TCL家电渠道网络营销

TCL家电渠道网络营销 2 TCL家电渠道网络形成及架构 2(1 TCL集团有限公司概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电 工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。经过20年的发 展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品 系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终 端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健， 特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50,的速度增长，是全国增长最快 的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都 居国内同行前列。2003年，TCL集团销售总额319亿元，在全国电子信息百强企 业中名列第4名。2003年TCL荣登中国新闻社“2003年中国上市公司竞争力百 强企业”榜首。2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台， 海外销售829万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。 在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场， 创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种 全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网 络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和 一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处， 在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基 础(TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000 年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产 经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从 电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，19,年 一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河;1997年 又与河南美乐彩电实现强强联合:1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古 彩虹电视机厂:2001年2月兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司; 2000年12月兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步 发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。 2003年7月，TCL依据全球竞争环境的变化及自身产业的发展规划，提出了 “龙虎计划”:即在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元， 形成具有国际竞争力的大型企业集团。在未来3—5年内，多媒体显示终端与移 动信息终端两大业务要建立起国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的 “龙”;家用电器、信息类产品、电工照明三大业务，以及正在发展的部品产业、 文化产业，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。 2002年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资 产，成立了新的施耐德电子有限公司。经过一年的努力，新施耐德消化了有关存 货，针对欧盟市场开发了全系列TV、AV产品线，并由中德两国富有国际经营管 理经验的人员组建了高、中层管理团队。在2003年八九月间的欧洲国际电子展 上，新施耐德不但全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带动了 TCL品牌产品的海外业务，获得3000万欧元的产品订单。 2003年5月，TCL通过资本运作方式收购了美国Govideo公司，通过运用 Govideo这一品牌尝试进入美国市场。2004年1月，TCL与法国汤姆逊的全球彩 电业务合并重组，根据协议，TCL集团的子公司TCL国际对合资公司控股，占67 ,的股份，汤姆逊公司则占有33,的股份。汤姆逊公司是法国最大的电子产品 制造商，其所有彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心都投入了合资公司。除 TCL品牌外，合资公司还将拥有汤姆逊公司在欧洲彩电市场大力推广的“汤姆 逊”品牌和面向北美市场的RCA品牌。这项合作对于TCL集团的国际化进程具有 里程碑式的意义:合资公司彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场 份额的10,，中国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一，使TCL提前 实现了“龙虎计划”的主要目标之,多媒体显示终端进入世界前五强。TCL 集团将成为中国第一个真正意义上的国际化企业。 2(2 TCL家电渠道网络形成和发展 2(2(1 TCL家电渠道网络形成背景 TCL创建区域营销网络，是基于当时家电行业的整体环境和TCL自身所拥有 的资源优势以及战略发展需要，目的是摆脱对市场失控的危险，进而引导控制市 场，把主动权掌握在自己手里，TCL的区域营销网络在TCL的快速发展过程中发 挥了巨大的作用。 当时流通领域存在着大量的问题:传统国营商业销售主渠道日渐没落，而新 兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于弱势，这就使得企业不得不在建立营销 渠道时考虑更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予更多的营销内涵。 当前我国整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。因此，企 业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的 力量，这就使得企业区域营销网络的功能被大大强化。在企业成长初期，渠道建 设是必须首先要考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。 由于中国经济仍处在市场经济的初级阶段，企业在建立区域营销网络时，将 许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示初极其强 大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置。 2(2(2 TCL家电渠道网络的快速发展 TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到， 在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。 1991年，TCL集团开始分区域建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司， 然后又参照上海公司的模式，在成都、西安、武汉等其他城市建立分公司。销售 网络最初主要销售音响(TCL“天王星”、“霸王星”品牌)，也代理过联想电脑的 销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络,边改造，一边迅速发 展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。1993年， TCL看到国内大屏幕彩电的市场空缺，决定进军彩电行业。当时，国内彩电市场 趋于饱和，大型的家电企业已经与家电的经营大户门结成了利益联盟，TCL难以 利用传统营销网络来进入区域市场销售。而且，当时TCL的实力并不强，如何把 有限的资源用在最产生效益的地方?从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团 自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之 前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的 积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL 才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的 最重要条件。 在当时这种环境下，TCL针对国内大屏幕彩电的生产空白，推出自己的品牌 TCL大屏幕王牌彩电，同时，继续有步骤地开展区域营销网路建设，先后在国内 各大省市建立分公司、经营部，全面负责TCL彩电的区域市场推广和售后服务工 作，取得了明显的效果。经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT 网络支持的7个大区、33家分公司、177个经营部和上万人的营销队伍，赢得了 “中国第一网”的称号。 2(3 TCL家电渠道网络架构 目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分:总部机构和区域销售网络分支 机构，分别如下: 2(3(1总部机构 总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类: 1)管理支持部门 l、计划、储运部门，负责物流管理;包括销售系统与制造系统的协调职能。 2、财务、审计部门，负责资金流管理; TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则 通过与银行(中国工商银行、中国银行)合作建立的先进的资金汇划网络系统， 利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总 部资金结算中心的帐上。 3、信息部，负责IT建设和管理; 1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、 存动态监控，保证网络的安全，有效。 4、服务中心，负责售后服务; TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者” 成功地取得了市场的认同。“星光使者”是Pc服务方面的第一个注册品牌。 5、品牌中心，负责统一的品牌规划; TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。TCL品牌的形象被定位 成:国际化、市场化、人文化和创新。7CL集团在家电行业第一个成功导入了CIS， 统,的cI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。 6、市场推广中心，负责有计划地市场推广。在总部设有市场部，负责全国 性的市场推广活动和品牌建设。 2)产品协调事业部门 包括Tv事业部、AV事业部、自家电事业部、空调事业部。 2(3(2区域分支机构 深入基层的直销网络体系是TEL销售体制最有特色的部分。基于“要抓住市 场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91 年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。从地理 上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所 有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。目前，这一销售网络已经成为TCL 市场竞争力的最重要组成部分之一。从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层: 1)片区 从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理 方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试 点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南(成都)、西北(西 安)、东北(沈阳)、华北(北京)、华东(南京)、华南(广州)、华中(郑州)。 片区管理的岗位设置是:区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机 构，而不是经营实体;片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手: 总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理;区域总监是代表销售公 司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。 2)分公司 片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司， 一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如 广东有3个分公司(广州、茂名、深圳)。目前，每个分公司的年销售额规模在 人民币3—5亿元，最高达到9亿元人民币。 3)经营部 分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有 200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。 4)基层办事处 基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。 TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的 这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界 的知名度超过了当地的商家企业。由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在 TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务(将产品批发 到更下级的区域市场)不在禁止之列。 其国内网络结构见下图 2(4 TCL家电渠道网络的贡献 2(4(1销售业绩的提升 凭借这一庞大的渠道网络，TCL获得了超常规的发展。1994年，TCL彩电销 售只有55万台，1995年就跃至85万台，其中25英寸以上的大屏幕彩电更是名 列国内同行榜首，产销量在3年内上升了六个名次。2003年，TCL集团销售总额 319亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4名。2003年TCL荣登中国新闻社 “2003年中国上市公司竞争力百强企业’’榜首。2004年TCL全球彩电销量为1716 万台，其中国内销售887万台，海外销售829万台。“全球总销量”、“海外销 量”两项指标双双名列国内第一。目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运 作效率最高、管理最 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的渠道型分销组织 2(4(2提高企业的知名度和美誉度 TCL销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话吸引了国内很多行业的关注， 无形中也提升了公司的知名度以及美誉度，T C L集团股份有限公司也被国家有 关部门确定为重点宣传企业。 2(4(3对国内其他企业的示范效应 由于TCL在渠道网络上的成功，国内很多企业纷纷效仿TCL家电营销渠道网 络的做法，引起了中国渠道的变革。同时，TCL网络也引其许多外资企业的关注， 甚至飞利浦公司把自己的家电产品也拿到TCL营销网络中来销售。 3 TCL家电渠道网络营销策略 作为国内最成功的家电营销网络，TCL家电营销网络的发展和管理自有其 独到之处。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培 育市场，创造了“有计划的市场推广”、“精耕细作”、“服务营销”、“职业 化行为修炼”等网络营销新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。 3(1有计划的市场推广 TCL最初的发展是非常粗犷的，公司考核的指标也只看销量，这样在初期发 展还是很有效的，但企业的规模发展到一定程度，这种粗犷式的开拓方式已严重 影响企业的发展。于是公司开始提出“有计划地市场推广”策略。 “有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL 聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13 页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去 营造市场;市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不 是完全被动的。 有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解 该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分 额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推 广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰 当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。 TCL开拓中原市场，正是出于这方面的考虑: 1994年底，TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构， 形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地 带，是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司 成功与否具有战略性意义。因此，便采用这种有计划推广战略:先易后难，各个 击破。 其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。河南地处中原，处于我国的中心 位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃 至全国有着强烈的辐射影响，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，将会 引发全局性反应，因此河南是一块足以影响全国的战略市场。 其二，河南拥有广大的农村市场。河南是个农业大省，彩电市场的竞争优势 已经从城市转移到了农村。彩电业市场占有率的提高有赖于其在农村市场的推 广。河南市场开拓的成功不仅将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够使 TCL获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起 着重要影响。 其三，郑州商业元素活跃。由于其地理位置优势，郑州正在不断发展成为一 个商业化的城市。更由于1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛更 加活跃，零售业间的竞争在全国引起强烈反响。同时其他彩电品牌如长虹、康佳、 熊猫、北京、高路华、创维等都开始关注郑州及河南市场。作为本地品牌的美乐 彩电又享誉中原大地。广告促销的轮番轰炸加剧了其市场气氛。TCL采取猛烈攻 势已经势在必行。 其四，郑州分销市场活跃。各厂家都在这里粉墨登场，市场价格一日三变， 营销手段更是日益翻新，这种极具动荡的市场情势，使TCL在进入郑州市场前就 不得不做好万全的准备。尤其是有一大型批发商，其庞大的销售网络使其在这一 地区具有举足轻重的影响，可以说是地区市场上的“巨无霸”。它的庞大的市场 操纵能力，使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难，也加大了风险性。如果资 源和企业的营销能力稍有不及，就会导致整个郑州市场的失败。 因此，在区域市场的定位和区域市场市场的选择上，即要求企业产品适销对 路，又要求企业的资源和营销能力所及。没有关键性的资源，再好的市场也是一 场空谈。针对战略性的区域市场，即具有品牌辐射能力的区域市场，要作为重点 市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。对于其他区域市场， 可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。 3(2精耕细作的战略 TCL采取与竞争对手不同的方式赛跑，从市场的最前端做起，把“顾客满意， 经销商满意”作为工作的目标和驱动力，始终把他们的发展和整个营销网络的发 展紧密联结在一起，把他们的利益放在网络的价值观系统里的考虑，真正体现了 网络以顾客为中心而不是以企业为中心的市场理念。 3(2(1销售重心下移 在区域市场开拓上，TCL采用如下步骤:惠州总部统一招聘市场开拓人员， 然后集中培训后派驻各区域市场一市场人员集中力量攻占区域中心城市，在主要 城市建立分公司和连锁专卖店一迅速产生影响一接着以此城市为中心迅速向周 边城市辐射，在地市中有选择地建立经营部或办事处，并发展连锁专卖店或加盟 连锁店一以城市为据点向农村市场渗透。 TCL坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售 中心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕细作，从而解决 了困扰许多企业的厂商之间的诸多矛盾。在区域市场的发展过程中，TCL一直牢 牢主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感受着市场的脉搏。 3(2(2提高店铺占有率 扩大分销网点，让更多的商店来销售企业的产品，这是市场深层次开发的重 要手段。许多企业产品销售不畅的原因就是销售网点少、市场空白多、市场覆盖 率低。 提高店铺覆盖率也可以称为“广耕策略”，只要是消费者可能出现的销售 点，企业就要全力去开拓、抢占，以方便消费者购买。如胶卷在快速冲印店、照 相器材商店、照相馆有售，在风景区、游乐园等人群聚集处有卖，现在又陆续出 现在超市、便利店等，销售渠道越拓越宽。 2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，海外销售 829万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一;这样的 销售业绩与该公司密如蛛网的销售渠道和在市场上的努力耕耘分不开的。 在提高“店铺占有率”上，TCL除自己的网络外，同时也借助外界渠道的销 售力量，每一个渠道都有专人负责开发，并制定相应的渠道推广 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。扩大销售 网点是一个艰苦的、循序渐进的过程，企业要在零售终端占有一席之地，必须付 出相当的心血。 3(2(3提高店内占有率 提高店内占有率，也可以称为“市场终端精耕”，是企业对“广耕”活动中 开拓出来的销售网点进行深耕细作，目的是为了提高各销售网点的销量。具体表 现为:对于销量不大的销售网点，要努力提高其销量;对于销量大的销售网点， 要努力维持现有的销量。 实行的经营部管理就是“市场精耕”的典范。TCL公司明确划分出 TCL公司 每一个零售店的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 区域和每个业务员所负责的地段，并制定了《责任区域访问 法》。访问法要求业务员定时排放;按区域一个一个地访问:针对大客户进行重 点访问。 为了最大限度地挖掘责任区的市场潜力，公司给每个销售人员都制定了销售 定额，销售人员每天在自己所负责的区域内挨家挨户地访问顾客。 3(2(4辅导、支援经销商 TCL公司一直注重尽可能地帮助经销商提高其经营管理水平，督促经销商河 公司一同成长，这样会增强经销商的分销能力和市场竞争力，从而间接提高本企 业产品的销量。其主要手段有“辅导”和“支援”。 1)辅导经销商 即教育、训练经销商，强化其销售能力。TCL每年都要组织几次对经销商的 培训，对一些优秀的经销商甚至资助读MBA，平时也对经销商的促销员安排很多 培训的机会。中国有旬古话，叫做“授人以鱼，不如授人以渔”。实际上，让经 销商掌握更多的分销和经营管理技能会比短期性的奖励更为有效。 企业对经销商进行教育训练的方法可以多种多样:可以将经销商集中在一起 进行“集合强化训练”:可以由企业派出专门的培训人员提供产品知识及销售方 法方面的训练:可以通过企业内部刊物进行训练，等等。 2)支援经销商 即厂家为经销商提供与销售有关的指导和帮助。常见的支援项目及内容为: 第一、区域独家代理权(垄断)支持。 许多经销商愿意长期跟随TCL，甚至在竞争品牌重利诱惑下都不改变，正是 看中TCL这项措施。TCL这样做也是为了出于把该产品和品牌在所在区域市场的 操作作一个长远的市场开发规划，从品牌的导入、到市场的培育、再到销售网点 开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。 第二、产品样机(品)和人员支持。 TCL对于一些大的经销商，如果其能完成公司制订相应的任务，TCL可以提 供样机支持和促销员支持。对于产品在市场开发初期，首要的任务便是开发网点， 提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样机 (品)进行陈列。开发的网点越多，这部分的需求量越大，无论是产品的空壳样 机还是实机样品，代理商都需要得到生产厂家的大力支持。对于空壳机希望能够 无偿提供，而实机样品则要求给予相关的样机政策提供进货折扣或者提供一定数 量的无偿样机。TCL一般是根据代理商的进货量来配套样机(品)，许多代理商 颇有微词:我们现款进了货，厂家却连样机(品)都无法充分保证„„其实做任 何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久 的。而对于区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人 员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才 能够做出积极的响应。厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。 第三、展柜(台)费和货物上架费(进场费)支持。 目前各大商场超市对于新品牌的进场都设立了一定数额的货物上架费或进 场费，而前不久国家税务总局《关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收 流转税问题的通知》的出台，更是为这部分费用收取的合法性提供了法律般的依 据和支持。另外一些大的连销卖场或超市为了卖场的整体效果实行统一布置统一 装修，还要收取货物展示的展柜(台)费。这两块的费用中尤以货物上架费(进 场费)数目日益见涨，从几千元到几万元不等。代理商开发市场初期这部分的费 用相当惊人，仅此一项便会有几十万甚至近百万的投入，由此为代理商带来很大 的资金压力。在这方面TCL一般都给予代理商以鼎力支持，在合理范围内给予报 销。 第四、源源不断的新产品支持。 大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品 的投入也比较大，代理商希望能够继续取得生产厂家新产品的代理权。TCL保持 每个月都有新品推出，每个季度公司提出新品计划，代理商根据新品计划提前订 货。 第五、合适的销售任务目标和销售奖励。 由于TCL销售网络贴近终端，TCL的业务人员对区域市场也非常了解，所以 在给代理商制订销售目标和销售任务时，一般都是根据区域市场的实际情况制定 出比较合理能够达到的任务目标，同时也规定在完成任务后代理商能够得到一定 的奖励作为回报，如返利、实物奖励、旅游等等。这样才能提高其对销售TCL 产品的信心和工作积极度，也能慢慢培养其对TCL的忠诚度。 其实生产厂家与代理商是相互需要，是一个利益和矛盾的统一体。在市场运 作中，除了以上几点，代理商需要生产厂家的支持还有很多，比如有时需要货款 周转支持等等。不论怎样，有一点勿庸置疑:那就是，要想获得区域市场运作的 成功，生产厂家必须制定出符合当地市场实际的可行性销售方案，提供代理商最 需要的销售政策，并要在实践中根据需要不断加以完善，与代理商双方资源共享， 优势互补，齐心协力，追求共赢乃是必由之路。 针对不同的经销商，TCL也采取不同的支持措施: 1)对于批发商，给予经营管理、促销活动策划方面的指导，并表明诚意，使 经销商乐意合作; 2)对于零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动 开展等方面。 3)企业要根据经销商的交易规模、活动内容或协助程度等因素来决定提供援助的项目或负担费用的比例。 例如，对A级经销商，可指导并追踪其结果，费用折半或分担一部分;对B 级经销商，重点放在支援与协助行动上，费用可以分担一部分;对于C级经销商， 仅商谈或提供 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，费用可以负担一部分。 值得一提的是，在实施经销商支援行动前，TCL一般要向经销商说明指导与 支援的程度和界限。否则，经销商可能会滋生依赖心理，这对企业的销售工作可 没有好处。 销售人员对经销商支援工作也承担着相应的责任，而不仅仅是销售和回款。 因为销售人员跟经销商打交道最多，关系最密切。 3(3服务营销 家电行业发展到今天，竞争的载体虽然不断发生变化，但最终还是体现在服 务上，评价一个公司是否在区域市场精耕细作，还是要看服务营销是否做到位。 应该说，服务是家电市场越来越重要的竞争手段，服务内容完善、服务承诺升级、 服务口号创新、服务行为规范是新一轮服务竞争的鲜明特点。真正的服务，是应 该赢得顾客满意并形成品牌忠诚。 3(3(1完善细节，执行到位 TCL提出服务营销的概念由来已久，TCL公司的营销人员认真研究和挖掘服 务工作在营销活动中的优势，并使优势扩展至最大化，真正发挥服务营销在企业 价值链中的积极作用。服务的口号很容易提出，但要执行到位，还需要从细节入 手，正确有效的开展服务工作，提升服务水平和能力。 1)确立售后服务理念，为售后服务起个鲜亮的名字。 要让服务真正纳入营销系统，服务理念的斟酌，服务名称与寓意的选择，对 内宣导和对外传播口径的掌控都是至关重要的。TCL成立“幸福快车”服务连锁， 在全国大中城市拥有近三百家统一标准的加盟店和遍布各地的三千多家特约维 修店，拥有先进的质量管理和经营运作体系，保证了用户服务的质量和效率。 幸福快车建立了完善的员工培训体系、质量业务控制体系、技术支持体系，支援 整个经营运作以及产品和备件的运营。 每一个成功服务工程的传播，都少不了一个鲜亮的名字，服务系统围绕服务 理念展开，员工的言行举止都充分体现企业服务内涵，企业知名度、美誉度由此 产生。 2)确定服务的承诺内容。 服务承诺涉及到保修年限、三包期限以及维修收费标准等问题。在对外传播 服务时，TCL一般都把承诺的内容一一列举出来，每一个承诺项目都附上承诺时 间的长短、费用标准等内容，制定全面、详细、规范的服务章程，让每一位消费 者在享受服务时明明白白消费。 3)确定服务规范。 服务规范可将其分解为服务语言规范、服务行为规范和服务技术规范三个方 面。服务语言规范和行为规范，贯穿于整个服务过程，服务人员的具体操作细节 工作流程，第一步做什么，第二步做什么，最后做什么，每一步都有章可循，有 据可依。服务技术规范需要服务人员具有专业的业务技能，通过严格执行服务技 术规范建立消费者和服务人员的良好关系，近一步形成对品牌和企业的好感。 3(3(2创立售后服务新模式 人们习惯于把售后服务看成是营销过程的最后一环，而TCL公司则强调售后 服务同时又是下次销售的开始，是达成再销售的契机，在观念上实现了由“售后 服务”向“售后销售”的升华。 针对国家有关彩电“保修一年”的规定，TCL公司首先推出“60天包换、三 年保修、终身维修、免收维修费、中心城市上门服务”的售后服务宗旨;而且在 全国家电产品“联保”声誉日下的情况下，决定像建立自己的销售网络一样逐步 建立自己的售后服务网络，把它建设成为集公司形象、管理、服务等综合功能于 一体的社会展示窗口。根据业务开展的需要，TC州公司成立了售后服务中心， 在各市、地设立直属售后服务站，独立承担售后服务工作:并在已设直属服务站 的地区不再设任何特约维修站，以树立售后服务网络的权威性。此举取得了一石 三鸟的效果:一则可以脚踏实地更好地贯彻落实公司的服务宗旨，--N可以把产 品质量好坏的发言权牢牢掌握在自己手中，三则可以减轻商家的负担和后顾之 忧，商品一经卖出，所有的修机、换机和退机事宜全由售后服务网络管理，大大 增强了商家信心。 为了给售后服务网络的建设提供宽松的环境，TCL公司一方面对售后服 务网络实行单独挂账、专款专用的做法，每年的保修卡结算由售后服务中心统一 支配，在公司财务监控下独立核算;另一方面实行了售后服务中心与公司分址设 立、分开办公的做法。 3(4职业化行为修炼 TCL强调的职业化行为修炼，实际上关系到三个方面发展的关键因素，一是 每个员工自我发展和自我修炼的关系;二是团队组织发展和团队内各成员的关 系:三是企业战略资源发展与各个团队自我修炼的关系。职业化行为修炼的目的 是为了使普通员工和管理者能成为业绩的创造者，能造就一批力图活出生命成就 的企业家，而不是只懂赚钱的“老板”。 3(4(1文化交革 1997年1月，刚刚担任TCL集团董事长兼总裁半年多的李东生，就在集团 公司工作会议上提出，TCL面临着三类对手的激烈竞争，“电子行业的规模经营 和优胜劣汰将更趋强制性”，未来的关税也必然进一步下调。TCL要活下去，必 须“更新经营观念，深化企业内部机制创新，建立企业文化”。他说:“企业文 化是一个企业的灵魂。我们要建立既讲科学化、制度化、竞争性，又强调员工对 企业的责任感、归属感、团队精神的企业文化。”此前，他曾到LG访问，LG当 时正在开展管理改善的活动，成立了一些小组，专挑企业的问题，寻找改进之道。 李东生很受启发。1998年2月，经过一年的摸索和思考，李东生提出了“推动 经营变革，管理创新，建立竞争优势”的整套思路，TCL“经营变革，管理创新” 的运动开始起步。 1999年初，TCL提出将职业化教育作为年度工作主题，倡导规范化、制度化、 职业素养，学习型文化。 2001初，TCL再次提出“变革创新”的工作主题，但加上了四个字，“知行 合一”。6月，李东生首次提出要把TCL建成世界级企业。他不无悲壮色彩地说: “在全球化条件下，中国企业面临的只有两条路:要么成为世界级企业中的一员， 要么就可能被兼并成为其中一员的一部分。TCL没有退路。”以世界级企业为标 杆，9月召开的TCL成立20周年庆祝大会的主题变成“成功与反思”，李东生 公开反思TCL在发展战略上的两大失误:错过了通讯业的高速增长机会;在一些 多元化投资、例如互联网投资上考虑得不是很透彻。 TCL一贯强调充分授权，“选定一个项目，选定一个企业主管，就放手让 他们去干。”但授权如果不和主动承担责任结合起来，就会使一些企业主管养成 对内独断专行、对外拒绝监管的习惯，一旦达不成预订目标，则习惯于找客观原 因来推卸责任:有些主管，以为得到授权就是自己一个人说了算，以为自己在各 个方面都是专家，容不得有见解、有个性的员工，压抑了一批人的成长。 来自TCL的内部相当多的案例显示，小圈子的现象、“资源割据”的现象， 不仅影响了大团队精神的形成，而且造成了资源浪费。集团的信息化建设，前后 搞了五六年，至今还没有整合好。种种画地为牢的现象，各有原因，要解决也不 是朝夕之事。在这种情况下，文化是最好的纽带。如果大家有统一的价值观，对 TCL有一个整体的而不是分割的认同，将“大与小”、“独立与统一”、“权利 与责任”的关系认识透彻了，很多问题就容易解决了。诚如GE公司前总裁韦尔 奇所说，“真正独特的方面在于这些企业在GE的融合，它们互相交流、互相学 习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。”“正是这种互相学习 的文化和这些价值观使GE不仅仅是各个部分的一个简单组合体”，而是一个坚 持诚信、热爱变革、注重客户、打破一切人为屏障(包括职能、官衔、地域、种 族、性别或其他障碍)、直奔最佳想法的“无边界的组织”。所有这些价值观念 以及对它们的坚定不移的贯彻，才造就了GE不间断的辉煌，保证GE“每天都进 步得更快”。 3(4(2职业精神 TCL倡导的职业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏” 企业精神的延续和升华。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼 搏”精神的延续;追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技 能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常 重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。 “团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环 境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责， 提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比 团结的表述更为系统，更有积极的意义。 “创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。 TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓 的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经 验基础上不断创新，才有可能超越对手。 TCL的职业化行为修炼也在借鉴GE当年的一些做法。例如，沟通愿景，凝 聚共识:从领导做起(“如果你是问题的一部分，就要首先解决自己的问题”)， 改变心态，改变作风，建立一个开放、沟通、大家参与的氛围;严格遵循公司利 益第一，而不是把个人安排放在第一;建立新人成长的机制;推进KPI(关键业 绩指标)考核，以绩效为导向，总裁岗位也列入评估范围„„ 4 TCL家电渠道网络SWOT分析 随着家电市场竞争环境和流通渠道的变化，商业资本的重新抬头，工业资本 是否要将商品流通职能重新归还商业资本?家电业厂家自营销售公司陷入了两 难境地。作为国内家电销售网络中最庞大分销力最强的TCL销售公司显然不愿意 将市场控制权拱手出让。因此TCL销售公司正在进行其渠道变身，在承担集团家 电产品销售任务的同时，致力于打造承销其它品牌产品的能力，甚至为竞争对手 销售产品。TCL这一举措一方面可看作是迫于竞争和成本压力的无奈之举，另一 方面也可以视为剑走偏锋的奇招，怎样才能充分发挥优势和避免劣势，自险中逢 生不但是TCL最关心的问题，同时也是那些为巨大的营销渠道所累的生产企业 最关心的问题。 4(1 TCL家电渠道网络的优势分析 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道 又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道 型企业，TCL的优势在于: 4(1(1深入渗透，控制终端 TCL的网络可以说是精耕细作的典范，把全国分割成7个大区，其中几个重 要的大区设有管理中心。每一个省会城市都设置分公司，管理全省的销售业务， 每个分公司下设经营部，像一些重要的省份，比如江苏，除宿迁、泰州以外每个 地区级城市都设有经营部。有的经营部下面还有设在一些县级城市的办事处，。 这样TCL就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个县城的终端零售机 构。 TCL利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。销售人员每人负责一个 区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过 程，杜绝了区域间窜货的可能。价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零 售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还在TCL销售人员的监控之下。 近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重 组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了 网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为 核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、 经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为TCL应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。 4(1(2快速的产品分销能力 网络的快速分销能力是TCL为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益 于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织 架构。TCL的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的 快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠 道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证。 2001初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心， 推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物 流系统变革已经初见成效:(1)推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠 定了基础;(2)干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本;(3)推进物流的 总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施 计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。 4(1(3网络兼容，有利于企业多元化 TCL这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务 人员与零售商建立了深入的联系。原来这个网络仅用来销售TCL王牌彩电，在企 业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。如果企业依靠代理 (或批发商)，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合 作，也会有一定的谈判成本。而TCL自建的网络就像一个即插即用平台，各种产 品如插件一样插进去，这样TCL的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终 端。 4(1(4具备了一定的信息技术基础 技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL自1996年以来，一直 重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效:基于DRP系统的完整的 内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的 内部和外部信息;经营部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数 据的准确性同时将大幅度降低人力成本;用户服务CALL CENTER系统的应用，实 现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提 供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。 先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性 为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件。 4(1(5专业化的销售队伍和忠实的客户资源 最后也是最重要的一项优势就是TCL经过几十年的发展，已经积累了一大批 具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠 实的用户。这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是TCL构筑 竞争优势的最强有力武器。 4(2 TCL家电渠道网络的劣势分析 以TCL王牌彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前，全体系的人员数量超 过l万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题 主要是: 4(2(1网络资源的浪费 尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是 该网络主要销售家电产品(TV、Av、自家电)，集团其他产品虽然也销售，但是 销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市， 同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成 分，但也造成极大浪费，表现在:品牌资源的浪费;通路资源的浪费(平台硬件、 人力资本、管理资源、用户资源);传播资源的浪费;公共关系资源的浪费。 渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通 路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不 下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。 这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。 TCL网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上 的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲 置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约TCL规模扩张和产业升 级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销已刻不容缓。 4(2(2高成本、低利润，引起生存困难 由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用 高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元,年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。TCL销售公司自建 立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了 销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了 TCL销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”;另外前期充分分权运 做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在 公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对 WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定TCL销售公司 的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，TCL销售公司的管理正成为其另一 短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。 从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色 家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如冰箱主要在苏州三 星生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的 赢利能力和竞争力。更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失， 抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命 的。 近几年，TCL网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考 核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运 作模式仍未得到彻底改变:(1)家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已 经被压缩至极限;(2)网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值 的产品，使网络无法突破利润的瓶颈;(3)网络传统的营销模式仍影响着许多网 络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻 底改变。(4)网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最 大障碍。 4(2(3和客户的关系并不牢固 TCL销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商 与TCL的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌,厂家共用的零售终 端，就算与专营TCL产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带 是TCL产品的利润，一旦经营TCL产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更 高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意 志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌 握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。 面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，TCL销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。 4(2(4缺乏大量多元化专业人才 多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化 扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪 费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品 牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才，如 何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是网络不得不思索的一个紧迫问 题。 4(3 TCL家电渠道网络面临的机会分析 4(3(1借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略 中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩 余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业 的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战 略联盟，实行产品代理。国内那些资金(流)雄厚、营销网络健全、拥有强大配 送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获 得更大的发展机会。 TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运 营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销， 实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。 可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰， 加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的 渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状 态。 4(3(2国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会 作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营 销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发 业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制 造类渠道型企业。 现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方 的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表 未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占 国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透 与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的 代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整 合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产 业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济， 与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。 4(3(3竞争对手实力还不是很强 目前我国做电器流通的企业有近10万家，而其中较大的竞争对手主要有苏 宁，国美，三联。从数量上来看，以苏宁为例，到目前为止拥有200多家连锁企 业，4000多员工。从服务或品牌质量上来看，这些企业由于对商业流通企业经 营理念的偏差，造成销售模式及服务模式创新不够，品牌优势不明显，各企业间 提供的服务产品有着明显的同质性，最终使众多企业只能在价格上做足文章，而 频频兴起的价格战使得供应商苦不堪言，同时也折损了企业的形象，降低了经营 品位。经营对手在数量上，以及服务上的薄弱给了TCL销售以可趁之机。各连锁 零售巨头均制订了野心勃勃的扩展计划，如苏宁就计划三年内实现全国1500家 分店，在各连锁巨鳄布点完成之前，是TCL销售公司巩固终端，抢占阵地，加快 变身的大好时机。 4(3(4消费者的消费品位走高 可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于 价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化 和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、 冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他 物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个 性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产 品的差异化铺平了道路。 4(3(5电子商务的出现，突破传统分销模式 电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可 行的手段。 电子商务的巨大优势:(1)满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率 的增值服务;(2)使营销过程透明化、规范化;(3)彻底克服传统营销方式下的低利 润和高成本“痼疾”。(4)实现营销过程实时监控，加快响应速度。 国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。(1)神卅l数码以电子商务技术， 改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台一一神州商桥在一年的时间 里，网上交易额突破12亿元大关。在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首， 领先第二名一倍多。(2)成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物 公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家85818 连锁便利店，可以做到上海地区365天×24小时营运，6小时无盲点送货。2000 年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。 TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL—CENTER服务系 统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向 以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。 4(4 TCL家电渠道网络面临的威胁分析 4(4(1企业的技术含量低 这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术 不同。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及 其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变 了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资 本技术密集型产业转化。 现代流通渠道业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志:(1)高度发 达的配送管理和技术;(2)高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70 年代起开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和 卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的 集中配送系统，到90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2， 估计投资累计已逾10亿美元。 这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化: 第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能 力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下， 现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。 TCL虽然已在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应 用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展， 成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和 管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。 4(4(2 TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战 开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组 成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定:不迟于2002年1 月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市;不迟于2003 年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制;不迟于2005 年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外 资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和 空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。 国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效 率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占 销售额的30,，损耗率为销售量的10,左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔 码的这两个数字都仅为1(6,和1(1,。 国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争 尚处于低层次水平。TCL作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这 样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对TCL等渠道型企业的整体改革和结 构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短 的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。 4(4(3国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加 由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和 信用度缺失等弊端。许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用 度低、回款不及时、三角债拖欠、不按 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 履行责任和义务等问题屡有发生;为 了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。而脆弱苍白的法律和地方保 护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违 约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领 域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更 多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。 4(5 TCL家电渠道网络改进方向 4(5，l TCL家电渠道网络SWOT分析图 5 TCL家电营销网络策略建议 5(1把握时机抓住市场主动权 TCL已拥有了广泛，高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。 规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，TCL比对手快跑了几步。因 此在未来的战略中TCL应牢牢把握时机，把自己的优势做大做强。 通过对市场的加强管理与控制，在竞争对手还沉溺与价格大战之中时，利用 已有的健全的营销网络在一级，二级市场上走差异化的战略，争夺未来市场的主 导权，在三级，四级市场上则继续推行规模化战略，在对手之前抢占更多的市场 分额，同时也要注意将其逐步向差异化的方向引导。 5(2多种品牌经销策略 消费者品位Et渐走高，特别是在一，二级市场上消费者在脱离了一味的追求 低价之后，需求变的更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。而在 供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。TCL 因根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。 首先TCL销售公司在选择经销品牌时一方面要避免与自身产品相冲突，另一 方面要根据需求选择高质，高差异化的产品来满足消费品位不同的买方的需要。 销量时代已经过去，TCL要想在经销领域站稳脚跟，一味的追求所经销产品的大 而全是行不同的，当然自身的弱势(W1国内家电供应商的不支持)也决定了其 无法走大而全之路，精挑细选，做质量，做品牌才是出路。 TCL销售公司作为家电类经销商，要想将业务做精，做细，做好，达到多个 品牌共赢，吸引买方，控制供方就必须对其行销管理做一划类区分，根据不同的 销售品牌建立不同的销售队伍，制定不同的销售策略。各有不同，重点突出，才 能让买方，供方都满意 5(3优化渠道平台支撑，把营销网络打造成“航空港” TCL销售公司从成立至今已有十年，多年的区域市场运做已经积累了产品分 销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照TEL 集团早年提出的“航空港”建设目标，也与目前的运做方向基本一致。TCL区域 营销网络要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，其建设必须达到很高的水 平。2002年TCL销售公司提出了“三通道、两平台”建设的方针(在三流基础上加上客户资源、人力资源平台)，其目的也是为了打造渠道的平台支撑能力， 最终强化其核心竞争力。前期TCL自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十 分理想，其它品牌产品的迸入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构 建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是TCL销售公司是否能建立核心竞争 力的关键之一。TCL销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能 力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，家电销售业 已经进入了规模化、军团化战争阶段。TCL销售公司目前的组织架构并不十分清 晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合 是当务之急。 在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，TCL不一定也要自建物 流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在资金流建设上，进一步减少结算点， 加强银行结算速度，加强资金的集中统筹管理，同时在模式上要考虑到以后新进 入产品的可拓展性和可操作性。信息流建设方面，TCL销售公司自建的信息系统 目前并没有很好的发挥其延伸作用，这要求整个网络的进一步IT化和员工的相 关培训作为基础。 在客户资源管理方面，TCL销售公司已经付出了一定的代价，部分客户资源 已经遭受竞争对手的蚕食，现在重新重视这一块为时未晚。 至于人力资源，TCL销售公司可以说是家电销售界的“黄埔军校”，近年来 随着销售网络高速发展膨胀时代的过去、机会的减少，已经造成了大量优秀人才 的流失，而人才是构成核心竞争力的关键因素。TCL销售公司必须改变过往的人 才战略和完善激励机制。 以上系统改造的完成速度和程度将直接决定TCL销售公司的未来分销能力， 从而决定了未来核心竞争力的形成与否。 5(4强化掌控终端策略 家电行业销售业态已经发生了重大变化，价格战的作用使得流通环节得以大 大缩短。面对家电连锁零售的冲击，TCL区域销售网络要充分发挥其强大的分销 能力，就必须尽快强化对终端卖场的掌控力度。 5(4(1厂家和商家利益结合 鼓励终端零售商以加盟方式成为TCL销售公司的一部分，经营产品范围在 TCL销售公司所销售产品之内。这种方式的优点是商家利益与厂家的高度结合， 是最理想的掌控终端售点的方式。缺点是这种方法必须保证零售商的利润，TCL销售公司要承担起经营顾问的责任，同时加盟经销商必须素质较高，对于公司的 经营理念和发展规划有充分的认同，但部分地区的现实情况可能无法达到这一要 求。 5(4(2发展县级区域代理商 要求代理商设立专卖店，专营TCL销售公司经营的产品。这种方式要求TCL 销售公司快速扩展销售产品种类，满足代理商的多产品经营需求和规模经济要 求。其优点是操作相对简单，公司费用率较低。缺点是公司价格控制力度较弱， 服务落实不够到位，品牌形象维护成本较高。 5(5加强对网络渠道的管理 5(5(1充分利用商业资本来加强对渠道的管理 我们先来看一下，国外企业与国内企业在渠道上的一个最大不同处，国外企业无 论是家电还是有优势的手机行业，在渠道运作上，比较少的直接控制渠道本身， 在整个渠道链中，它们十分注意控制渠道的上游，制定各渠道成员的游戏规则， 负责之间的连接，服务工作，多以幕后指导者的身份出现。它与国内企业自营体 系为主导，熏视终端不同，更多的是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来 间接运作市场。这种方式有一个明显的优点低成本和管理可以高效率，但是这也 一度成为渠道运作的弱点，成为国内企业渠道竞争的武器，因为现在的渠道成员 错综复杂，很少能达到企业所要求的，链条过长，对渠道的控制就较弱。但是， 市场化进程的一个重要标志就是，商业资本的成熟，近几年的渠道变化和WTO 零售业的开放，商业形态的发展和壮大是不可避免的，企业介入和控制渠道的方 式也发生改变，正因为如此，企业的渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商 业资本为主，利用商业资本的长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手 段。这也是企业营销社会生态化方向的一个体现。由于国内市场的差异性较大， 区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本的，两种方式 都有存在的必要。这就给渠道管理的组织结构带来挑战，如何能做到双手起下， 两条线做战，一条是维护，巩固，一条是进攻，发展。这和现在的市场环境也是 十分相符的。 5(5(2加强信息化建设 家电行业对信息流通的速度要求非常高，当一个区域经理，连基本的市场控制都做不到，市场分析模糊不清时，他又如何在一个信息化的环境下，做出正确 的判断。企业信息化的建设不仅仅是那些看的见的结果，库存周转，资金周转， 运营成本降低，这是信息流速加快的基础功能，如何在高速流转的信息面前，做 出正确的决策，改进营销方式，成功推进组织，市场前进是信息化强大的应用功 能的体现。信息使营销人员接触和管理的范围更加广阔，所以对这个环境下的营 销人员提出了更高的综合素质要求。信息是一个先进的武器，如何让它发挥最大 得效益还是取决与它得使用者。国内信息化的建设如此艰难的一个原因就是人的 基础较差1 5(5(3渠道管理整合 渠道管理的整合对TCL是一件比较困难的事情，产品性质不同，渠道对应面 不同，内部利益不同等等使的渠道资源有效共享成为难题，一个企业的专职促销 人员对自己柜台上的自己企业不同的产品，只能推销自己所在部门的一个产品， 不同部门在同一地点的市场推广无法支持，这就是在市场表现上的问题现象。这 个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成的东西，改革的力量只 能是从上都下。理想化的渠道管理组织将是自己有生命力的，是自己有商业资本 的特性，有自己创造价值的能力，有自身发展的能力的。它能承受不同产品，不 同环境下的整个市场营销过程，利用市场，依靠营销，管理，产品高速物流，来 使产品增值，获的自身发展。并随市场环境的改变做自身调整的。它自身也将融 合企业销售公司，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性质公司。它和 企业的制造最终也成为企业的利润来源! 渠道管理要走的第一步就是对销售渠道中的产品物流和资金流进行的改造， 使的两大流有着完全清晰，统一的渠道和管理平台，这对于家电相对于集中化管 理的企业，是完全有可能的。而这个改造的基础是建立在企业信息化的基础上的。 在这两大平台上，各种产品和各项资金能做到从上到下，从里到外，在各部门之 间有序，高效的运转，这才给企业营销的各种资源共享，减少内耗，相互支援， 发挥最大效益提供基础。对此渠道的管理机构将改变传统的垂直管理方式，变成 几条线的平行运做，线与线的合作将与跨部门的团队协作为主，每条线上的人员 职责将被横行拉大。举例来说，某个地区的销售分公司，将管理不同的产品销售， 而每个产品的销售人员将负责这个产品在这地区的一切销售流程活动，集产品销 售和市场推广为一体。 家电企业的渠道管理与企业自身战略发展也要相互匹配，在营销硬件中，我 一直认为产品是整个营销的基础，产品每完善一分，营销手段的威力就可以在市 场上发挥十分作用。同样渠道的管理也是和企业的自身战略相关。尤其在家电行 业，比较市场化成熟的行业里，靠短期的市场战术行为是很难取得全局的胜利， 结合企业产品战略，企业战略，技术进步，根据市场情况指定渠道的发展战略是 必须的，如果在等环境变化后，在来改变自身是一直要落后别人的。渠道管理是 无法离开企业自身的战略发展意识，态度，速度，方向，规模的。 经过20多年的发展，TCL营销网络在国内市场取得了超常规发展，家电行业 很多其他企业也纷纷仿效TCL营销网络来建立自己的网络，这些企业有些成功但 有些却失败了。TCL营销网络的成功不是偶然的，它有很多经验值得其他企业学 习。 第一超前的战略决策 1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。TCL 集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点:国内高质低价大 屏幕彩电市场是一个空白区，而外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。 市场切人点被我们找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的 步骤是:产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销 售推广。我们不可能这么做，首先是我们没有足够的资金;其次，市场机会是时 不我待的，市场情况一旦发生变化，我们发现的市场切人点就会变得毫无意义。 正是在这样的背景下。总裁李东生决定不按牌理出牌，他说:钱不够，无法建厂 生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。 不按牌理出牌给了我们全新的视角，为此我们建起了全国性的市场营销网 络，然后“借鸡下蛋”生产彩电，终于乘虚而人，推出了我们自己的品牌TCL 大屏幕王牌彩电，并一举成功。 战略决策的超前性，大大地增强了我们把握市场、驾驭市场的能力，使得没 有可能的胜利成为现实。 第二不做无根之木 西方有一句谚语:条条大路通罗马。可是路有远近之分，还有安全不安全之 别，只有最快捷、最安全的路才能算是抵达罗马的最好的路。 如果说企业希望成功抵达的目的地罗马就是市场的话，TCL也不例外。但是， TCL选择了自己的途径。TCL集团公司之所以创建这个全国性的营销网络，就是 要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里。 网络的存在就意味着成功。而且，既然这个网络要生存在动态的历史进程中， 那么，这个网络本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求网络必须把根须深 深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力， 我们通过网络的触须都可以切实地感知;假如我们没有自己的网络触须，我们便 成了无根之木，只能通过代理商去感知市场。 所以，营销网络的建立，增强了TCL对市场的调控能力:TCL不是通过代理 商来调控市场，而是自己直接调控。这是实现市场“长治久安”的起策。确保了 这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会， 实现TCL集团公司可持续发展的战略目标。 第三危机意识与网络张力 人们通常认为，企业越小危机感越大,随时会被大企业吃掉或挤垮;企业越 大危机感越小一别人不太容易吃掉你或挤跨你。其实这是一种误解，在现代商业 社会里，做lO万元的生意与做10亿元的生意，就其本质而言，生存危机是一 样的。曾经受到联合国工作人员致敬的美国王安电脑公司，鼎盛时期年销售额达 35亿美元，可如今已消失得无影无踪。 所以，营销网络初建时头脑必须清醒，发展壮大了更应该清醒:只要市场上 存在着竞争，生存危机就无时无地不在。TCL对生存危机的理解是，时刻绷紧危 机意识这根神经，并把生存压力转变成生存智慧，以此保证我们营销网络“置之 死地而后生”的竞技状态。 生存压力如何转变为生存智慧呢?我们要把压力自上而上地依次传递到网 络的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，进而激员 工内心深处的原始动力，并最终作用到网络的进取与发展上，形成网络柔韧性极 强的张力，这样，应对市场竞争时才能做到“兵来将挡，水来土掩”。 第四快速的信息处理和沟通 从法律地位上讲，TCL的营销网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对 顾客、面对市场的经营者，网络要对经营的一切后果负法律责任。 但从实际运作程序和运作性质来看，网络又并非完全独立，因为网络需要的 流动资金来源于工厂，同时生产的决定权既不在市场也不在网络本身，而在工厂， 这就产生了第一个技术接口问题;第二个技术接口问题是，消费者需要什么款式、 什么功能的彩电产品，由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递 只能通过网络来进行。因此，这两个技术接口一旦接触不良，势必会严重影响集 团公司的整体运作。 因此，TCL解决问题的着眼点是，把市场调研、产品开发、投入生产、销售 推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“连锁”起来，使之成为一个闭环链。 闭环链的功能之一就是对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。 在具体操作中，TCL采取有效措施，通过网络中的各大区、分公司、经营部、 办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。其目的是为 了能够将研制生产系统与销售服务系统整合成一个系统，使我们的网络达到“规 模效益”。 第五人性化和理性化的结合 人的行为是由价值观驱动的，群体组织也不例外。TEL向来以人为本，十分 关注每个人的精神价值需求和经济价值需求，同时也强调个人对群体组织承担的 社会责任和义务，认为这二者是有机的统一，正像硬币的两个面一样，缺少一面 硬币便失去了价值。 所以，TCL在网络的管理中一直在寻找人性化与理性化的最佳结合点，因为 理性化管理是实行人性化管理的必要前提，而人性化管理的成功则是理性化管理 的最高境界。健全的组织制度可以为企业的长远发展奠定基石，注入可持续发展 的基因。其中的道理十分浅显，鹰有时候飞得比鸡低，但鸡永远也不可能飞得像 鹰那么高。TCL正是要通过理性化与人性化的管理，给每一位职工提供发展的 机会和空间，所有的人都高高地飞翔了，TEL的网络也就鹰击长空了。 第六超越竞争 企业为了生存，就必须参与竞争;为了成功，则必须超越竞争。 中国的市场情况是，先从产品竞争过渡到价格竞争，尔后是两种竞争手段交 替使用，而现在竞争又到了一个新阶段，是综合价值的竞争。事实上，一个企业 如果只是为了竞争面竞争，失掉的往往是自身的竞争力;如果只是为了生存而生 存，那么企业迟早会倒闭破产:只有那些不仅要生存而且还要成功的企业，才会 真正生存下去。 TEL有一知名广告语，叫做“TCL倡导优质新生活”。TCL希望人们把生活质 量提高到卓越这一层面上，希望人们的生活、事业都很成功。而要想成为成功者， 无论是个人还是企业，都必须有强烈的进取精神、水不满足的创新意识，不断超 越自我，不断超越竞争。 有一家企业号称自己的产品价格是天下最低的，他们调动了,切资源以支撑 超低价这种专门打击对手的策略，一旦资源用尽，竞争力便瞬间丧失殆尽。而海 尔集团的竞争策略却与之相反，他们是在与自我竞争，好的产品，好的服务，理 所当然应该是高价位，所以说:海尔超越了竞争。 TEL也是如此，要敢于与自我竞争。孙子指出，两军对垒有,个“伐谋、伐 交、伐城、伐兵”的顺序，但以“不战而屈人之兵”为“善之善者”。所以，我 们的竞争策略是，调动所有的有形资源和无形资源固本强身，让自我尽快强大起 来;如果我们的目的仅仅是为了打击对手，结局很有可能是两败俱伤。虽然固本 强身与攻打别人的目的都是为了胜利，但谋略不同，角度各异，结果自是两样。