中新公司营销人员招聘方案

中新公司营销人员招聘 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 3中新公司营销人员招聘现状及问题分析 3.1中新公司概况 (l)中新公司背景简介 西安中新电力设备制造有限公司是一家颇有规模的电力设备制造企业，是高压、超高 压输变电产品的制造企业之一。中新公司专门从事六氟化硫(SF6)气体绝缘电流互感器 及126kV和 252kVSF6瓷柱式断路器， 126kVSF6气体绝缘金属全封闭开关设备(GIS) 等高压设备制造企业，可实现年产值22600万元。 公司成立于1998年4月，坐落于西安高新区新型工业园，注册资本3900万元，建有 15o00m2现代化标准厂房，拥有一流的生产设备和完备的检测设备。并于2005年取得了 1509001质量体系认证。公司产品包括110kV一sookV系列六氟化硫电流互感器，并可带 暂态保护绕阻(TPY)。公司在生产制造SF6电流互感器的同时，还广泛地吸取国际上最 先进的SF6电流互感器制造技术，及时收集用户提出的宝贵经验，不断地积累、总结、 提高，力求产品精益求精。特别是近几年对产品做了较大改进，主要是:将原国产阀门更 改为德国DILO公司的SF6专用阀门;由于国产环氧树脂质量不稳定，一次绕组支持绝 缘件(盆式绝缘子)由国产原料改为由瑞士汽巴进口;密封圈均采用德国贝尔公司进口原 料压制而成;表面着漆由国产喷漆更改为高档进口汽车漆。以上即改进了产品的外观质量， 也大大提高了产品的运行可靠性。 公司成立10年来，己为全国电力系统提供了110kV一330kV六氟化硫电流互感器7500 余台。公司产品性能稳定可靠，市场占有率高，覆盖范围广，在水电、火电、核电领域及 国家五大发电集团的运营系统中均有我公司生产的产品，其中330kV六氟化硫电流互感 器所占市场份额居全国首位，同时，还首家承担了一批重点技改项目，为我国330kV变 电站GL油浸式电流互感器升级为六氟化硫电流互感器积累了宝贵经验，并为西北SO0kV 输电工程提供了一次电流5O00A的33OkV六氟化硫电流互感器，运行情况良好，受到用 户一致好评。 中新公司推崇“勤勉、求实、创新、弘业”的企业文化，秉承和光大中新公司技术创新、 保证品质、诚信守诺、优质服务的优良传统，不断攀登输变电设备制造技术的新高峰，为 我国高压电力设备制造业技术进步和电力事业的发展做出新的贡献。 中新公司建立了基于公司制为主的现代化企业制度，建立了与之相适应的人事用工管 理制度，精简各类职能部门，减少管理层次，控制管理幅度，使各部门之间和上下级之间 做到责权明确、信息通畅、监控有力、运转高效。公司组织结构图3一1; (2)中新公司在行业中的地位 中新公司专门从事六氟化硫(SF6)气体绝缘电流互感器及126kV和 252kvSF6瓷柱 式断路器， 126kVSF6气体绝缘金属全封闭开关设备(GIS)等高压设备的研发和制造， 是我国高压、超高压输变电设备产品的制造企业之一。 近年来，公司承担了陕西省电力公司重点技改项目—渭南高明330kV变电站、咸 阳庄头330kV变电站中330ZH一GL(G一隔离开关和L一电流互感器组合式结构)改造任 务，即将油浸式330kV电流互感器更换为SF6电流互感器，并一举取得成功，在国内首 次创立了GL式组合电器改造的成功典型，为我国330kV变电站GL油浸式升级为SF6 式积累了宝贵经验。 广东省重点水利工程飞来峡水电站被评为广东省水利电力部门的样板工程，我公司产 品LvQB一220w2型sF6电流互感器为一次交验合格率100%的产品之一，受到了用户的 高度评价，也为南方电力公司天广三回500kV变电站 220kVSF6电流互感器中标奠定了 良好基础。公司在2003年10月特别为深圳岭奥核电站(国家重点项目)生产的 LVQB一220W2型SF6电流互感器通电验收获得一次成功。 3.2中新公司营销人员的招聘现状 3.2.1中新公司人员招聘数t和种类 中新公司是一个具有一定规模的大型电力设备装备制造企业，目前员工的人数相对稳 定，由于金融危机的影响，对一线工人的招聘几乎停止，但对于其他人员的招聘基本稳定， 具体情况如表3一1所示。 表3一1中新公司近2年人员招聘情况表 3.2.2中新公司营销人员招聘现状 本人在中新公司销售部工作四年多时间，经历了公司不断发展壮大的阶段，研究公 司人力资源招聘现状，发现中新公司营销人员招聘有以下特点: (l)招聘的人员。中新公司招聘的工作基本上是有人力资源部门全权负责，尤其是 在外地的高校进行招聘时，全部是由人力资源部门负责，营销部门根本不参与，在西安本 地进行招聘时，营销部门只在最后一个环节才参与进来。 (2)招聘时间。中新公司每年的招聘时间会定在每年的10月份开始到来年的3月 份左右的时候所有招聘工作全部结束，但是在不同的地方招聘，时间的长但也是不同的， 如果在外地可能就会用1一2天时将就决定某位候选人是否录用，而在西安的话可能会经过 较长的时间才决定是否录用。 (3)招聘的地点。在地点选择上中新公司直接去高校召开专场招聘会，而且在学校 的选择上也有要求，主要是机械电器类专业较好的重点学校，如交大、华中科大等，基本 是不受地域的限制的。 (4)人员招聘渠道方式。中新公司的人员的主要来源是高校的应届毕业生，对营销 人员的招聘也是一样的，招聘的渠道以外部招聘为主，并且主要的招聘方式是校园招聘。 在学历要求方面，根据不同的岗位对应聘者的学历要求也是不一样的，具体情况如表3一2 表3一2学历要求结构表 3.2.3中新公司营销人员招聘流程 中新公司的一般招聘流程分三个阶段，营销人员的招聘也是按照这个流程走的，只是 如果在西安进行招聘的话，在复试结束之后会有一个应聘者与营销本门的人员见面的环 节，由营销本门的主管对应聘者进一步考察并做出录用决策，见图3一2。 (1)人员招募 l)提出人员需求，做出招聘 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。营销部门向公司人力资源部门提供由于机构调整， 职位调配或员工流失等原因所造成的职位空缺情况，或由于工作需求而增加职位的情况， 再由人力资源部门做出详细的招聘计划。 2)渠道选择。人力资源部门根据人员需求计划确定人员招聘的渠道，是从外部招聘 还是从内部招聘。 ?外部招聘 中新公司将外部招聘中的信息发布和网上测评这两环节外包给了一家专业的人力资 源服务机构。该机构能为中新公司提供人才招聘、猎头、培训、测评和人事外包在内的全 中新公司营销人员招聘现状及问题分析 方位的人力资源服务，帮助个人求职者与企业搭建最佳的人才招募和人才培养渠道。 该机构与中新公司指定的50所高校进行联系，安排校园宣讲会的时间与地点。中新 公司的人力资部门的负责招聘工作的人员在该人力资源服务机构安排的时间与校园开宣 讲会。当场收简历，获取应聘者的资料。 ?内部招聘 中新公司的内部招聘主要是岗位的调剂，招聘信息主要是通过公司的公告栏，员工手 册，公式网页等几个方式进行发布，应聘者填写应聘表格。 (2)人员甄选 在人员甄选环节外部招聘和内部招聘的流程基本是相同的，只是在内部招聘中，对人 员的甄选有时是用人部门自己组织，人力资源部门不参与，而外部招聘则大部分是由人力 资源部门组织进行。 l)简历筛选与网上测评。简历筛选主要是依据学校、专业级重点学科点等信息对简 历进行筛选的。简历筛选筛选完毕，将筛选后的候选人名单交给“前程无忧”，他们会安 排应聘者在统一的时间，统一的地点进行网上测评。前程无忧拥有自己的一套对人素质测 评的网络系统，测评的试题大概分为三个模块，行政能力测评，性格测评，心里测评。主 要是对人员资质、性格、心理、潜力、上进心等的测评。(此次测评的淘汰率大概是60%) 2)初试。采用的是笔试十面试的方式，这一部分是由公司自己人力资源部的负责招聘 的人员进行的。面试:主要是通过应聘者的仪表、仪容、个性、谈吐、应变能力及创新意 识等方面进行甄选的，面试的主要方式主要是以简单的面谈为主，笔试:公司拥有自己的 笔试测评题，对试题的内容每年都会相应的调整，但是变动不大。主要是对性格思想、专 业知识、书面表达能力、个人的思维等方面的测评。(淘汰率大概为30%) 3)复试。主要是通过面谈的方式和应聘者进行基本信息的沟通。主要是先了解应聘 者的家庭背景，身体状况等个人较详细的信息，然后向应聘者介绍公司基本的信息，薪酬 待遇和福利状况，并传达公司的需求，了解应聘者就业意向。 (3)人员录用 对候选人进行一定的了解后，在外地招聘时由人力资源部门做出录用决定，在西安招 聘时，由营销部门的人做出最终的录用决策，最后发出录用 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ，办理签约手续。 3.3营销人员招聘方案中存在的问题 笔者通过对中新公司招聘现状分析，发现了中新公司招聘工作的几个主要问题: (l)营销部门在营销人员招聘过程中参与的环节过少 营销部门只在最后一个环节才与应聘者见面，而此环节人力资源部门不参加，如果在 外地招聘的话，有人力资源部门全权负责，营销部门根本不参加，只等人力资源部门把人 送到手里。其实有效的人员招聘工作从始至终都需要各部门共同的协作来完成的，绝不只 是人力资源部门的工作，因为没有营销部门的协作，人力资源部不能准确了解营销岗位的 职责和全面具体的能力素质要求，在不准确或不完整的需求下就可能招了不合适的人员， 会造成对公司的招聘资源的浪费。 (2)招聘人员的招聘知识、技能方面的素质较低 通过了解，中新公司从事招聘工作的人，缺乏专业的招聘技巧和人力资源招聘工作的专 业理论。在招聘工作中，操作不够 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，对应聘者进行甄选时，更多的是凭自己的主观感觉 和经验来对应聘者进行评价的。如果不熟悉现在比较前沿招聘理念和科学的人才测评技术， 在招聘时，会直接影响招聘的质量。在招聘管理工作中的任何一个环节、任何一个活动都应 该由招聘专业人员来完成的，或由他们提供的专业支持。所以即便是公司有再科学规范的招 聘流程，没有素质良好的专业人员来执行，公司也很难招聘到合适的优秀的人才。 (3)在进行营销人员招聘时，对应聘人员胜任素质特征缺乏全面的考虑 中新公司在对营销人员进行甄选时，负责招聘的工作人员大多凭借自己的主观感觉和 经验来进行甄选的，作为一名合格的营销人员必须具备哪些知识技能和相关胜任素质特 征，他们了解的不是很具体细致，所以有时会造成应聘者和应聘岗位的要求相脱节，对营 销人的招聘缺乏专业匹配性的考虑，就会使增加日后的培训成本。另外，招聘所有岗位采 取的评价标准、方法以及评价量表也都是相同的，这样就没有针对营销人员的素质要求进 行甄选，那么就很难判断出应聘者身上的特质是否符合营销人员的素质要求，因此就会是 的录用决策出现偏差，影响招聘的有效性。 (4)招聘渠道方式比较单一 研究我国的制造业企业，尤其是电力设备制造企业人才招聘环节中的做法，他们大多 都是只接收大中专院校毕业生，中新公司也不例外，至现在他们理所当然地认为，人才输 入的渠道主要是高校，所以招聘营销人员也是主要通过校园招聘的方式进行的，较少通过 内部招聘和社会招聘。其实，随着人力资源市场的发展，人才流动趋势的加强，社会招聘 己经蔚然成风，社会招聘也是人才输入的另一主要渠道。如果还坚持只接收大学应届毕业 生，就会使的招聘渠道单一，缩小了人才选择的范围，有可能错过更合适的人才。 (5)甄选的技术比较简单，面试试题设置比较随意 目前，由于公司大多数招聘人员自身素质的问题，对现代一些招聘测评手段，如人才 测评、评价中心、公文筐等并没有能熟练掌握，灵活运用。致使公司的招聘甄选具体形式 比较简单，实际上仅采用面试和笔试的方式来对应聘者进行考察。面试的主要形式以简单 的面谈为主;笔试的测试题目也比较简单，而且对所有岗位的测评的笔试题目基本没区别， 除了专业知识的考评外。由于甄选手段过于单一，导致招聘人员缺乏对应聘者的各方面情 况的真实里了解，在缺乏必要客观性的工具的情况下，容易产生对应聘者的误判，并可能 因此做出错误的招聘决策。 此外，在面试试题的设置上，没有根据营销人员的素质要求来决定甄别项目、设计 有针对性的面试题目，面试缺乏结构，招聘人员往往是随意发问，并不清楚提问的目的和 具体要考察应聘者哪一方面的素质，招聘人员大多是根据主观经验与个人偏好进行判断， 中新公司营销人员招聘现状及问题分析 做出招聘决策。这样就会影响测评的效果，难以为公司招聘到优秀的人才。 3.4营销人员招聘方案中存在问题的原因 通过上面对中新公司营销人员招聘工作中存在问题的分析，可以把导致这些问题产生 的原因归纳为以下几个方面: (l)企业高层领导的重视程度不够 中新公司属于装备制造业，每年需要大量的技术人员，而由于企业性质的关系，虽然 营销人员对企业来说很重要，但是需求量并不大，所以在进行人员招聘时，往往不太重视 对营销人员的招聘，有时会作为招聘技术人员时的附带招聘工作，所以招聘中往往比较粗 糙，随意性就较大，从而影响招聘的质量和效果。 (2)缺乏系统、科学的招聘规范 中新公司只有简单的招聘流程，没有建立标准化、流程化招聘体系。在招聘工作中有 关部门之间的责任不清，特别是跨部门沟通与协调的能力不强;人力资源规划和工作分析 还处于初级阶段，削弱了招聘依据的有效性;对人员的选拔，基于主观经验的招聘方式占 据了首要位置，特别是面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，科学 化、系统化的理论未能普及。 (3)没有在岗位分析的基础上确定招聘标准 中新公司在招聘前没有对营销岗位做过深入的工作分析，所以对营销人员的甄选也是 采用其他人员招聘的甄选标准。在对营销人员进行甄选时招聘人员大多凭借自己的主观感 觉和经验来进行甄选的，作为一名合格的营销人员必须具备哪些知识和技能，他们了解的 不是很具体细致，所以有时会造成应聘者和应聘岗位的要求相脱节，影响公司和员工的长 期发展。 (4)对招聘人员没有进行必要的有关招聘知识、技能方面的培训 中新公司对招聘人员的培训时间较少，每年只进行一次，而且培训的时间只有一天， 这就使得招聘人员的专业性不强，接触不到新的招聘理念和新的招聘技巧，招聘的方式和 手段就会跟不上社会的变化和发展，可能导致招聘过程中错失人才，降低了招聘的有效性。 招聘时对应聘者了解不够，只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查，从而加大了新员 工试用成本，还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。 (5)缺乏科学细致的甄选系统 在人才获得的时候，没有细致有效的方法，主要表现在以下几个方面:招聘人员主观 意识过强，选拔仅靠主考官对人员的总体印象决定;人员选拔过度依赖面试而面试中提问 无章法，遗漏重要信息，提出无关问题，问题的不确定性等缺点，导致无法从面试中获得 支持决策的有效信息。现在的应聘者受过多次面试指导，精于自我包装，面试经验丰富， 没有科学的甄选手段就很难辨别出应聘者真正的能力，以及所具有的素质是否符合企业对 营销人员的要求。 4中新公司营销人员招聘方案改进对策 依据招聘的相关理论并结合中新公司实际的营销人员招聘现状，针对营销人员招聘方 案中存在问题，分析原因，提出调整和改进其招聘方案的措施。以下是按照招聘方案必须 明确招聘原则的内容，建立高素质招聘小组策略、目标渠道选择策略、明确营销人员素质 要求及规范人员甄选流程及方法等内容加以阐述。 4.1明确营销人员招聘原则 一个企业在聘用销售人员时，必须考虑企业自身特点与需要，综合考虑各方面情况， 也许素质最好的人不一定是最适合本企业工作的人选，因此，中新公司在营销人员招聘时 必须考虑以下一些基本招聘原则 (1)岗位与学历相平衡原则。对销售工作而言，能力最重要，但能力是看不见摸不 着的，只有在实际工作中才会显示出来。因此，在当今时代，学历文凭自然成了衡量一个 人能力素质的最重要手段之一，从而造成了即使是能力相当的两个人，高学历的人可能比 低学历的人自我感觉更好，提出的职位要求也可能更高。为了使新聘用的人员能更好地安 心工作，最大限度地发挥其正作积极性，企业在聘用销售人员时，就必须十分关注岗位与 学历的平衡问题。 (2)职业生涯设计与企业发展相平衡原则。每个人在成长的过程中，对自己未来的 预期与设计是不同的，因此企业在聘用销售人员时，必须尽可能地了解被聘用人员的职业 生涯设计，并结合自身企业的未来发展方向来决定应该使用那一类人员。例如，企业在初 创期，聘用野心大的人员可能更合适;而成熟的企业可能聘用稳重的人员更合适;没有做 大目标的企业，不必聘用能力很强的人。 (3)内部提拔与外部招聘相平衡原则。内部提拔可以形成一种激励机制，鼓励底层 工作人员努力工作，但其缺点是可能造成整个团队缺乏新鲜活力，不利于工作创新，容易 僵化。而外部招聘，正好可以弥补内部提拔的不足，但缺点也十分明显:一是容易打击底 层工作人员的积极性，造成团队精神损伤;另一方面，由于对外聘人员的不甚了解，可能 带来巨大的失败风险。因此，最合理的方法当然是内部提拔与外部招聘有机结合，并依托 不同时机，不同条件来确定其侧重点。 (4)性格特征的重要性。由于销售工作的特殊性，一个人能否成为一个优秀的销售 员，在很大程度上取决于其性格。由于不同的销售工作有不同的特点和要求，完成的难度 和工作条件、环境也不仅相同，因此，作为企业的决策者，在配置销售人员时，必须充分 考虑每一个人的性格特点，如果配置得当，可能会事半功倍，相反，则会对企业造成极大 的损害。 (5)考察动机与离职原因。当企业招聘一些从其他企业或公司离职出来的人员，在 这种情况下，必须尽可能的考察他们的离职动机与原因，因为这将涉及到他们能在多大程 度上为我所用。 (6)考虑信息不对称和不充分因素。由于每个人的经历不同，所接受的信息也会不 同，因而不同的人对同一工作岗位向用人单位所提出的要求也就会不同，但这并不反映他 们对自己能力的自信心不同，因此，企业绝对不能以应聘人员所提要求的高低为标准来判 断他们才能的大小。当企业在聘用销售人员时，必须充分把握这一原则，而不能单凭应聘 者对自己能力的判断和自信度作为唯一标准，这样可以最大限度地避免错过获取最佳人才 的机会。 (7)公平竞争、择优录用。体现“以人为本”的公开公正的招聘，就是中新公司对 各类人才提供公平的竞争机会，消除就业歧视的思想和做法，向社会与广大公众展示良好 的企业形象。公平竞争要求以统一的工作标准、对同类应聘人员的统一测试标准等规范的 招聘制度的建立来促进人力资源管理水平的提高。人才选聘，必须适合企业文化与发展的 需求，要求人才具有企业所期望的基本素质与发展潜质。对于中新来讲，首要任务就是要 识别并筛选出这些人员，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行测评和录用。 (8)动态考察，实践检验。对企业而言，无论你的聘用工作做得多么的细致认真， 完美无缺，但还都停留在表面。企业所聘用的销售人员到底能否胜任工作，还得通过实践 来检验，当然检验工作不是一次完成的，而是一个动态的连续检验的过程。可以说，动态 考察，实践检验是一条最终的，也是最有效的原则。 4.2建立高素质招聘小组 随着社会的发展，招聘工作日益复杂，对招聘工作人员提出了越来越高的要求，不仅 要求招聘工作人员不断学习和深入具体的招聘业务，掌握相应的技能和知识，还要加深对 企业文化和各种职位要求的理解，才能在招聘工作中做出正确的录用决策。招聘人员是招 聘活动的具体执行者。在很大程度上，一次招聘工作的成功与否，基本上取决于招聘人员 素质的高低。 (l)组建高素质的招聘小组 针对中新公司仅由人力资源部门负责营销人员招聘工作的现状，建议公司必须要建立 一支高素质的负责营销人员招聘工作的队伍。同时，要重视并加强对招聘工作人员的培训。 招聘小组的人员组成不但要有公司人力资源部的专业招聘人员，而且还要有营销部门主管 和营销领域的专业人才‘。同时，在条件允许的情况下，尽量从外部聘请一些人力资源招聘 专家，以提高招聘小组结构的合理性。最好做到知识结构、技能水平、性格气质和性别年 龄的合理搭配。 招聘小组成员应该具有以下素质:?对与本行业的人才‘市场有所了解;?对于中新公 司的文化和价值观有深入的了解;?熟悉中新公司长、中、短期的战略目标;?具有良好 的沟通能力和分析能力;?具有较强的团队合作精神。 (2)明确小组分工 高质量的招聘工作特别强调工作的协作性。公司人力资源部要大力推动营销部门主动 参与招聘全过程。建立公司高效的招聘小组，才能在实际工作中制定出切实可行的招聘工 作计划，选择采用科学的筛选方法，提高招聘工作的绩效，及时满足公司对人力资源的需 求13’]。明确中新公司招聘活动的两大参与部门:人力资源部门和用人部门的职责分工。 在整个招聘程序中，两类部门共同参与，责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程， 并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地 位。而人力资源管理部门则提供相应地支持性工作一一组织与服务。一改中新公司目前的 招聘基本由人力资源部全权负责的“一言堂”。因此，应该对招聘小组的工作进行明确分 工，具体分工和责任见表4一1。 表4一1招聘小组职责分工 (3)对招聘小组人员进行培训 对招聘小组人员进行必要的培训是非常重要的，因为招聘人员作为企业的代表，其素 质的高低关系到企业能否吸引优秀人才。大部分应聘者往往通过招聘人员素质的高低来判 断企业有无发展前途。培训的内容有:人员甄选的技术方法、各种测评手段和技巧、招聘 部门的作用和职责、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进地方法及心理学知识等。 此外，必须注意招聘小组人员的薪酬，这是影响招聘小组工作绩效的重要因素，根据 招聘工作的性质和重要性及招聘小组成员的类别，对招聘小组成员实行调和型薪酬策略， 切实调动招聘小组成员的工作积极性。 4.3内外结合拓展招聘渠道 中新公司对营销人员的招聘主要是来自于外部招聘，较少的通过内部招聘，其实内部 招聘在一定程度上可以弥补外部招聘的不足，因此，最合理的方法当然是内部招聘与外部 招聘有机结合，根据公司内外部环境，人员结构的变化来确定其侧重点。 4.3.1内部招聘 一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目标放在组织外部，依靠各种外部招聘手段 寻找职位候选人。其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。 首先，要确定内部候选人，就是从中新公司内部甄选出合适的人才补充空缺或新增的 职位。为了杜绝近亲繁殖、任人唯亲的现象，以及避免内部选拔中的“彼得陷阱”现象， 本文认为中新公司的内部营销候选人的产生可以采取以下五种方式: (l)职位公告 职位公告是将职位空缺公之于众，并列出工作特性，如资格要求、职位要求、薪资等 级等。职位公告可以通过在公司的布告栏发布工作岗位空缺的信息，或在公司的内部电台、 内部报刊、局域网络上发布。职位公告的内容包括职位的责任、义务、包括岗位胜任素质 在内的任职资格、工资水平以及其他相关信息。符合条件的员工可根据自己的意愿报名竞 聘，填写《中新公司营销人员求职申请表》(参见附录一)和《企业内部职位公告表》(参 见附录二)。经过面试小组甄选，录用合格的人员。 (2)职业生涯开发系统 职业生涯开发系统是从内部甄选营销人员的可选方法。首先要建立一套完善的职位体 系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋 升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换;其次，所建立的职业生涯开发系统需要以员 工的绩效管理为基础。在每次绩效评定时不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还需 对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业 发展愿望，帮助员工一同建立职业生涯规划。根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进 行岗位的有序轮换，并提升有潜力且绩效优秀的员工。企业不是鼓励所有合格的员工来竞 争一项工作，而应考虑将高潜能的员工置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目 标的工作。职业生涯开发系统实施的关键问题是如何辨认最合适的候选人。挑选程序必须 满足岗位胜任素质及专业和法律准则，应当避免主观的主管提名。(((企业员工职业生涯管 理卡》参见附录三)。 (3)内部员工推荐 当公司内部出现营销职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己 的人际关系为公司推荐优秀的人才。公司可以给予推荐了合适职位人选的员工一定的奖 励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐计划被雇佣的。另外为了保证 员工内部推荐的质量，还需对推荐者的推荐情况进行跟踪和一记录。(((内部员工推荐表》参 见附录四)。 (4)胜任素质档案 随着计算机的普及，那些保持胜任素质档案资料计算机化的企业，越来越多的利用胜 任素质档案来进行内部甄选。公司在进行内部甄选时，可以根据该岗位的胜任素质模型列 出胜任该岗位所需的胜任素质明细表，接着在企业内部公告所出现的岗位空缺，然后由愿 意填补空缺岗位的内部人员通过公开竞争的方式来进行的。胜任素质档案克服了传统的技 能档案法只包含“硬”指标(如教育程度、资格证书、技能、教育、以往工作经历等)的 缺点，加入了大量的与胜任素质中的“软”的指标相关的问题(胜任素质测评得分、平时 关键胜任素质的记录等)，在必要的情况下，还可以考虑在申请表中对某些胜任素质进行 正式的评估和测量。(((基于胜任素质的岗位申请表》参见附录五。) (5)个人资料甄选 个人资料甄选是通过职工(包括离职职工)的个人资料或档案，查找到职工的教育、 培训、经验、技能、绩效等素质情况，帮助组织管理人员及招聘者确定符合某空缺职位要 求的人员[32]。采用这种方法就需要公司建立内部人员资料库，并对其实施有效管理，以 通过对企业现有人员的技能、知识、能力的综合记录(甚至包括离职原因)对企业的人员 配置、岗位轮换及招聘流程和方法的改善提供有效指导。 4.3.2外部招聘 中新公司目前针对营销人员的外部招聘只有校园招聘的这一种方式，招聘的方式有些 单一，建议中新公司可以采取以校园招聘为主，多种招聘方式相结合的方法进行招聘。 (l)报纸、期刊招聘 在此建议中新公司在专业报纸和专业期刊上发布招聘信息。主要是因为在专业报纸期 刊上进行招聘活动费用低;另外受众都是相同或相近行业人员，针对性强。虽然报纸期 刊的发行受时间限制，时效性较差，但是中新公司招聘营销人员数量不多，并且大部分不 是急需，因此建议中新公司可以提前在专业报纸、期刊上有关营销人员的招聘启事。 (2)展会招聘 基本上每年都会有3一5场电力行业的专业展会，参观者中绝大多数都是电力设备终 端用户的技术人员、电力行业工程设计人员以及电力设备生产和销售企业的专业人员。中 新公司每年也会参加电力行业举办的专业展会，为期3一4天的展会的参观者一般均在万 人以上。建议中新公司可以在展会上可以附带进行招聘工作，因为这种方式有以下优点: ?展会的参观者都是与公司同行业或相近行业的专业人员，参观者对公司的了解和认 知度更高，企业也更容易遇到与招聘条件中的技术背景，以及营销人员素质要求相近甚至 高度一致的人选。 ?展会是对企业形象的全面、集中的展示。为了达到这一目的，在站台设计、产品选 择、人员形象等各个方面企业都会精心准备和安排。因此，在展会中公司更容易给参观者 乃至有求职意向者留下良好的印象。 ?在展会中，公司有机会和条件与求职者进行面对面的接触。并且由于展会上不仅人 力资源部员工，公司领导、主要部门负责人和骨干都会在场，而且专业展会较之招聘会人 流量较小、环境比较清净，这使得双方的沟通和交流更加深入和全面。 ?因为招聘是展会的附带活动，几乎不会发生额外的招聘费用，因此，展会招聘可以 中新公司营销人员招聘方案改进对策 说是各种公开招聘方式中直接成本最低的一种。 虽然展会的时间与招聘需求的时段往往也难以吻合;并且由于展会主题的限制，展会 招聘中收到的简历数量比较少。但是在展会上可能会挖掘其同行业其他公司的优秀的营销 人员，即便是公司目前不需要招聘营销人员，也可先将这些应聘者的资料储备起来，为以 后营销人员的招聘提供帮助。 (3)互联网络招聘 近年来，随着互联网的普及，网络招聘己经越来越流行，不仅是因为这种招聘范围广， 信息量大，可选择余地大，还因为应聘人员素质高，时效性强，并且费用低，另外相对于 招聘会，网络招聘免去了联系、布置会场、参会等许多繁琐的工作，在前期可以为企业 节省大量人力和精力。 中新公司只是在选择的50所目标学校的就业信息网上和公司的主页上发布招聘信 息，方式较单一，受众范围较狭窄，其实网络招聘还有其他多种的方式，建议公司可采 用以下的方式扩大招聘范围: l)注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料查询合 适的人才信息。由于人才网站上资料库大，日访问量高，所以公司可以较快的招聘到合适 的人才。同时，收费较低。但是公司在挑选人才一网站时必须对网站进行认真的选择，公司 可以从以下几个方面对人才网站进行选择: ?信誉良好。这里的信誉指的是网站的可信赖程度。信誉好的网站能保证提供信息的 真实性。 ?功能强大。一些网站的个性化设计能够帮助公司提高招聘的效率，例如某些网站的 自动搜索功能，可以为刚刚刊登的职位自动搜索出符合要求的人刁一资料;还以自动筛选简 历的功能，可以跟公司对职位的基本要求自动筛选简历，减少公司的工作。 ?站在客户的角度人性化设计。一些人才网站在设计上充分站在客户的角度上考虑， 例如一些网站在收到应聘者资料后，可以在网站上直接将合适的人才资料推荐给公司部门 的负责人审阅。 ?服务细致，反应快。人才网站应该定期的反馈与跟踪服务，如提供建议与尽快处理 等。 2)在电力行业的专业网站上发布招聘信息。这样的专业网站往往聚集了这一行业的 精英，在这样的网站上发布招聘信息，针对性比较强，因而效果就好一些。 (4)校园招聘 校园招聘仍然是众多企业进行人才选择最常用的途径，中新公司在进行校园招聘时， 决定去哪一所大学招聘，应该结合营销人员的专业技能的要求，营销岗位对大学生能力的 要求和该学校在关键技能领域的声望、学校的总体声望以及从各学校所聘用员工的绩效等 多个因素综合考虑。我国学者杨杰博士曾经做过选择学校的决定性因素方面的研究，具体 见表4一2。 表4一2选择学校的决定因素 另外，在确定学校的是的时候，中新公司应遵循以下几个原则: ?专业匹配原则。每个高校都根据自身的特点和社会需求设置不同专业，中新公司可 以对高校的专业设置进行分析，了解自身的需求专业在全国哪些高校有设置，哪些高校该 专业的师资力量和学生实力较强、实验设备和仪器先进、课程设置合理。这些学校将是公 司关注的重点。 ?公司文化和学校文化相融合原则。不同的高校有着不同高校的文化，学生个人在群 体中熏陶4年甚至7一8年，他们的价值观，他们的处事方式都会受到高校文化的影响。如 果学校文化和公司文化接近或相似，那么该学校的学生进入企业后就认同企业的文化、价 值观，就能很快的融合企业和所在的部门中，同事之间也容易沟通。中新公司在选择学校 时要结合自身“勤勉、求实、创新、弘业、诚实、守信”的企业文化，了解高校的文化， 来对学校进行选择。 ?学校性质相匹配原则。国内的高校被分为“教育部‘985’、‘211’工程重点高校”、 “部属高校”、“民办院校”等。中新公司根据公司的性质、行业地位以及发展阶段来选择 学校的性质，也可通过以往从不同学校招聘进来的学生的工作绩效分析学校性质和员工表 现是否存在相关性，来确定学校。 4.4明确营销人员素质要求 有效的招聘需要切合岗位需求，以此达到人岗匹配的效果，因此中新公司在招聘程序 进行之前，需要做足以下工作: (1)厘定中新公司营销人员职责要项 中新公司营稍人员招聘方案改进对策 通过对中新公司营销人员进行工作分析，确定其主要的岗位职责及工作内容如下: 1)收集分析与营销工作相关的各类信息，重点包括中新公司及其所属的电力设备制 造业的产品销售及市场竞争状况;中新公司营销目标、营销理念、经营哲学等。除此之外 还包括中新公司产品的全部知识与信息，以及客户对于产品性能、形态等等方面的需求与 期望等。 2)根据收集与加工的信息和应完成的销售目标，制定销售计划。具体包括:?与客 户建立长期良好的关系。根据市场调查结果，以及客户名单、订购信息、潜在客户的购货 查询资料等，瞄准并预测客户数量。同时对客户进行拜访，确定目标客户。?制定销售计 划与客户巡访计划。确定向客户介绍哪些产品性能，以及哪些指标能满足客户需求的产品 特征，并制定相应的客户巡访计划，统筹时间与路线。 3)与客户签订技术协议和订货 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 4)执行销售计划。通过客户拜访、例外事件的处理、回款的监督、信息的采集与整 理等工作，确定销售任务能否达成，以及下阶段销售计划制定的关键环节。 5)售后服务 ?负责受理用户反馈的各种投诉?负责帮助客户联系有关部门或单位，妥善解决对客 户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续。?负责收集一线营销信息和用户意见， 对中新公司营销策略、产品宣传策略、售后服务、产品改进及新产品开发等工作提出参考 意见。 从以上的岗位职责要求，可归纳出中新公司对营销人员的知识、技能及素质要求如下: 实践经验:掌握制造业各种市场营销模式，营销策略和技术手段;营销理论知识:具备现 代市场营销管理理论基础;行业基本知识:具备电力设备常识性理论知识，熟悉相关政策、 法律、法规或条例;管理技能:具备基本的企业管理技能，培训能力;业务技能:很强的 谈判能力，很好的营销规划能力与沟通表达能力;素质:影响力、成就欲、团队协作能力、 压力承受力、自信、分析思维;基本要求:热爱本职工作、责任感、主动性、与公司共同 的价值观。 (2)确定中新公司营销人员的胜任素质 通过以上对中新公司营销人员岗位职责及素质要求的分析，结合同行业企业对营销人 员的素质要求，确定营销人员胜任素质初始清单，共包括五大类20项胜任素质(见表4一3)。 具体如下:其一，知识类胜任素质，包括行业基本知识;其二，技能类胜任素质，包括沟 通能力、团队协作、信息搜索能力、服务意识、组织意识、行业认同感、战略管理能力、 影响力、人际关系能力、分析能力、演绎思维与归纳思维;其三，自我认知类胜任素质， 包括敏捷的思维能力、忍耐性\承压能力;其四，特质类胜任素质，包括责任心、自信、 积极乐观及自我激励;其五，动机类胜任素质，包括主动性和成就欲。 表4一3营销人员胜任素质初始清单 (3)中新公司营销人员胜任素质档案建立与动态更新 中新公司依据表4一5所确立的胜任素质要项建立胜任素质档案，并将其应用到企业招 聘中。随着企业组织结构、组织战略、经营范围、产品结构及其对企业员工素质要求的变 化，胜任素质项目及其权重需要及时进行调整。 随着计算机的普及，企业可以将员工胜任素质资料信息化，建立胜任素质档案，利用 胜任素质档案来进行人员甄选。胜任素质档案克服了传统的技能档案法只包含“硬”指标 (如教育程度、资格证书、技能、教育、以往工作经历等)的缺点，加入了大量的与胜任 素质中的“软”的指标相关的问题(胜任素质测评得分、平时关键胜任素质的记录等)， 除此之外，可以考虑在申请表中对某些胜任素质进行正式的评估和测量。(((基于胜任素质 的岗位申请表》参见附录五。) 4.5规范甄选程序 本研究对中新公司营销人员甄选程序进行改进，改进后的甄选程序包括:设计求职申 请表;对简历及《求职申请表》进行筛选;进而通知通过初步筛选的候选人进入面试;并 设计结构化面试题目使之与营销人员的基本素质相匹配;对面试合格者进行背景调查;最 后做出甄选决策。具体的甄选流程如图4一1所示。 a.设计求职申请表 求职申请表是一种能够快速的从候选人那里获得关于他们的信息的有效工具。通过一 份设计合理、填写完整的求职申请表，我们可以从中了解到很多必要的信息。通过求职申 请表，可以使企业比较清晰准确的了解到候选人的相关资料，比如教育背景、工作经历以 中新公司营销人员招聘方案改进对策 及其他基本信息。另外在面试过程中，求职申请表还是面试官对申请者提出具体的面试问 题的重要基础，进而对职位申请人的胜任素质进行判断。通过求职申请表中内容的合理设 计，能够判断出职位申请人是否具备了岗位所需的素质要项。因此，设计求职申请表时， 很重要的一点是要求候选人通过提供实际工作中的经历和体验来展示出既定职位所要求 的相关胜任素质。 根据中新公司营销人员的素质要求，设计《中新公司营销人员求职申请表》，见附录 一。申请表包括四方面内容:基本信息、教育工作经历、自我评价、职位胜任能力。 b.初步筛选与网络测评 应聘者递交个人简历和求职申请表之后，人力资源部负责对应聘者的进行初步筛选。 人力资源部根据个人简历和职位申请表对候选人的基本情况和其所具备的胜任力进行评 估。筛选侧重于应聘者的实习、实践或工作经历，还有自我的评价中的信息，逻辑思维语 言表达能力的情况。重点关注以下方面:简历的外观与文字语法，从中了解应聘者的写作 水平，以及简历的内容组织是否有逻辑性、有条理;工作经历与岗位的相关性，对应聘者 曾经在哪些有关的单位工作过，并了解与空缺岗位的相关性;前后不一致的地方和难以理 解的地方。 筛选完毕，人力资源部门将筛选结果送到中新公司指定的人力资源服务机构，由服务 机构对候选人安排统一的网络测评，做出进一步筛选。测评内容具体包括:逻辑思维、性 格特征与心理素质测评。测评结束，服务机构将筛选结果反馈给中新公司的人力资源部， 由人力资源部门通知候选人参加面试。 。.面试 通过对简历及职位申请表的审核之后，对“知识”和“技能”进行了初步筛选，筛选 出总体上符合职位的候选人，接下来要做的是进一步对剩余的符合要求的候选人进行详 细、客观的胜任素质甄选。在这一阶段，可以使用多种甄选方法，比如行为面试法、心理 测评技术、评价中心技术等。其中，最常用且评价效度比较高是结构化的行为面试法。 行为面试方法诞生于上世纪70年代初期。首创者是哈佛大学心理学教授麦克莱兰博 士及其研究小组。当年麦克莱兰研究小组接受美国政府委托寻找驻外外交官，用这种面谈 法收集信息成功地总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出驻外外交 官的核心资质，并确定了最终人选。行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的，其 假设前提是一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人下次开会还会 迟到一样。面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历 中的一些关键细节来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。行为面试法的另一个假设前 提是说和做是截然不同的两回事。在面试中，经常遇到应聘者的回答是理论性的，与具体 的工作关系甚远。一般而言，在面试中知道该说什么话是比较容易的。但现实工作中，知 道正确的方法和正确的行动就不那么容易了。 对于选拔营销人员而言，结构化的行为面试被证明是非常有效的。在人才选拔中，行 为面试优于其它面试方法。如表4一6所示。 表4一6评估工具与未来工作绩效之间的相关系数 从上面这个表格可以看出，在目前使用的各种评估工具中，评价中心的预测效度最高， 其次是行为面试。如果行为面试使用得当，基本上能够达到与采用评价中心相同的预测效 度。在考虑到成本、操作复杂性以及其它各方面的因素，本文在营销人员甄选过程中采用 结构化的行为面试技术。 (l)结构化行为面试的设计原则 l)行为面试设计必须以既定职位的胜任素质模型为基础，充分利用胜任素质模型所 提供的关键信息和要求。设计并实施行为面试的目的就是要对候选人所具备的胜任素质状 况进行准确评估和测量，但这种评估和测量并不是广泛的、漫无目的的。任何行为面试的 具体试题，都必须根据职位对任职者所要求的各类胜任素质来编制，试题必须要反映出某 项胜任素质的内在要求。 2)行为面试并不是要对所有的胜任素质进行评估和测量。在围绕胜任素质模型展开 行为面试设计时，往往是有选择的针对素质模型中某些胜任素质展开具体面试试题的开发 和设计。在具体的行为面试试题设计时，出于时间和成本的考虑，一般要对胜任素质项目 中对影响绩效最为关键的胜任素质进行考察。 3)在针对选定的胜任素质条目设计行为面试试题时，必须对每一条胜任素质进行深 入、全面的分析。行为面试的核心特点是根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量， 因此，如何将每条抽象的胜任素质转化为具体的、可测量的行为化指标，就成了能否顺利 设计出正确的行为面试试题的关键。在将胜任素质转化为具体行为指标的过程中，除了利 用胜任素质模型中所提供的行为指标量表，还需要组织专家对选定的胜任素质进行全面分 析，特别是要对这些胜任素质的行为指标进行量化和具体化，因为行为量表所描述的行为 指标往往比较宽泛。 4)行为面试的设计必须与企业文化保持一致。为了保证行为面试的设计与企业文化 保持一致，也为了保证行为面试的有效性，在进行行为面试的设计时，必须使用组织内部 的通用语言，另外，经过量化和具体化的行为指标体系应该直接来自或改编自组织中优秀 员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系最有说服力和可信度。 中新公司营销人员招聘方案改进对策 (2)基于胜任素质模型的结构化行为面试的流程 结构化行为面试的第一步工作是选定必测的胜任素质要项。中新公司营销人员的胜任 素质模型中共有巧项胜任素质要项，但在结构化面试的过程中，并不是要对15项胜任素 质一一测评，因为这样做的工作量太大，而且也没有必要。针对所要招聘的职位，在巧 项胜任素质中，选择对绩效水平影响最大的胜任素质，也就是那些最能区别绩效优秀者和 绩效一般者的胜任素质。在根据这一原则对胜任素质列表进行了过滤之后，还可以对经过 过滤的胜任素质进行进一步的筛选。另外，在选定行为面试所要考察的胜任素质时，有必 要通过某些方式对其他的一些胜任素质加以关注，特别是那些具有未来导向的胜任素质。 第二步工作是设计行为面试体系。确定了要在行为面试过程中测量的胜任素质条目之 后，接下来要为每一条胜任素质设计出具体的面试问题和评分体系。在为每一项胜任素质 设计面试试题时，要密切结合职位申请表中的内容。所设计的问题必须是被面试人过去的 工作经历中真实发生的事情，通过这件真实发生的事情，对相应的胜任素质进行评定。同 时，针对每一项胜任素质，根据表现出来的不同程度，给予不同的分值，设计出评分体系。 针对每一项所要测评的胜任素质，都要设计出行为面试体系，保证面试问题标准化和 评分标准化。 第三步，在进行行为面试提问时，要遵循一定的原则。在结构化行为面试中，针对每 个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景下，面临特定的任务时， 采取的具体的行动、做法和他最终所实现的结果，并且详实地追问应聘者在其描述的事件 中的感受、行为、言语和想法。一般情况下，对营销人员的行为面试是由多位面试官共同 进行的，每一位面试官都要在《打分表》上为申请人打分，然后对所有面试官的打分进行 汇总，填写《打分汇总表》。如表4一7，表4一8所示。 表4一7打分表 d.背景调查 完成结构化行为面试后，并不意味着甄选到此为止。此时，公司还需要采取一系列辅 助或者强化手段对候选人实施进一步的评估和考核，以避免最后做出错误的甄选决策。背 景调查正是企业做出正确甄选决策的保证。与前面的甄选工具不同于的是，背景调查是招 聘方与候选人之外的第三方的互动，若实施得当可以挖掘关于候选人的最真实、最客观的 信息，有利于企业挑选出真正优秀的人才。 背景调查除了对个人履历信息的确认和调查外，更重要的是通过审核和调查，来确定 之前的结构化行为面试等甄选过程中掌握的关于候选人胜任素质状况的可信度和效度。从 中新公司对营销人员素质要求的角度出发，通过以下问题对候选人的情况进行更深入的了 解和审查。 你同该候选人的关系是什么性质的? 你认为该候选人的优点和长处是什么? 你认为他有哪些缺点?请至少给出三个。 他是在什么样的环境下从你所在的机构离职的?为什么? 在一个从1一10的评分表上，10分是最高的，现在请你就他在“责任心”、“团队协作 能力”、“主动性”、“服务意识”胜任能力方面，你给他打多少分? 如果拿他同他的同事或者其他从事过这个职位的人相比，你会用哪个等级来评定:超 过平均水平、平均水平、低于平均水平? 为保证背景调查在招聘过程中起到最后一道防线的作用，在进行背景调查时，需要注 意以下两点:调查须有针对性，背景调查提问的设计与准备，需要参考岗位申请表和行为 面试等方面的资料，尤其对于候选人在前面环节没有充分展现的胜任素质进行调查和分 析;从多渠道进行调查，以多角度了解候选人，以使得信息全面、客观。 。.甄选决策 经过初步筛选，利用结构化行为面试对每一位申请者进行打分之后，在作出甄选决定 时有两种方法可以参考。第一种是参考《打分汇总表》中所有面试官所打总分的平均分， 在所有申请者中选取得分最高的，或者选取比参考标准分数高的申请人。第二种方法是参 考《打分汇总表》中每一项素质的平均分，只要其中有两项得分较低，不符合所申请职位 的要求，就立即排除;有一项不达要求，但是分差不是很大时也视为合格。当然，在采用 第二种方法时，可以根据具体情况进行灵活处理，比如可以放宽要求，规定有三项素质平 均分比较低就排除。 最后，人力资源部门和销售部负责人在通过背景调查和体检合格的应聘者中，做出初 步甄选决策，上报销售副总审批，由销售副总做出最终甄选决策。 5中新公司营销人员招聘方案改进对策配套措施 招聘工作关系到企业整体工作体系的协调、有序、高效运行和对环境的适应性，关系 到每个工作岗位人员积极性和潜能的最大限度发挥，关系到企业凝聚力、合力最大化。招 聘工作既是贯彻科学管理，也是贯彻“以人为本”管理的基础。为了是本文研究的招聘方 案更好的服务于中新公司的营销人员招聘环节，特制定以下几条配套措施: a.强化领导对营销人员招聘工作重视程度，完善招聘规章制度 中新公司营销人员招聘方案工作存在问题的根本原因是公司人力资源管理理念落后， 对营销人员招聘工作不够重视，这是导致公司招聘管理工作出现问题的最主要原因。因此， 领导干部要不断学习，加强现代化企业管理理念，充分认识到企业的人力资源、经济资源、 物质资源和信息资源这四大资源中，人力资源是所有资源中最重要最特殊最激动人心和富 于挑战的资源，也是唯一具有创造力的资源。它能为组织带来持续不断的竞争优势。 营销人员关系着公司的经济收益，是企业和客户的枢纽，适合企业长期发展息息相关 的，建立一支优秀的影响队伍对公司来说是非常重要的。公司必须进一步落实“人才强企” 的战略，加强人力资源招聘工作，并采取一系列的积极行动实现这种战略。具体而言，就 是健全各项规章制度，严格按照制度规定组织开展招聘管理工作，加大对制度执行情况的 检查力度，及时纠正各公司招聘管理工作中不符合制度规定的行为和现象，并按照职责规 定追究有关责任人的失职等责任，切实提高招聘制度的执行力，以制度保障招聘工作的实 施。 b.做好招聘基础工作并不断改进招聘流程 人力资源规划与工作分析是招聘与选拔的两项基本性的工作。人力资源规划是在企业 的发展战略与目标确定之后，在科学预测未来的人力资源需求与供给的基础上制定的。因 而，它规定了在特定的时期需要招聘新员工的部门、职位、数量、时间等。工作分析则为 招聘提供了拟招聘岗位员工的任职资格。只有建立在这两项基础工作之上的招聘工作才可 能是有计划的和科学的。 招聘的质量不是取决于在招聘活动中的资金投入，而在于明确的职位要求和科学的选 聘方式以及规范的招聘程序。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括:人员需求调查、 人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与 甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作 方式、标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时， 应明确其招聘目的，规划需求状况，以保证招聘工作有的放矢，有条不紊;在作出招聘决 策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容;分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化; 中新公司营销人员招聘方案改进对策配套措施 在发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘 和甄选工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使甄选程序达到模式化、结构化。 在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检 查，确定最终人选。 c.规范招聘程序，建立科学有效的招聘体系 一般而言，企业完整的招聘流程主要包括:人员需求调查、人力资源规划、选择招聘 信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录 用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式，以保证工作的有条 不紊，提高招聘质量和效果。 为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合营销工作岗位要求的人才，避免人才高消费， 招聘人员在招聘前应对营销岗位进行分析，确定岗位的职责、操作流程，制作岗位说明书， 将各岗位所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制定出岗位对工 作人员的素质要求，并以此为标准开展招聘工作。根据实际情况选择不同的招聘形式，采 用科学的招聘方法甄别应聘者。例如，通过校园招聘而来的应届毕业生，虽然有些专业不 对口，但是可塑性非常强。对于这批人员，就应该在面试中增加性格兴趣测试，充分掌握 这批人员的特征，有针对性的给予培养，为企业的人才多样化和人才储备打下基础。通过 内部招聘选拔的人员，基本情况比较熟悉，通过资料筛选、笔试、面试甄选，基本能达到 人员招聘的目的。 d.加强招聘队伍的建设，提离招聘人员的自身素质 招聘不仅仅是HR部门和公司领导层的工作，也是具体用人部门的工作，在招聘计划 制订、人员选用等过程中，用人部门都要参与其中，用人部门及其招聘工作相关人员的招 聘观念和技能也会影响招聘工作的质量和效率。招聘工作内容及其职责划分体现人力资源 部门和用人部门共同参与的思想。公司负责招聘管理的人员，作为具体工作的操盘手，必 须带头掌握这些新理念、新技术、新方法，具备与实施改进方案相适应的知识和能力。通 过组织学习培训，使其具有与改进方案相适应的招聘理念，掌握新的先进招聘技术和工具， 尤其在每年的招聘工作集中开展前，要组织用人部门相关工作人员认真学习招聘流程，熟 悉有关工作程序和技能。在招聘过程中，在进入每一新工作环节时，HR部门都要组织对 用人部门相关人员，进行相关工作内容、程序和技能的培训，发现有什么误差时，要及时 指导进行纠正。 e.落实招聘评估工作，动态调整招聘方案 招聘评估是招聘过程中一个总结回顾的环节，招聘工作结束后及时对招聘效果进行科 学客观的评估并做详细记录，不仅可以为以后的招聘工作进行参考，而且可以对招聘人员 的工作效果进行评估，发现其中的问题，帮助其在以后的工作中加以改进。 招聘结束后，对招聘效果及时进行科学客观的评估，主要是从招聘成本、录用人员的 质量以及招聘渠道效益三个方面进行定量考察。通过对招聘成本与效益的核算能使人力资 源部招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，那些是不应支出项目， 从而在今后的招聘工作中能够注意合理的降低费用。对招聘的评估，是一个系统工程，除 了上述的定量指标外，评估指标还应该包括候选人质量、职位填补工作的及时性、用人部 「]对新员工的满意度、参与部门对招聘过程的意见，以及员工的绩效考评等一些定性评估。 只有结合定量定性两方面的考核指标，才能真正做到有效的招聘评估，对招聘工作给与一 个合理的评价。 根据招聘效果的评估结果，并结合企业内外部的环境变化、市场经济的发展以及劳动 力市场的变化，对照聘策略进行合理的动态调整，制定出更合理更有效地招聘方案，提高 招聘有效性。 综上所述，在中新公司企业战略目标和人力资源战略目标的引导下，运用科学有效的 招聘方案并制定合理的实施配套措施，以确保中新公司组织目标的实现，提高公司核心竞 争力，使公司整体绩效更上一层楼。