【人力资源管理—人力资源规划】（DOC 33页）

精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座PAGE精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业供应企管培训资料第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。组织理论的进展出自于www.cnshu.cn中国最大的资料库古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调整器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度争辩组织结构）组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于www.cnshu.cn中国最大的资料库1）目标全都的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的确定性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）机敏性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于www.cnshu.cn中国最大的资料库模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营乐观性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。子公司与母公司子公司是受集团或母公司把握但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此担当有限责任。企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。出自于www.cnshu.cn中国最大的资料库企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依托弄组织机构独立型组织机构智囊机构及业务公司和专业中心格外设机构[力量要求]：组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通依据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构依据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择出自于www.cnshu.cn中国最大的资料库以工作和任务为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构其次单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。（钱德勒）企业进展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应接受适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需接受简洁的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别接受矩阵结构或经营单位结构。[力量要求]：企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺当地成长和进展，应当准时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：组织结构诊断。其中包括：组织结构调查：通过调查了解和把握组织结构的现状和存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。主要调查资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础。分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是打算企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有：低层高层决策影响的时间影响较短时间决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能决策者所具备的力量简单及战略性决策决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性组织关系分析：实施结构变革：企业领导者应擅长抓住组织结构需要变革的征兆准时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革方案式变革排解组织结构变革的阻力：反对变革的主要缘由:改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能,担忧变革会失去工作平安感一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分生疏变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工把握新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 部门和员工的行为。企业组织结构 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。企业组织结构的整合企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时消灭的分散倾向和实现相互间协调的要求。新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、把握阶段组织结构改革留意事项组织结构改革方案要经过认真争辩和充分酝酿，避开消灭“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避开“限期完成’’的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺当进行，除了要在事前做好各种预备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。其次节企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为规划。狭义的人力资源规划依据年度编制的方案主要有：人员配备方案人员补充方案人员晋升方案。广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发方案、员工薪酬激励方案、员工职业生涯规划、其他方案——劳动组织方案、员工救济方案、劳动卫生与平安生产方案等。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相全都。企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供应处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、职业卫生、劳动爱护、平安生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：企业的行业特征企业的进展战略企业文化企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流淌性的原则。[力量要求]：制定人力资源规划的基本程序是：P27图调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。依据企业或部门的实际状况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为猜测工作预备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，接受定性和定量相结合，以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。人员规划的评价与修正。最终，应当考虑人员规划与其他经营方案的相关性。企业各类人员方案的编制：P29关系图人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源规划的需求猜测第一单元人力资源需求猜测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源猜测的内涵猜测——评估将来状况人力资源需求猜测——估算将来人员数量及力量组合人力资源供应猜测——补充人员的来源的评估人力资源猜测与人力资源规划的关系——从组织目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；——保证人力资源与将来组织进展各阶段的动态适应。人力资源需求猜测的内容企业人力资源需求的猜测人力资源存量与增量猜测人力资源结构猜测企业特种人力资源猜测人力资源猜测的作用对组织方面的贡献满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求;提高组织的竞争力;是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源管理的贡献人力资源猜测是实施人力资源管理的重要依据;有助于调动员工的乐观性。人力资源猜测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制猜测的代价昂扬学问水平的限制影响人力资源猜测的一般因素顾客需求的变化(市场需求)生产需求(企业总产值)劳动力成本趋势(工资状况)劳动生产率的变化趋势追加培训的需求;每个工种员工的移动状况;旷工趋向(出勤率);政府的方针政策的影响;工作时间的变化;退休年龄的变化;社会平安福利保障;[力量要求]：人力资源需求猜测的程序预备阶段人力资源需求猜测系统猜测环境与影响因素SWOT分析优势——Strength劣势——Weakness机会——Opportunity威逼——Threat竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析。岗位分类企业特地技能人员、专业技术人员、经营管理人员资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理猜测阶段确定职务编制和人员配置；统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；修正并得出统计结果（现实）；对预期内离职人员进行统计（流失）；确定还需要增加的人员（需求）；汇总得出企业整体的人力资源需求猜测。编制人员需求方案方案期内自然减员员工总数报告期期末员工总数方案期内员工总需求量方案期内员工补充需求量=-+其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法人力资源需求猜测的原理惯性原理前提条件：已知A进展变化比较平缓，而且把握持续的历史数据。模式：由A-猜测A+相关性原理前提条件：已知A、B、C显著相关，而且把握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的状况下，由A=f（B、C）猜测A+相像性原理前提条件：已知A和B有类似进展变化规律，知道B的进展规律则可猜测对象A的进展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α是修正系数。[力量要求]：人力资源需求猜测的技术路线对象指标与依据指标对象指标是指人力资源需求猜测的对象，可以是总量需求猜测指标；如：猜测期A企业员工总数；管理人员总数；专业技术人员总数；特地技能人员总数；。也可以是结构需求猜测指标：猜测期A企业各类员工的构成；管理人员的管理层次结构；专业技术人员的职能结构；特地技能人员的工种结构等。依据指标依据指标也就是影响需求猜测的变量因素这些因素主导着企业的活动，打算着人才的需求，是对猜测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的进展战略和进展方案中，或者在已经分解给各个部门的指标中。如：生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等)；员工总数(学历、专业、职称等)；产量、产值、销售额、利润等；新项目投资(设备、设施、技术等)；科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、争辩成果获奖及科技成果转让等)；企业的管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及简单程度；劳动者素养(学问水平、创新力量、心理素养、生理素养、劳动力量、工作态度)等。人力资源需求猜测的定性方法阅历猜测法阅历猜测法就是利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以猜测。阅历猜测法可以接受“自下而上”和“自上而下”两种方式。描述法是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源需求猜测规划。人力资源方案人员可以依据不同的描述和假设的状况猜测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期猜测，由于时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。德尔菲法又叫专家评估法，一般接受问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成全都意见。一般分四轮进行。第一轮：提出猜测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。其次轮：简明扼要地以调查表方式列出猜测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组争辩评价，然后由猜测组织统计整理。第三轮：修改猜测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最终猜测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终意见及依据人力资源需求猜测的定量方法转换比率法首先依据企业生产任务(或业务量)估量组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后依据这一数量来估量秘书、财务人员和人力资源管理人员等帮助人员的数量。目前的业务量＋方案期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求猜测的方法。（P42例题）＝方案期末需要的员工数量这种猜测方法存在着两个缺陷：一是进行估量时需要对方案期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估量；一是这种猜测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。人员比率法（P43例题）首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般状况。趋势外推法其通用回归模型可表示为：y＝a＋b·t式中，t表示时间变量；y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值。1)运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集y的历史数据，并对其进行初步处理。2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据t，进行问门分析，求出a和b，得到趋势外推模型。3)运用趋势外推模型猜测猜测期的y值。4)对猜测结果进行信度和效度检验。趋势外推法是猜测人力资源将来进展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其猜测的牢靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短亲密有关。回归分析法就是依据事物进展变化的因果关系来猜测事物将来的进展趋势，又称回归模型猜测法或因果法，其通用回归模则可表示为：式中：xi表示第i个影响因素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。常用的有SPSS，SAS。当ni＝1时，为线性回归方法；当ni>1时，为非线性回归方法。经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来猜测公司的员工需求。其通用回归模型可表示为：这种方法，一般只在管理基础比较好的大公司里接受。灰色猜测模型法灰色猜测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色猜测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行猜测。灰色猜测模型法是指对肯定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行猜测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色猜测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行猜测。生产模型法生产模型法是依据企业的产出水平和资本总额来进行猜测，它主要依据道格拉斯生产函数：y(总产出)＝劳动投入量(弹性系数调整)×资本投入量(弹性系数调整)×总生产率系数(一般为常数)×正态分布误差假如知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。马尔可夫分析法主要思路是通过观看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态，既可以猜测企业的人力资源需求，也可以猜测企业内部的人员供应状况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术猜测将来的人力资源变化。定员定额分析法工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法计算机模拟法人力资源需求猜测定性量法的留意事项1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于猜测具有共同特征的员工的需求。这种猜测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来连续保持的程度。假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素。而是取决于多个解释变量，那么就需要接受多元回归分析方法。2）人力资源需求猜测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观推断进行修正。①提高产品或服务质量的决策或进人新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的力量等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。②生产技术水平的提高和管理方式的改进会削减对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。③企业在将来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量猜测影响企业特地技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等影响专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、争辩成果获奖、科研成果转让等影响经营管理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。[力量要求]：人力资源的总量猜测（p48-58例题）企业人员总量需求猜测企业特地技能人员总量猜测企业特地技术人员总量猜测企业经营管理人员总量猜测第四单元企业人力资源的结构猜测（P58-62）企业特地技能人员结构猜测企业特地技能人员结构猜测第四节企业人力资源供应分析第一单元企业人力资源供应分析一、内部供应猜测自然流失、内部流淌、跳槽二、外部供应猜测影响企业外部劳动力供应的因素，地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏好。企业外部劳动力供应的主要渠道企业人力资源的供求平衡[力量要求]：企业人员供应猜测的步骤对企业现有人力进行盘点，了解企业员工队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门员工的主管人员了解将来可能消灭的人事调整状况将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的猜测。分析影响外部人力资源供应的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测。将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总，得出企业人力资源供应猜测。内部供应猜测的方法人力资源信息库技能清单管理才能清单管理人员接替模型（P65）马尔可夫模型（P66-69）其次单元企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供求平衡企业人力资源供不应求(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。(2)假如高技术人员消灭短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请方案。(3)假如短缺现象不严峻，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以依据有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的方案，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。(5)制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制定聘用全日制临时工方案。企业人力资源供大于求(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；(2)合并或精简某些臃肿的机构；(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优待措施,鼓舞提前退休；(4)提高员工整体素养；(5)加强培训工作，使企业员工把握多种技能，增加他们的竞争力。鼓舞部分员工自谋职业；(6)削减员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)接受由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。人力资源需求猜测的影响因素：顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与平安福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障人力资源需求猜测的分析方法：可分为定性猜测和定量猜测两大类定性猜测：阅历猜测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。定量猜测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色猜测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法人力资源供应猜测的分析方法：分为内部供应猜测和外部供应猜测：内部供应猜测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬激励方案；员工绩效管理方案。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相全都。企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。二、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流淌性的原则。企业各类人员方案的编制：人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进行评估并提出对策。供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则企业组织机构的设置：（一）组织结构的种类及特点1直线制直线制是一种最简洁的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简洁、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调简洁；信息沟通快速，解决问题准时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人力量所限，不利于集中精力争辩企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此担当全部责任。b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据需要设置相应的职能部门。优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增加其责任感，发挥主动性和制造性，提高企业经营适应力量。c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a简洁造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时简洁忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：a将企业横向、纵向进行了很好的联合b能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来c较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突d实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较简单5分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司把握，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债状况下，母公司对其债务负责。模拟分权组织结构：是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营乐观性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。部门结构设计包括两方面的内容：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计组合原则共有三种：1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3以关系为中心。只消灭在特殊巨大的企业或项目中。简述组织变革实施的程序和方式：人力资源需求猜测的方法分两类：即直觉猜测方法（定性猜测）和数学方法猜测（定量猜测）。人员供应猜测：也称为人员拥有量猜测，包括两部分：一是内部拥有量猜测，即是依据现有人力资源即其将来变动状况，猜测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行猜测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。人力资源需求猜测技术：1集体猜测法、2回归分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5计算机模拟法