[word格式] 航空公司的航材成本管理初探

[word格式] 航空公司的航材成本管理初探 航空公司的航材成本管理初探 —航油航材AirFuelandAirMateria1. 航空公司的航材成本管理初探 ManagingCostsofSparePartsatAirlines 前我国航空公司航材成本管 二二二{理问题多多:航材 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理 “无计划”,制约着整个航材管理水 平的提高;航材订货工作不经济, 潜在很大的浪费;航材维修工作中 自身维修能力弱,落修选择主观 化:航材仓储经营管理工作粗放, 库存调控能力薄弱.本文针对航材 供应链这四大环节中存在的主要 问题,借鉴国内外同业经验,综合 运用财务成本控制,战略成本管 理,供应链管理,经济学规模经济 等理论知识,试图为我国航空公司 找到解决现存问题的切实可行的 有效途径. 一 ,航材成本计划管理 航材计划工作是航材供应链的 首要环节,计划人员控制着全部库 存费用和向生产部门提供服务之 间的平衡,在航材部门起着龙头作 用. (一)航材计划管理的现状和 主要问题 1.缺乏科学的评估指标体系. 目前我国航空公司航材部门的评 估指标体系,如:航材保证率,AOG 订货比例,经济订货批量,最佳库存 量,库存周转时间,资金周转率等评估 指标,要么可有可无,要么一片空白, 缺乏系统性和科学性. 2.航材管理观念落后,航材人员 的培训不够,缺乏足够的知识储备和 有效的分析能力.表现为:指导思想为 被动保障,不顾经济效益;对航材管理 认识不足,时间观念差,资金利用率, 周转率低下;超量储备航材,付出巨大 代价,对过剩航材又无处理计划,浪费 惊人. (二)解决以上问题的建议与对策 1.制定出合理的航材保证率 航材保证率即每一百件航材需求 中应有多少马上能得到满足,可接受 的缺货率是多少.航材保证率与库存 资金的关系符合泊松分布正态曲线, 如图1,当正常保证率大于92%时,库 存资金会大幅度上涨,由此增加库存 资金的代价就远大于为减少缺货费用 所付的代价,得不偿失;当保障率上升 到95%以后,库存资金就近乎直线上 升,造成严重库存积压. 为能以较低的库存资金保证较高 的发付率,建议将航材的目标保证率 定在90—92%之间.航材部门可以通 过AOG订货催货,加快报关,抢修,租 口郑钦明/文 赁,各航空公司间的互助求援等多种 方法使实际保证率稳定在97%以上, 以确保飞机正常运营. 2.采用经济订购法,制定航材合 理订购批量 为杜绝积压航材或计划不当影 响正常供应,同时又保证经济效益最 优,必须确定航材的合理订购批量. 工作重点是采用经济订购法,即EOQ 法.根据财务成本库存原理,其计算 公式如下: EOQ(1.2) 其中,Y口指年度需要量,OC指采 购费用,P指航材或项目单价,I指报 废风险率,R指利息和储存费率. 在以上参数中,年度需要量YD 可根据该航材的保证率制定,单价 P,利息和储存费率R都是已知的. 报废风险I是指航材失去使用价值 或被新改进的部件替代的风险,航材 种类不同,其报废风险亦不同.按照 航材惯例,多数航材报废风险为 10%. 在其他参数确定的情况下,直接 影响经济订购批量EOQ的就是采购 费用0C.采购费用包括置存费和订 购费两种.置存费包括:利息费用, 储存费用和报废损失,与订货数量 成正比.订购费包括:办公室租金, 航材计划,采购等的人工费,航材运 费,保险费,进口关税,增值税和其 他税费,其他有关支出:代理费,电 传费,检验等费用.订购费与订货数 量呈负相关.从图2中可以看出,经 济订购批量正是采购费用最低时的 订货数量. 3.制定合理的航材储备数量,做 库存资金(千美元) 费用 好库存周转评估分析工作 航材计划人员应对历来航材实际 消耗情况进行认真统计分析,统计出 近3年内各耗材的更换次数,制订出 常消耗器材的清单,并根据生产任 务,飞机数量,平均非例行拆换时间 间隔,时控件的大修间隔,器材的实 际库存总量,器材的送修周期及器材 的重要级别等数据,利用数学公式, 计算出需要补充的器材数量或向外 调剂出售的数据.同时做好季度,年 AirandAirMatedal航油航材一 度订货计划和临时订货计划,以保持 最佳的库存控制.库存总量评估是宏 观评估航材管理的储备情况,是被普 遍采用的参数,一般为飞机价值的 10%. 库存周转时间表示航材被使用 前平均库存存放时间.合理库存的周 转时间一般为8,10个月. 衡量航材经济效益的另一个经 济指标是资金周转率.核算人员在每 月或每个季度都要统计库存资金的 周转次数及天数,分析航 材的平均周转速度. 959O858O757O65保证率(%) 图1航材保证率与航材库存资金关系 经济订购批量 图2采购费用与经济订购批量关系图 Nov2oo5No.181 4.加强航材计划人员 的培训I 计划人员的素质在很 大程度上决定着航材计划 制订的成败,因此,加强 对计划人员的培训是必不 可少的.要实现航材管理 的经济效益,航材管理人 员也要面向航空市场,了 解市场状况,与航空界相 关单位建立长期,稳定, 互信的关系,对全球范围 内的航材生产厂家,修理 厂家了如指掌,掌握其分 布情况,产品质量,售后 服务,销售渠道等. 理 二,航材订货成本管 航材订货是航材供应链上 的关键一环,应按照计划 下达的申请项目完成,并 遵照订货工作的程序进行 严格控制和管理. (一)订货成本管理中 存在的主要问题 63 ?????O???加 1航油航材AirFuelandAirMaterial 1.航材采购不经济.主要表现 在航空公司各自为战,多头对外,分 散采购,缺乏联合和沟通,不能形成 规模采购优势,无法争取采购优惠 或折让,失去了可以使成本大幅缩 减的机会.航空公司内部各分子公 司采购机构重叠,配套设施重复建 设,使管理成本和固定资产投入大 幅度增加. 2.航材付款核算过程存在的问 题.航空公司总是千方百计拖欠付 款,却很少考虑长此以往所带来的 信用损失和汇率风险.另外,航材融 资租赁占去航空公司大量订货成 本,由于融资租赁方式欠缺考究而 带来的损失被航空公司忽视,损失 巨大. (二)订货成本管理的建议和对 策 针对以上主要问题,结合笔者 多年的工作经验,提出以下建议和 对策: 1.引入联合采购机制,组建采 购战略联盟 在国外,航材由于耗资巨大,往 往是在机型相近的几家航空公司之 间实行联合采购,资源共享,方式主 要为协会制,自愿加入,加入后遵守 共同的规则,承担相应的义务. 2001年2月,国内原北方航空 公司机务工程部,原北鹅公司飞机 维修厂与东航安徽分公司飞机维修 厂三方成立了以航材资源共享互助 为主的HD一9O航材俱乐部.通过俱 乐部可以当天求援,当天到货,而目 前国外AOG在有现货的情况下运输 报关最快也得5天,俱乐部对航材 供应特别是紧急航材供应提供了保 证,有效地解决了飞机待件停飞,故 障保留及AOG订货的问题.这是一 个很好的范例. 建议在航空公司内部各分子公 司之间建立统一的航材采购配送中 心,在公司外部可考虑采用与其他航 空公司之间的战略采购联盟形式,或 者利用中国航空器材进出口集团公 司这一现成的渠道,实行规模采购, 利用大批量采购优势,压低航材进口 价格或争取最大限度的折扣. 2.把好付款关,合理进行财务融 资和核算 (1)把好付款关 首先是要杜绝重复付款,防止在 未到货或者到货不符合质量要求的 情况下付款,避免不必要的损失. 此外,目前我国航空公司的付款 方式主要是货到付款,特别是公司周 转资金困难时,购买航材通常都是延 缓付款,付款速度很慢.延迟付款可 以缓解资金周转,给航空公司业务经 营带来更大的活动余地;但是市场经 济环境下,合作双方只有在互利时合 作才能进行,当供货厂商经常得不到 回款时,他要么提高价格,要么不再 合作.因此,航空公司在延缓付款时 一 定要掌握好火候,否则将最终影响 到航材的订购. (2)合理控制融资成本和风险 为了节省财务费用,航空公司应 选择最经济的方式及资金成本最低 的方式筹集资金,并要注意在恰当的 时间取得合理的资金.融资形成的外 债须以支付租金的方式逐年连本带 息偿还.融资租赁导致财务费用及外 债的比例偏高,面临汇率风险较大. 如在美元汇率从1美元兑换3.71人 民币至1美元兑换8.21人民币变动 期间,许多航空公司便蒙受了不小的 损失.所以,航空公司应该在购买和 租赁两者之间,利率和汇率之间寻求 最佳平衡点. 三,航材维修成本管理 航材维修是航材供应链中的一 个主要环节,在我国航空公司总的运 营成本中,维修成本约占1O,25%, 如何控制并降低维修成本是摆在航 空公司面前的一个亟待解决的问题. (一)维修成本控制管理面临的 主要问题 目前,影响维修成本最主要的问 题有以下两个方面: 一 是送修选择缺乏科学性.由于 自身维修力量弱,航空公司不得不向 外送修.目前,国内许多航空公司在 对送修厂家的选择上主要依据多年 经验积累进行主观判定,没有形成一 套完整的送修厂商 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 选择系统,不 能有效地对成本进行细分和研判,从 而不能从总体上控制成本支出,使送 修成本控制成为一个薄弱环节. 二是维修基地”小而全”.各航空 公司都有自己的相对独立的”小而 全”的飞机维修基地,规模小,实力 弱,效益差. (二)解决以上问题的对策 1.量化考核航材的送修成本,选 择最优送修厂家 目前航材维修厂家众多,将航材 送往送修效果最好,成本最低的修理 厂家是航材送修人员的理想选择.对 航材送修状况的考核主要在于价格, 质量,周期和服务四个方面.在现实 中,许多航空公司主要以修理价格为 基础,其他方面为参考对修理厂家进 行定性考核,这是有一定局限性的. 笔者认为应把四个方面统一归纳到 成本上进行量化考核,才能最真实地 反映各个厂家的维修水平,据此确定 最佳送修计划. 有了对送修航材的量化考评,也 就有了选择修理厂家的准确依据. 可以根据统计的数字依据,选择信 誉好的修理厂家,减少或停止量化 成本高的送修,从节约成本的角度 上为本公司创造效益. 2.优化组合航材维修业务 首先,在航空公司内部对现有的 各分子公司的维修基地进行合并重 组.通过重组’.实现资源共享:航材 共享,设备共享,人才共享,从而降 低维修费用,降低公司的运营成本. 其次,在航空公司外部.一是在 市场竞争过程中,各公司应考虑自 己的市场定位,形成自己的核心竞 争能力,如按照自己机队布局,各公 司可选择自己机型相对较大的飞机 系列,做专一机型的深度维修,避免 公司之间的低水平的恶性竞争.二 是在形成相对合理的市场分工布局 后,各公司可考虑强强联合,在维修 强项加强合作,与国内外资维修企 业展开竞争,以期占领国内市场,并 依靠自身部分技术优势和国内劳动 力的成本优势的进军海外维修市 场.三是在开展强强联合的同时,各 航空公司又可开展强弱互补,通过 业务互补,解决自身小机型和弱项 维修的不足,从而在更大范围内实 现资源的优化配置. 四,航材仓储成本管理 仓储管理是航材供应链管理的 重要的组成部分.它既要保证航材 的数量,资金的准确,同时还要向各 生产部门及车间提供可靠产品和信 息反馈. (一)仓储成本管理中存在的主 要问题 目前,我国航空公司的航材仓储 管理主要问题表现在两方面: 一 是航材库存积压现象突出.这 是目前最普遍的,造成航材,成本高 居不下的一个问题.不仅航材资金 占用,而且可能造成账面资产大于 实际仓储资产的情况,给航材管理 和运作造成混乱.库存积压不仅不 能使航材投入到生产运营中,反而 会造成生产运营闲置机会成本的大 量增加.二是库存管理封闭.目前, 我国许多航空公司的航材库存管理 是一个相对封闭的系统,搞”小而 全”,很少有跨公司间的交流,公司 内部总库和各分库航材库存信息也 不能共享,造成人力,物力浪费,大 量资金占用.无生产力的多余航材 库存占用率高,发付率却很低. (二)仓储成本管理的建议和对 策 我国航材仓储的成本控制管理, 主要应做好以下工作: 1.加强航材的库存量控制管理 首先,要确定科学的航材仓储数 量.航材库存量并不是一成不变的, 例如送修的地点变近了,或者飞机 使用进入稳定期,库存量的下限可 以再低一些,某些产品停产了,库存 量的上限则可以高一些.航材仓储 管理的目标就是使航材库存量在确 保一定的航材保障率的前提下,趋 于最小,最经济.其次,航材人员要 认真分析器材的状况和重要性,采 取原则上推销此类器材或与原制造 厂签订回购 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 或将器材卖给经纪 人(价格一般不能少于原价的75%), 尽可能将多余,未用航材售出,以减 少航空公司的资金占用,把死钱变 为活款. 2.积极开展航材共享和租赁 对于机队规模较小或某种机型 飞机数量很少的承运人,它需要为 每种机型储备比较多的航材,为此 背上很重的包袱.而当这些小承运 人共同参与航材共享时,某种机型 的数量会增加,而共同维持安全库 存的航材价值会降低,从而达到规 模经济.日本的三家航空公司(JAL, ANA,JAS)曾签订协议,对B777的航 材备件实行共享,由此每年可以节 约500万美元. 共享的另一个好处是更好的资 金利用,更大的灵活性和较低的资 金投资.当今很多大型航空公司,如 AA(AmericanAirlines),BA(British Airways)向缺乏足够财力而不能开发 自己航材储备的小承运人开放航材 库,把备件反租给他们,按飞行小时 计价收费,这是一种既能保障供应 又很经济的运作方式. 除了跨航空公司的共享外,还可 以和供应商,分销商建立共享.航空 公司间储备那些高风险利用率的航 材,与供应商分销商共享低利率低 风险的航材. 我国航空公司航材成本管理问 题多多,在航材供应链的四个主要 环节,在管理方式,组织机构,人员 培训I等诸方面都存在亟待变革和改 善之处,这也是影响我国航空公司 航材成本常年居高不下的症结所 在.为此,必须引入战略成本管理原 理,对航材供应链的整个过程进行 科学化, 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化,系统化,现代化管 理,以数量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和数学模型来量化 航材计划,以物流高效畅通来要求 航材采购,航材送修和航材仓储,这 是充分利用资源,大幅降低航材成 本的必然选择. 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