售、回款，从头假到尾。”　　　 　　王惟尊则称之为“天方夜谭式的作假”。不仅伪造发货单251张，还伪造银行进账单77张、电汇单40张。这些凭证在用Ａ4纸复印后装满两大纸箱，一人难以提动。据财务总监水麒麟统计，喷施宝将1998年3905万销售额做成1.71亿，伪造了1.3亿，将实际亏损123万伪造成利润6354万，以此骗得野村的投资。记者在喷施宝上报国税部门的国内审计报告中看到：营业额2141万，税后利润亏损118万，不打自招。 　　从原始凭证做起，这种作假甚至骗过了香港咸永道会计事务所，而且只要公司的人不去银行查（只有公检法才可以查账）是不会发现的。不料王祥林碰上了一个被同事称为“优点是认真，缺点是太认真”的职业财务经理水麒麟，这位年轻的职业经理人不敢相信有人敢这样做假账，对王祥林拍着桌子愤怒地称：“我可以送你去坐牢。”他做的关于假账的报告一丝不苟，60页，体现了国际水准。 　　记者历时三天，与北海建行、农行经过激烈交涉后，在“假凭证不存在商业秘密”上与银行律师达成共识。大量凭证经银行会计部门鉴定，全部与银行三角章不符，初步确定为假。另外记者从北海市政府证实王祥林交给野村的北海财政局分红100万美金文件也是伪造的。 　　王祥林的代言人李勇称：“给野村的审计报告是乐毅准备的，英文，我们董事长看不懂。”这实在让人难以置信，因为吕少兰回忆，当时王的秘书与律师均在场。 　　在发现假账后，王惟尊认为：“作为职业经理人必须对各股东平等负责，野村有权知道此事。”在王惟尊的支持同意下，水麒麟将大量假的原始凭证交给野村。2000年3月14日野村将王祥林上诉至广西高院。 　　在任职喷施宝之前，王惟尊与吕少兰并不认识也从未合作过。 　　但是在王祥林看来，王惟尊就是野村的人，派来搞他的，否则股东有矛盾就应该辞职。 　　牢狱之灾 　　假账暴露后，2000年2月，王祥林驱散了12位经理人。不仅如此，王祥林以职务侵占和商业受贿罪将王惟尊送进看守所。在起诉书中他称王惟尊私立直销部挪用13万，并因帮野村转移帐本，受到野村方的贿赂42万元。 　　王惟尊称，13万为13个职业经理人1999年12月的工资，当时为避税，13人的工资是分两部分，一部分是工资单：王惟尊是5000元；一部分是以直销部费用名义支出，王惟尊为6万。这是王祥林同意并安排的。 　　王祥林向公安局称只有工资单上的工资，王惟尊工资只有5000元，其余是非法侵占。 　　王惟尊的工资究竟是多少成了关键。　 　　喷施宝的另一股东吕少兰称：“王惟尊的年薪是83万，这是我亲自在1999年11月与王祥林电话确定的。” 　　猎头公司伯乐在长期沉默后，终于站出来证实“王惟尊的年薪是83万元” 。 　　王祥林为何作假证？ 　　吕少兰与王惟尊称王祥林是为了向野村讨价还价。 　　抓捕王惟尊是在最后一次谈判前三天。在抓了王惟尊后，王祥林托人转告吕少兰与王惟尊：“一、交出假账凭证；二、野村撤诉；三、赔给王祥林300万美金。可以考虑王惟尊的事。”吕少兰愤怒地称，“我们已上当投入600万美金，还要赔给他300万，天下哪有这种荒唐道理？” 　　在王祥林的伪证起诉下，北海公安局8人近10次至深圳抓捕水麒麟、段黎明。其他人不得不四处躲藏。 　　在王祥林起诉中，12个职业经理人变成了“王惟尊招聘的闲杂人等”。 　　所谓商业受贿罪42万，野村称“这是在过年前代喷施宝垫付的13位职业经理人一、二月份工资”。12位经理人中有9位出具收据证实此事。一位法律界人士称：“野村作为股东有权知道假账情况，没有必要为自已有权的事务行贿。因此即使给王惟尊钱也是合法的奖金。何况只是垫付的工资。” 　　令人不解的是北海市公安局移交检察院的侦查材料中不仅不采用吕少兰关于工资的证词，甚至与之相关的假账也只字不提。 　　王惟尊告诉其妻子陈莉，“公安局的人称只要我承认是野村指使我干的，我就可以自由了。这是逼伪供。” 　　王惟尊说，自己是出于正义干了这件事，公安局的人笑了：“没有钱，能干这事？” 　　王惟尊愤怒地回答，“作为一个职业经理人，一个十七年党龄的共产党员，难道说一句真话就这么可笑吗？” 　　商业伦理的缺席 　　中欧ＭＢＡ们已准备联名上告，其学院发言人称，“中欧是中国与欧共体的合作项目。95％的老师是欧洲著名学者，我们认为诚实是每一个职业经理人必备的水准，如果法律查实王惟尊因诚实背上了莫须有的罪名，我们不会坐视不管。”他呼吁全社会重视中国商业伦理与诚信公正的信用环境的建立。 　　高级猎头公司经理黄小姐称，“这对猎头行业是个非常大的负面例子，我们很难为民营企业召到ＭＢＡ，往往是做两个月发现有假账就退出。连王惟尊这样的佼佼者也如此结果，以后更难做了。”ＭＢＡ徐宏研称，“ＭＢＡ的前途是中国自己的企业，因为在外企你的前途是有天花板的，你只是高级白领不是职业经理人，只有到一些大公司的二类企业当老总才有希望成为真正职业经理人。这些企业许多在二级市。王惟尊的事吓得更多的ＭＢＡ只躲在上海、北京、广州、深圳，只敢去外企。ＷＴＯ之后中国企业如何吸引人才呢？” 　　野村集富果是世界第四大证券公司野村集团成员，它在中国已投资39家企业，1.2亿美元。作为跨国公司，第一次碰到这样的事，她称，“不敢到广西出差，怕被抓起来。王惟尊与水麒麟先生是我见到过的一等一的人才，大家都是职业行为，为什么要断送个人的大好前途呢？我很痛心。” 　　专家则提出西部开发不能仅造势，如何保障投资者权利与经理人安全成为关键，地方保护主义只能吓退投资人。 　　已在看守所里4个月的王惟尊，每天最痛苦的时候是必须喊口号，口号是8个字。 　　“痛改前非，重新做人。” 　　看守所问答 　　记者设法将问题写在纸上转交给王惟尊，请他用书面回答。 　　记者：为什么你不同意妥协的条件？有没有想过不妥协的后果？作为商人，交换也是平常事，为何如此坚持？ 　　王惟尊：谈判和妥协是一个职业经理人的基本功之一，但妥协要以伤害他人、不道德、违法为代价能妥协吗？我无法说出任何人都不知道的投资者的阴谋。现在三个妥协条件，一，赔偿300万；二，撤诉，以上600万美元就合法变成是他的了；三，拿回假账。不妥协的后果是可能“牢底坐穿”。但我相信法律的尊严和公正。 　　记者：从职业经理人角度出发请你谈谈对自己这件事的看法，并请你对职业经理人说一句最想说的话。 　　王惟尊：个别人以北海政府的名义（实际上主要领导根本不知情）为了保护所谓的民营企业，不惜将一个商业纠纷刑事化。 　　中国职业经理阶层刚刚开始形成，我希望他们能找到得到心灵上的尊重、真正发挥个人才智的公司。我愿意看到职业经理人的关注焦点从完全的职业技术问题到用一部分精力关注人的尊严，关注社会问题（社会责任和道德规范），关注环境。 　　记者：请对王祥林做出你的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。 　　王惟尊：王祥林先生，80年代末到90年代初，他是一个出色、有胆识、有远见的企业家。今天的企业现状实在不敢恭维，这次引资尽管手段是极其卑鄙的（把一个3千万销售额，赢利能力处于赢亏平衡的企业做成1.7亿销售额、6千万元利润的企业），但其出发点还是想把企业搞好，假账暴露后他应该实事求是地对待这件事，还投资者一个公道，可是用伪证把清白之人放进看守所，他是什么人，法律会判断的。假的终是假的，真不了。 摘自：《南方周末》2001年4月5日 记者：翟明磊 惠普转变之道 　在向电子化时代转变的过程中，企业应该探讨如何提升和利用传统的优势。 　 　　随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界，让许多传统的实体企业陷入迷茫。在一波波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变雀噪一时，令大部分传统企业无所适从。 　　面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势？正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的惠普公司（HP）可谓是这方面的佼佼者。在本刊采访编辑Ann Zuo的专访中，惠普大中国区经理孙振耀先生很好地阐述了企业在向电子化时代转变的过程中，该如何提升和利用传统的优势。 　　孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力这四个方面。其中以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以1~10为评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，那么传统企业在速度和弹性方面的得分在4~5分之间，而互联网企业则可以取得8~9分。” 　　孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做的更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和执行能力方面没有做改变。”惠普希望通过改革开发惠普的潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。 　　确立发展主轴 　　朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E-工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。 　　“电子化服务的简单定义，”孙振耀讲道，“就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于:电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行;而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。 　　孙振耀说：“从战略上面来讲,我们认为过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。” 　　“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，这个力量才会产生出来，”孙振耀说，“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。” 　　电子化服务战略是惠普的核心战略，同时也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀便以打印服务为例,说:“如果我们今天只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看北京的晚报，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择北京晚报，它就帮你印出一份和北京晚报一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3%，还有97%的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。他不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。 　　打造竞争优势 　　核心能力是一个企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。 　　随着互联网时代的到来，“我们公司在这一段时间的研究里发现，我们最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势，”孙振耀说，“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位。我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。” 　　惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益、提高生产率并增强自己的竞争能力。被称为互联网之王的思科（Cisco）和著名的信息技术企业甲骨文公司（Oracle）先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。 　　在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E-工作程序、公司文化及行为准则。他认为改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Carly所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。 　　孙振耀在进一步阐述Carly的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了时空的距离，企业如果想通过计算机、通过网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。孙振耀说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功。文化本身非常重要。” 　　一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发活力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。 　　新的车库准则 　　惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出：“在改革的过程中惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。 　　孙振耀说：“我们提出一个新的要求，我们有11条新的行为准则。我们叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法。”新的11条车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。 　　孙振耀指出：“60年的公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了一些不好的东西，可是我们大家都不自觉。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，摒弃人们多年以来形成的、冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。 　　为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人行为的一部分，如果做的不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定希望你也同意我也同意我们才做。如果你不同意的话，虽然我同意可是你不同意，这样我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。 　　“所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则，这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化做出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。 　　倡导新型领导 　　当“新经济”在走一条全然不同于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁做出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。 　　孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网是把信息是一种权力转变成为信息是一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。 　　“过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你？所以领导的能力和方式要做很大的改变，”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥（set the frame, set the people free）。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。 　　面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了。这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇。但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。” 　　突破思维方式 　　针对中国传统企业向互联网化的发展，孙先生建议中国传统企业进入互联网之前必须要考虑以下两个问题： 　　·互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助？ 　　·互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响？ 　　孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境做改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游的供应商和下游的经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其它服务。他说：“互联网不仅仅可以做电子商务，在互联网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。 　　如果一个家电企业在网上卖微波炉的时候，登记购买用户的资料。那么当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源，创造新的收入？通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹饪教室，提供有关微波烹饪的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创了新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。 　　不过，和国外传统企业相比，中国传统企业文化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为凤尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总在谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。” 　　另一方面，中国传统企业文化也有它的劣势和不足。孙振耀说：“当利用互联网技术时候，相对来讲，中国企业的视野不够宽。更多的是看到别人在做，所以自己才去做，没有系统化的思考。没有思考怎么做得更好，别人怎么做，我就怎么做。” 　　企业如何审时度势，结合实际情况向互联网企业转变，是企业未来在互联网竞争中获得竞争优势得关键。相对于那些在互联网化中云中漫步的企业，惠普结合传统，发扬企业文化，提升核心能力的互联网化改革显然有走在地上的踏实感。难怪孙振耀会自信地说：“我相信我们一定能成功。”（作者Ann Zuo） 安利：转型三年 风暴如期到来 　　安利公司华南总部的童智勇是个业务老手。自从进入安利以后，他一直在华南总部的业务部工作。而安利从1992年进入中国以来引进的他们称之为“多层次直销”、人们通常称为传销的销售方式，令他经常要处理一些看起来十分棘手的问题。1997年出现的大规模退货问题，在安利中国公司的应对下，也渡过得有惊无险。 　　但是1998年4月，他还是感到了问题的不寻常。湖南那边的非法传销已经闹到了不可收拾的地步：大量人员聚集，很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群中经常闹出刑事案。央视《焦点访谈》栏目对非法传销的报道使得安利公司在广州的办公地处于一种十分被关注的气氛中。 　　“那时候真是有一种山雨欲来风满楼的感觉。”童智勇这样回忆那一个月。“谁都知道国家不会对这样的情况不管，但是谁也不知道将会采取什么样的措施，更不知道公司在未来的前途如何。被认为在中国最大的传销公司之一，人人都清楚，安利要躲过这场风暴是不可能的。” 　　该来的总还是要来的。1998年4月21日，国务院下达了传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。这其中当然包括安利中国公司和其他知名的美国传销公司。 　　这一纸禁令有多大威力？ 　　童智勇的回忆大概是最好的佐证：“到4月底以前，我接到的所有电话，第一句话都是问我安利是不是要走了，第二句话是你打算怎么办。” 　　这样的问法并不是没有道理，传销两个字把当时的安利死死地捆住了。作为一个国际性的大公司，安利当然不会像那些非法传销公司一样一走了之。但是大公司也有大公司的难处：安利在1997年的销售额达到了15亿，这个时候退货像潮水一样向安利冲来。“平均每天退货额达到100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在各个分公司门口排起了长队。这种情况维持了3个月，你可以算算安利要退出去多少钱。” 　　甚至退慢了都不行，安利当时已经有10万的消费者和传销人员。传销禁令下达之后，一大批原来处于这个漩涡中的人心理都十分脆弱。有的地方政府门口都经常出现传销人员静坐的情况，原因往往就是退不了货。“安利这一段最大的安慰就是在这些人里没有做安利的人。”安利华南区总经理陈朝龙这样说。 　　出 路 　　对于童智勇这样的职员来说，他们与安利同样面临一个出路的问题。面对经济上的压力，安利也不得不进行裁员，它的管理人员数目从1400人下降到了900人。其实不等公司来裁，有很多人都已经在考虑自己的出路。面对这样大的一个变故，没有想到过出路问题的职员并不多。“每天早晨到公司，都可以看到一张或者两张新空出来的办公桌。”童智勇说。 　　但更让安利管理层忧心的是公司的前途，安利将往何处去？ 　　说现在的世界是一个商业世界，实际上指的就是大公司的命运在一定程度上是受到政治家们关注的。巧的是，传销禁令涉及的最大3家合法公司都是美国公司（当然安利是其中投资和规模最大的）。于是“安利下一步该怎么走”不仅是安利公司内部所有人关心，也引起了中美高层商务官员的注意。美国贸易代表巴尔舍夫斯基在5月份约见国务委员吴仪时，提出有关3家美资的传销公司在中国的出路问题。吴仪指示国家外贸部、内贸局和国家工商局组成工作组，解决安利、雅芳和玫琳凯等8家公司的出路问题。 　　谈判总的来说应该是顺利的，因为只要成功，对于双方来说就是双赢。当时的事实是，安利公司的工厂在传销禁令后，一直处于半停产的状态，整个1998年这座年生产能力达2亿美元的工厂只生产了1000万元人民币的货。因此安利美国总部的创办人理查·狄维士当时对于安利中国的一句最重要的话是：“安利中国何时能够重开？”而对于中国政府方面，安利的重开也将说明中国政府对外商投资是负责的，外资来华投资是有保障的。 　　转 向 　　安利是一个比较特殊的公司。 　　它是在40年前由两个推销员创立的一个家族企业，直销和家族式的温情是安利在所有企业中特立独行的两个标志。在全球，有安利的地方，就有直销。它的两个创始人--温安洛和狄维士还为他们的理念写过一本书。所以当传销在中国被禁止的时候，人们产生安利要走的想法，是很正常的。 　　但是安利中国选择了转向。3个月的谈判产生的最后结果是：安利放弃传销模式，继续在中国经营，销售方式转成“店铺加推销员”。 　 　　这是安利为中国做出的第二次破例。实际上，安利在中国所开设的工厂本身，就是第一个破例：安利以前在全球范围内只有一个美国工厂，当时为满足中国政府颁发传销企业许可证中“传销企业必须在中国有生产型投资”，安利才决定在中国投资，所生产的产品在中国内地市场销售。 　　中国内地的市场魅力如此之大吗？安利亚太区有限公司执行副总裁郑李锦芬说：“没有中国内地市场的公司不叫跨国公司。”安利公司新一代领导者小狄维士说：“（传销禁令）这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。” 　　安利开始调头了。 　　在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加相当于整个安利当年全球投资30%多的投资，总额达2100万美元。这一招直接告诉所有人安利扎根中国的决心。 　　然而，这条大船的调头之艰难，甚至出乎安利管理层的想像。 　　三部局给安利商定的“店铺加推销员”是这样的：为配合转型模式，安利把部分的销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺来对他们进行管理，并对一部分人员进行清理；同时还要求所有产品入店铺，对所有产品实行明码标价，供消费者自行选购，杜绝推销员自行订价所带来的问题。 　　安利的对策是：对转型前的直销员，只要自愿，安利公司与他们都签订时间为一年的雇佣合同。到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”）；其中把一批销售额特别大的人员转为安利的经销商，营业代表的计酬方式以个人的业绩为主，公司也会给管理人员以奖金作为酬劳。 　　同时，安利把原来分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充，并搬到临街的位置。并在全国增加了20多个店铺。 　　安利为什么要这样做而不像一般的商品一样进商场销售？陈朝龙的解释是这样的：作为一个有40年传销文化的公司，安利在面对面的推销方面更有经验；安利对进商场方面没有太多的经历，对于其中大笔的费用一直感到不可接受。 　　但是就记者看来，安利取这个形式来转型实际上也是唯一可行的方式。如果安利取进商场来转型，那么原来以传销安利产品为业的那一支队伍，在当时那个形势下，很有可能闹出大的纠纷来。为了平稳过渡，国家高层和安利公司可谓都是费煞苦心。 　　另外在安利方面，可能也不无另外一种希望：中国入世在即，WTO中对销售方式的普遍不歧视性会不会给传销这种方式带来生存的可能，应当说是在两可之间。 　　“但是安利目前的这个模式，与传销的区别是十分明显的。”陈朝龙说得斩钉截铁，“首先，安利的产品已经可以在全国所有安利店铺买到，价格是透明的。其次，所有营销人员都是安利的合约雇员，他们的收入都是从安利获得的，其身份都通过考试取得；另外，安利已经不再存在上下线的关系，推销员可以无需他人介绍加入公司，新推销员加入不会给任何人带来收入。” 　　10项振兴计划 　　郑李锦芬在安利是一个具有传奇色彩的女性。她从27岁弃政从商后在安利从秘书开始一直做到了大中华区的领导职务。有人形容她身上“有一种带了岁月洗练、智慧润泽过的气质，其光彩甚至不是青春可以匹敌的。” 　　1992年，正是她在安利提出“没有中国市场就不能叫跨国公司”的口号，促使安利高层最后下定决心到中国投资近亿美元。当安利中国处于如此危急的时候，她身上的压力是可以想见的。那一段时间在她的回忆里是在钢丝上行走的日子。“无论你心里有多少焦虑，都必须表现得镇定自若。你的一点动摇，马上会在员工那里放大10倍、20倍。” 　　但是恐怕那段日子她内心中无法不焦虑。安利尽管找到了在中国生存的途径，但是还远远没有可以说生存已无问题。整整一年以后，安利中国的利润报表上还是红字，还在亏损。安利总部对它的财务状况检查，从原来的每月一次，改成了每天一次。 　　郑李锦芬为安利这条受伤的船找来了药，这就是安利于1999年4月开始实行“10项振兴计划”。 　　安利华南总经理陈朝龙现在介绍起这个计划来，还是有一点激动。“这个计划的核心是产品调价和提高销售人员的奖励。调价的幅度平均达到了30%，最高超过40%。在此同时把推销员的起薪点调低10%，同时还大幅度地调整旅游奖励的标准。1999年，我们组织了一个1600人的澳大利亚旅游团，这可能也是安利历史上最大规模的海外研讨团了。” 　　在记者看来，安利公司真正走出传销阴影，是从这个时候开始的。传销之所以在人们眼中与暴利联系在一起，是因为传销人员只顾介绍别人参加而不顾销售产品。安利公司一直把销售产品放在第一位。而安利部分产品价格大幅度调整后使推销员的努力回到销售产品上来。同时公司提高奖励和组织大规模的旅游研讨，则重新振奋了销售队伍热情。 　　安利中国开始窜升，它庞大的销售队伍的潜力开始被挖掘出来了。1998年，安利的销售数字是3.2亿元人民币。到了1999财政年度，这个数字上升到了6.4亿元。童智勇回忆说：“从那个时候开始，公司的气氛开始活跃起来了，各地组织来广州参观总部的销售人员也日渐增多。可以明显地感觉到公司已经在走出困境，笑容开始回到了大家的脸上。” 　　探索加速 　　但是在郑李锦芬和陈朝龙看来，走出阴影并不是他们的目的，他们要的是安利的上升。为达到这个目的，安利中国需要的是不断的新刺激。他们为安利中国开出的下一张药方是引进新产品。 　　这个时候，安利跨国公司的优势体现出来了。事实上，安利在全球产品高达400多种，而在中国销售的产品品种只有40多种，安利的产品库里有的是郑李锦芬需要的东西。1998年以后，安利中国的护肤品牌雅姿和营养食品品牌纽崔莱陆续登陆中国。 　　对于两种新产品对安利的作用，陈朝龙拿出了一组数据：雅姿现在占到了安利中国总销售额的20%，而纽崔莱更是占到了50%。“这两个产品现在起到了主心骨的作用。”他说。 　　同时，稳住了阵脚的安利中国也开始了它在营销方式上的新探索。在香港土生土长的郑李锦芬在谈到这一点时，用了一句充满中国色彩的话：“安利开始摸着石头过河“。从来没有过做广告历史的安利在1999年4月赞助中国奥运代表团，而新产品纽崔莱则成为代表团的唯一专用营养食品。2000年9月雅姿上市时，安利中国请来了品牌代言人名模英格丽。到2001年1月，安利把营养食品的品牌代言人定位为当红奥运明星伏明霞。 　　安利开始悄悄地在央视上投放广告了，甚至他们对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正在寻找在商场设专柜的可能。 　　“安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。”陈朝龙说。“我们去美国开会的时候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线。有点没办法交流。” 　　不过有一个数字是可以交流的，那就是销售额。1997年传销禁令以前，安利中国的销售额是15亿，1998和1999年的数字前面已经提到，2000和2001安利财年这个数字分别是18亿和24亿（安利财年的算法是从上一年度的9月到下一年度的8月）。 　　安利中国转型成功。 　　为了大局 　　不过郑李锦芬看起来对安利的成功转型十分冷静。她对安利转型打了这样一个分数：脚踏实地的苦干精神，100分；转型所取得的业绩，100分；与传销彻底划清界线：70分。 　　这个70分来自于最近的一次风波，今年3月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象是，安利又出事了。 　　要解释清楚这件事有一点难度。事实上，这还是转型的一次余震。简单地说，安利中国在转型中取消了“上线”和“下线”的说法，他们从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第3方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围，在这次事件中露面的英特莱德公司就是这样的一家第3方公司，而类似的公司在中国大陆可能还有一些。 　　本来在这种培训中，安利处于置身事外的境地。但是，“开会，尤其是这样大规模地开会，在中国是一个很敏感的事情。参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。安利不能不管。”郑李锦芬说。 　　安利向这种利用安利的培训发出了禁令，而身处事中的推销员和一部分营业经理与安利就谁来赔偿已付培训费问题发生了争执，进而冲击公司的事件发生了。“事实上，冲突的起因还不仅仅是培训费的问题。安利公司的这一举措，进一步堵死了可能存在的原来那种上线从下线身上谋取利益的可能。这才是冲突的核心。” 　　不让步的安利从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。种种内部整顿将会使它的销售下降16%。 　　“但是，从大局上看，安利中国转型已定。沿着守法和奉献社会的道路，我们在与传销彻底划清界线上也肯定会做到100分。安利中国做的是整个安利都没有做过的事情，但在政府的帮助和全体员工的努力下，我相信我们能做好。”在初夏的广州，在花园酒店的贵宾厅里，郑李锦芬抬起她被人们赞为“光彩照人”的眼睛，坚定地这样说。 · 记者 郑作时 《南风窗》2001年第8期 战略分析案例 中国啤酒竞争格局 随着以擅舞资本长袖并强势介入啤酒业著称的华润走上前台，青岛燕京的“双雄会”变成了“三国演义”，国产啤酒业的战局大幕重启 啤酒业群雄逐鹿资本战谁能通吃 　　５月１日，在沈阳东宇书店门口，记者见到了华润啤酒集团财务部经理助理党。刚刚从黑龙江一面坡回来的党略带疲惫地说，在那里整整呆了一个月，才终于把华润并购新三星的事搞定了。 　　党现在是华润啤酒集团主管收购的人员之一。半年前还身材微胖的他现在面盘清瘦，对此，党不经意地说：“资本运作也不轻松。这样的拼死累活是形势逼出来的，因为啤酒业的竞争已经展开了激烈的资本角逐。”华润被迫提速　 　　仅在今年上半年，华润啤酒一口气就把辽阳美月、大连棒槌岛、四川乐山和黑龙江的新三星收入囊中。这样，自１９９３年底，香港华创与南非ＳＡＢ合资成立华润创业啤酒有限公司并斥资近３亿元成功并购了辽宁省第一大啤酒厂雪花啤酒厂后，华润在数年之间，已经相继收购了内地１３家啤酒厂，生产能力由原来的仅３０多万吨，猛增至近２００万吨，并在去年以１２０万吨的产量压过珠江啤酒，跻身国内三强。　　 　　有意思的是，就是这样一个大型的啤酒集团，到去年底，竟还未被业界与世人所熟知，而华润啤酒本身也未作过一次全国性的媒体推广。　　 　　其实，在华润啤酒高层眼里，自己出道晚，属于年轻后生，没有必要为自己张扬什么。更重要的是，兵不厌诈，华润啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免树大招风”，华润啤酒某老总如此道白。　　 　　然而，啤酒业日益激烈的竞争已经无可避免地将华润推到了前台。尤其是去年来青岛啤酒加紧了对东北市场的攻势和燕京啤酒偷窥沈阳市场，使华润啤酒被迫浮出水面，以行业老三的姿态示人。　 　　同时，燕京啤酒一鼓作气并购了山东三孔和无名，把华润啤酒既定的南下发展战略有所打乱，而四川蓝剑集团的毅然绝情，更让华润啤酒欲称霸西南的计划一度受挫。连一直在黑龙江称王的哈尔滨啤酒集团也跳了出来，不仅大规模地抢滩新民等沈阳周边市场，而且抢先收购吉林的银瀑啤酒，并继续在东北有所动作，危及华润的根据地。　 　　一位不愿透露姓名的华润高层对记者说，华润啤酒已经意识到自己的并购步伐太慢了，丧失了一些抢占市场制高点、连接东北、长江三角洲和西南市场战线的绝好机会。　　据可靠消息透露，华润啤酒已经作好了加快并购步伐的各种准备，将兵分三路，寻求更大的突破性动作。在此前不久，香港华润集团总经理宁高宁也直言不讳地表示，今年华润啤酒将有５０万吨左右的厂子收入帐下。而绵阳华润啤酒的老总黄历更是声言要继并购乐山之后，继续投入巨资，在成都将建立一个具有３０万吨规模的啤酒厂，对蓝剑啤酒实施毁灭性打击，以完成用３到５年时间一统川啤的目标。　资本战全面展开 　　有心人不难发现，尽管早在几年前，中国的啤酒业就已经开始了兼并重组，但毕竟还是“小打小闹”，青岛啤酒所搞的并购基本在山东区域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所动作，也依然是没有走出北京的架势。其他如珠江啤酒、哈尔滨啤酒均是相安无事，东西南北，群雄割据一方。　 　　但随着根据地市场的日渐饱和，几大“百万吨轮”开始扬帆远征，南征北战。如青啤杀出山东，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢——在北京收购了五星和三环，而燕京则施以报复性行动——并购山东三孔和无名。而华润的崛起和今年的连环并购行动则使分析人士进一步确认：啤酒业大规模的兼并重组浪潮已开始涌动。 　　在这种大浪潮下，就连实力稍逊的哈尔滨啤酒、蓝剑啤酒和珠江啤酒等第二集团军也纷纷地加入了资本战的行列，前者欲全盘接手粤海的家底，中者拥兵自重西南称王，而后者则忙着稳固自己的广东老巢。可见，中国啤酒业的资本战已全面升级——由原来的仅是第一集团军如青岛在唱独角戏，发展到包括第二集团军在内的全面加入；由原来的单纯抢夺地盘彼此相安无事，演进到开始有市场策略的相互牵制之争。　 　　业内人士表示，经过初级的资本运作，青岛等啤酒巨头不仅很好地巩固扩大了自己的根据地，而且也基本开拓完了比较容易占领的市场。同时，巨头们通过兼并，已获得了相当成熟的资本运作经验，对兼并企业的管理也有了自己的特色。所以下一步，要想谋求更大的发展，就必须到别人家的门口抢市场，战事升级在所难免。　 　　因此，处于第二集团军中的哈尔滨啤酒等企业也自然成了被第一集团军打击和并购的对象。哈尔滨啤酒等企业因此也纷纷挥舞起资本运作的大旗，在“领地 ”附近实施并购。这样做的目的，无非是与三大啤酒巨头拼死一搏，即使打不过，也可以增加谈判的砝码。　 　　以西南市场为例，一直希望一统川啤的华润，按照既定目标，将并购蓝剑啤酒，而且，华润已就此与有关方面进行了磋商。但作为民营企业的蓝剑并不甘心把自己“卖掉”，于是就在今年华润兵临城下之时，相继收购了９家啤酒企业，把持四川东西南北四大门，并形成从“根据地”向云、贵、藏、陕、渝四面辐射的态势。另据最新消息称，蓝剑还将与日本一家著名的啤酒品牌进行合作，引入 “洋”品牌。同时，蓝剑斥资２·７亿元进口的第四批高档啤酒生产设备即将运抵四川。而华润方面并不罢休，声称要投入巨资围攻蓝剑，仅在乐山厂子上，就计划再投３个亿进行扩建改造，将生产能力提高到３０万吨。同时，计划在成都再设一个３０万吨的厂子，再加上绵阳华润原来的３０万吨，总计近百万吨，以打破蓝剑的四川防御阵营。　赢家通吃？ 　　如果说以前所发生的啤酒大战，都还只是停留在彼此寻找市场空白点上，那么，此番大规模的啤酒战的特点将是：形式上表现为遭遇战和肉搏战，实质上是一场以资本力量为平台进行资源整合的策略战和消耗战。　 　　华润啤酒日前并购的辽阳美月啤酒，一方面连接了大连、鞍山和沈阳的整条战线，控制住了沈大高速公路沿线，另一方面的目的是配合前述几家公司形成对青岛啤酒鞍山公司的合围之势。而青啤进入北京，自然也可以视为将来大举进军北京市场的“演习”。随后的燕京啤酒山东大并购，则将两大巨头的相互牵制的市场战略表现得淋漓尽致。　 　　但无论如何施展市场策略，没有足够资本做支撑是万万不能的。所以，从某种程度上讲，谁握有雄厚的资金，谁就能取得充分发挥自己市场策略和营销网络的空间。就目前而言，燕京啤酒（０７２９）的实际融资能力要比青啤（６００６００）强很多。有分析人士表示，尽管二者都是上市公司，青岛啤酒还有Ｈ股在香港挂牌，但青岛啤酒由于净资产收益率不能满足配股的要求和股本结构的原因，自上市以来就没有配过股，而Ｈ股的市场极其不景气。虽然又增发了Ａ股，但所募的资金也顶多８、９个亿。至于燕京啤酒，上市５年来，几度配股，特别是其间接控股的北京控股在香港直接挂牌上市，融资能力不可小看。 　　相较而言，华润的资本实力也是有目共睹。据不完全统计，华润啤酒自进军中国啤酒业以来，已经投入了３０亿元巨资，今后还将继续加大投资，进行并购和扩建。　 　　青岛啤酒是国有企业，燕京啤酒是民营企业，而华润啤酒则是具有中资背景的合资企业，可以说，啤酒业的资本角逐是这三面大旗在争相挥舞，而三者都想一统中国的啤酒市场，到底谁能赢者通吃呢？　 　　从近期的形势看，由于第二集团军的积极反抗和主动迎击，说中国啤酒业已经进入“三国演义”的确还言之过早。中国目前依然有５００多家啤酒企业，其中年产量少于５万吨的占了８０％，这些企业不仅仅为三大巨头所垂涎，也同样为众多实力不小的地方诸侯提供了兼并扩张的机会。所以，更准确的说，啤酒行业目前仍然处在“春秋争霸”的时代，新一轮战局的大幕已然开启，而谁也难以独霸天下。　下一轮竞争，品牌争霸 　　４月１６日，华润啤酒集团的主打品牌雪花啤酒在安徽华润公司所在的合肥市场雷霆上市。此前，华润啤酒在四川、吉林、天津、辽宁等地的公司均在做雪花品牌。按该集团市场部某位管理人员的说法是，将雪花变成全国性品牌的条件已经成熟。华润啤酒已经开始意识到品牌的重要性，并有老总明确表示：让华润啤酒的“品牌在市场上发出声音”。　 　　其实，对于中国啤酒业来说，资本的角逐还仅仅是个平台，在这个平台上最终将是品牌的角逐。因为，只有品牌的最大化，才能提升产品的非价格竞争能力，如果品牌竞争力弱，产品在市场上的非价格竞争力就会很容易被竞争对手的价格优势所打倒。　 　　记者在采访中了解到，华润啤酒至今还没有在全国叫得响的品牌，一旦与全国性品牌交锋，劣势自现，华润啤酒在鞍山被青岛啤酒夺走一部分市场份额就是明例。而与此相反，青岛和燕京，都是全国性品牌，并借此积极开拓自己的中高档产品市场。有资料表明，青岛啤酒在以大众产品占领和巩固市场的同时，又积极推出青岛清爽型、青岛暖啤等中高档产品，适时地抢夺竞争对手的中高档市场，而燕京啤酒也一改往日大众的面孔，开始陆续推出以冰啤酒、纯生啤酒为典型代表的产品，积极抢攻啤酒的中高档市场。　 　　华润人士表示，“竞争对手很强大，局势不容乐观”，如果再没有强大统一的品牌，没有形成品牌的规模优势，将对华润啤酒的进一步发展产生不利影响。所以，华润啤酒“下一步的目标是以强势资本为后盾，做全国性的大品牌”。 　　可以预见，伴随着激烈的资本角逐，啤酒业的竞争将走向品牌间的竞争和产品间的竞争，资本加品牌才能造就最大的赢家。 ■案例　　 　　鞍山保卫战 　　青岛啤酒与华润啤酒在东北的遭遇战是近年来各地啤酒大战的一个缩影，从鞍山案例中我们不仅可以看到各啤酒巨头纵横捭阖和一统江湖的雄心，而且集中反映了品牌势力和地方势力争夺市场时策略手段的异同。　　 　　２０００年上半年，青岛啤酒成功并购原鞍山迈威啤酒厂，成立青啤（鞍山）公司，并于９月１９日推出千山湖啤酒，市场矛头直逼华润啤酒所有的鞍山瑞德公司。时至今日，战事已经扩展到全东北。　 　　早在青啤进军鞍山之前，华润啤酒就已做好了迎战准备，策略是在营销渠道上采取设置一批、二批和零售商三级制封闭式的渠道管理办法，并签定合同，将鞍山啤酒销售渠道牢牢控制，使青啤最初在鞍山的第一轮抢攻失败。　 　　心不甘的青啤想到了精制酒直销的销售策略，转而用于普通酒的销售上。当时，青啤所在的鞍山公司每天抽调出几十台运输车和专门的业务员，直接把酒送到零售终端手中，绕开了华润对一批、二批经销商的控制渠道，自己出人力、物力和才力把酒送上门。　 　　两家啤酒巨头在打销售策略战的同时，又辅助以大规模的促销战。青啤进行了诸如刮盖有奖、收集瓶盖兑奖等大量促销活动。而在此之前，华润的瑞德啤酒几乎从来就没做过什么促销，面对青岛啤酒的促销攻势，华润自然要“以其人之道还治其人之身”。也不得不以此道反击。　 　　其实，伴随着促销战的却是如火如荼的口碑战。青岛所搞的促销活动大多是针对零售终端和消费者的，特别是饭店场所的促销力度大，“收集瓶盖有奖”使饭店的服务生觉得有利可赚，自然很乐于向顾客推荐千山湖，而刮盖有奖更是让消费者觉得自己得到了很大的实惠。可以说，青岛啤酒的促销战略抓住了啤酒目标受众群的利益心理。同时，青岛啤酒在千山湖产品的瓶标上写明“青岛啤酒系列产品”，充分发挥自己的全国性知名品牌优势，让目标消费群觉得自己喝上了真正的青岛啤酒。相反，华润啤酒运作媒体攻略，抓住“瑞德啤酒是鞍山人喝出来的名牌”这个历史事实，在感情诉求上大作文章，也巩固住了一批忠诚的消费群体，后经调查，３５岁以下的一批年轻消费群则有相当一部分顶住不了青啤的诱惑。　 　　对于华润啤酒来说，缺乏品牌优势，就将战略重点转移到外围战上。当时，华润啤酒利用集团优势，驱动沈阳雪花和大连的凯龙、黑狮利用市场战线优势，夹攻青岛的千山湖，并大力推出新品雪花淡爽啤酒。今年，华润啤酒为了继续围攻青岛，巩固自己的东北根据地，一口气拿下了原辽阳美月和大连棒槌岛两大啤酒厂，将鞍山团团包围，并控制住了沈大高速沿线。面临此种景况，青啤自然不愿坐以待毙，对策是一方面加大原有精制酒在沈阳市场的攻势，同时，将千山湖产品引入沈阳，搅乱普通酒市场，“围魏救赵”；另一方面，在大连进行广告战，尤其是路牌广告，骚扰华润啤酒大连公司的经营。 　　最终，华润啤酒的鞍山保卫战，自然上升成了资本战今年４月下旬并购了黑龙江第二大啤酒公司新三星，其意自在青岛啤酒在黑省的鸡西、金都和玉泉啤酒，从而缓解青岛啤酒在辽宁的攻势。而华润啤