[企业文化]企业文化培训

易迈管理学习网 www.MBA163.com 企业文化 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 企业文化的三个层次 创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的，老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。     1、企业文化是包装：     企业文化是公司的包装。     企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。     站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。     2、企业文化是规矩     企业文化是公司中不成文规矩的集合。     老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出了企业文化。     中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，这样在互相合作的过程中就可以减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。这个时候，企业文化就是润滑剂的作用。在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。     就这样，企业文化和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。     3、企业文化是宗教。     说到宗教，很多人很怕，为什么怕？宗教是充满力量的。宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。有种说法是说，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企业文化就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。     有个故事是说青岛的一家企业，很厉害，全国闻名，企业文化也很出色。一个女工身患癌症，临去世时，说：“我死后，请把我绕厂一周，我要最后看看我们厂子，这是我最后的心愿。”这个故事要让西方资本家听到后，一定感到不可思议。这就是企业文化的力量，也是这家企业成功的法宝。     企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？很少。与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最后企业和个人都受益，其实他也愿意被引导。所以企业文化就是企业的宗教，老板要学学宗教的发展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。     总的来看，企业文化对外部是企业的包装；对管理层是企业在 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 之外的规矩；对员工来说是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，创造出企业更优良的业绩。 企业文化——有限忠诚 从小我们都接受忠诚教育，“忠诚于国家、忠诚于党、忠诚于人民。”参加工作了，企业教育我们要“忠于公司”。有些企业的文化非常强调员工忠诚，尤其是山东的企业。我的一个朋友前一段时间去青岛办理户口。去了从前工作过的某大型企业，办一些相关的证明文件。家电行业的竞争已经到了残酷的境地，价格战把利润都打没了，这家企业也出现了危机。于是决定把工厂搬迁黄岛去。他三年前离开的时候，很多人都骂他：“企业对你那么好，你还要走，也太没有良心了。你对企业不忠诚，是企业的叛徒！”现在企业迁到黄岛，一部分员工留守，裁员几百人，剩下的员工迁到黄岛去。迁到黄岛的员工，工作和生活条件都比较艰苦，以前在青岛时，晚上和老婆在家睡，在黄岛工作，晚上一个人睡上下铺。于是很多人非常后悔：“我观念有问题，我想依靠这家企业，原来企业是残酷的，现在工作和生活条件这么差，还随时面临下岗的危险，真后悔，还是我自己没本事。”     有很多人开始羡慕我的朋友，说：“还是你聪明，看到不对，早早就走了，现在也不错，磨练了几年，经验和能力都有了，在哪儿都有好机会。”到底在企业工作的人，对企业要无限忠诚吗？怎样辨证地看待这个问题呢？ 1、温情的背后：     表面上温情的企业，实际上是最残酷的企业。     很多人都听说煮青蛙的故事。一种办法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加热，青蛙对温度的升高没有察觉，于是最后没有了跳出来的力气。另外的办法是直接把青蛙放在热水中，青蛙受到了刺激，于是很快地跳了出来，安全地活了下来。温情的企业就是在用慢火煮青蛙，青蛙就是员工。在温情的企业里面工作久了，就会失去热情和冲动，更不要说专业水准的下降了。     严酷的自然环境锻炼人的意志，增强人的体质。表面上残酷的企业，可以增加员工的耐力，锤炼员工的专业素质，提升员工在人才市场上的竞争力。     所以越温情的企业，越残酷。越残酷的企业，越人道。 2、首先对谁忠诚？     在工作之外，要忠诚于自己的家人、忠于朋友。这些理念每个人的理解都不一样，这里就不详细说了。作为一个企业人，首先要忠诚于自己的专业。     我们是为自己负责的，公司用我，因为我有利用价值，因为我是专业的人。因此专业是我们每个人生存和发展的基础，也是取得事业成功的第一保证。有个说法是老板要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”就是说，这个人是专业的人。“天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？所以在工作中要有这样的理念，我首先忠诚于我的专业，专业是我存在的价值。     其次的忠诚是给公司的。企业有企业的发展轨迹，个人有个人的发展轨迹，任何职业生涯规划都不可能让两者完全重合，所以企业人和企业的“交集”不过两到五年时间。所以企业人要有这样的心态，我为公司工作，公司付我薪水，公司给我提供了这样的发展空间，我要充分利用这个空间发展自己的专业技能，提升我的市场价值。有这样想法的员工，会给有良好的职业心态，为公司做出很大贡献，因此要首先忠诚于专业，其次才忠诚于企业。 3、要互相忠诚     员工忠诚于企业以后，会给企业做出很大的贡献，这个是不用细说的。但忠诚是相互的。员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。     站在员工的角度上来看，是“苦读10年书，卖于帝王家。”一般来说，员工相对公司是处在弱势的位置上，所以员工首先要对企业忠诚，来换取企业对自己的忠诚，员工忠诚的回报是更高的薪水、更好的机会、更高的职位等。如果员工长久忠诚没有得到相应的回报，自己也没得到公司重用，那就是说老板看不上你，不赏识你，为什么还要继续忠诚呢？还是努力锤炼自己的专业技能吧，寻找更好的发展空间吧。这里不要把责任心和忠诚混淆，责任心是每个职业人所必须具备的素质，而忠诚是奢侈的。所以联想的柳传志倡导：“基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心。”作为一个普通员工不要奢望公司会对你忠诚，因为市场不对任何人忠诚，所以还是努力锤炼自己的专业素质为上策。     总之，作为企业人，首先要忠于自己、自己的专业，其次才是忠于企业，只有这样的心态，才能取得事业的成功和人生的幸福。 企业文化——以人为本 很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：     “我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”     这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。     一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”     培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。” 学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”     培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”     学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”     助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”     于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！” 当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。     1、我是员工，员工不是我：     员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。     就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”     因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。     因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。     2、标准员工是不断变化的：     标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。 塑造员工习惯来打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。 　　所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作 　　习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。 　　企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】 　　某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。” 　　这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 　　类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 　　人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 　　第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。 　　对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。 　　要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。 　　“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 　　从这里我们还看到： 　　（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” 　　（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。 　　（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！” 　　（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。 　　（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？ 共同的习惯越多，企业越好管理 　　企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。 　　制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。 　　已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。 　　作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。 八个与企业相关的行为习惯 　　◆追求效率 　　有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。 　　外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。 　　我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。 　　◆主动回话 　　在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 　　◆恭敬 　　恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。 　　主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。 　　【案例】 　　小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。 　　老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 　　◆上司也需要你的跟踪 　　以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于： 　　第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好； 　　第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。 　　因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。 　　◆得理不饶人 　　我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。 　　在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 　　◆官本位和事本位不同 　　在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。 　　否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。 　　事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。 　　跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。 　　◆主动一点 　　管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 　　◆全局观念 　　全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。 　　局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。 用优秀的企业文化管理人 一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。 用价值观念感召人     价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。     在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。     这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？     一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。 用企业英雄示范人     一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。     韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。 用文化活动凝聚人     一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，他们还非常重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。     此外，公司还可通过举行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来凝聚和鼓舞人。例如，立即为得到提升后的员工更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便提供交流和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除员工也要举行仪式，让大家珍视自己的饭碗；与即将离去的员工一同进餐，表示支持他们未来的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生积极而深远的影响。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝员工取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演说家举行展望未来蓝图的演讲会。在这些活动中，可以安排丰富多彩的表演、娱乐活动和竞赛项目，以增强企业文化。     企业文化的建立和重塑，是管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。 “企业文化如水”论 首先，企业文化是“柔情似水”     企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。     其次，企业文化是“水滴石穿”     企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。     第三，企业文化是“如鱼得水”     企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。     第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报”     优秀的企业文化对员工的牵引作用非常大，通过精神的引导，员工形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。     第五，企业文化是“水到渠成”     企业文化建设难度很大，关键在于企业领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信心和决心，企业文化建设就一定会“水到渠成”。     最后，企业文化是“水能载舟亦能覆舟” 企业文化是一把双刃剑，正如俗话所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体员工同心协力才能发展下去。 让企业文化更加深入人心 企业文化是企业员工共有的价值体系，但是，企业要真正做到本企业的文化能集中体现员工的价值观，并能使其深入人心，也不是件容易的事情。要使企业文化深入人心，发挥指导精神的作用，我认为，企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。因此，企业文化不能是空中楼阁，要有可操作的东西，要与人力资源管理结合，使人力资源管理成为企业文化推广的重要手段之一，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。     具体的企业文化建设与人力资源管理结合的做法可以从以下几方面出发： 第一、将企业的价值观念与用人标准结合起来     这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。联想在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。联想通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来判断，他们把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好人才；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才管理和开发方面采取的是不同的用人策略；第三类是很认可联想价值观，但是做不出业绩来的人，对这类人，他们着力采取的策略是加强培养培训；第四类是又不认同联想价值观又不出业绩的人，联想就不会保留他们，就会请他们离开联想去干他们自己能干的事业。 第二、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中     人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育培训取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育培训，可以使受教育培训者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育培训，从而培养出高水平的人才。丰田公司采取的非正式的各种活动中有一个重要的方面是：公司内的团体活动。 “公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这样做的目的是培养员工的团队意识。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。 　　　 第三、企业文化的要求要融入员工的考核与评价中     大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。我们可以把对企业文化的考评作这样的量化考核。对于企业价值观，可细分为7个可量化的指标：对顾客需求的重视程度；对投资者合法权益的重视程度；对企业员工利益的重视程度；对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度；对技术创新及技术人员的重视程度；对人的尊重程度及员工对企业管理的参与程度；员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。对企业行为规范可设定的量化指标是：规章制度；职业道德；员工纪律；工作态度；工作作风；敬业精神；集体协作精神；领导方式；经营方式。对企业形象可以设定的量化指标是：服务态度；产品质量；企业信誉；领导形象；知名度；企业场所容貌；技术装备；职工精神状态；仪表；企业的社会行为等等。      第四、企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合     只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。与下属沟通的方式有很多，我们来看看深圳中集集团是如何与下属沟通、如何把自己的理想和价值观传递下去的。首先，深中集在整个公司中树立讲共同的理念、价值观，形有良好的文化氛围；第二，抓好稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需求；第三，致力于与员工建立利益共同体来实施公司的战略，提出“国富民强、共同提高”，希望员工与公司一起发展；第四，采取多样的方式与员工沟通。高层次的是理念口号，如“尽心尽力尽善尽美”，这是要求员工为人处世、对待工作的基本态度。还通过企业CI、文化活动、培训、座谈会等形式作沟通。另外有月刊，作为与员工沟通的渠道。 企业文化咨询 企业文化理论是80年代初期创立并迅速发展起来的，它是从文化的角度诠释企业，并用建设优秀的文化手段提升企业管理的层次，代表了当代企业管理理论与实践发展的最新趋势；企业形象，也称企业形象识别系统，发动于50年代，在70～80年代得以盛行和发展，目前已成为企业战略理论的重要组成部分，成为企业赢得市场、提高整体竞争力的法宝。　　　     从实践上讲，我国企业的文化意识和形象意识较为淡薄，应用上述两种理论还不够广泛，企业文化建设和企业形象塑造还处于普及阶段，对于咨询业来讲，为企业进行文化建设与形象策划咨询还是一个新的课题。正因为我国企业在文化建设和形象塑造上存在着差距，需要通过成功地咨询，像医生为病人准确地切脉开方一样，找出企业在文化建设和形象塑造上存在的问题及原因，为之提供解决问题的办法和途径。     企业文化建设与企业形象策划咨询意义主要表现在：　　　     （1）从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。在市场经济的件下，企业是一个复杂的开放系统，影响企业效率与效益的因素非常多。从内部管理系统角度讲，有硬件系统和软件系统两大类因素，在管理硬件系统，如组织结构、规章制度、管理手段与管理方法等达到较高水平的情况下，管理软件系统可能成为制约企业效率与效益提高的主导因素。通过文化建设与形象策划咨询，可以帮助企业透过经营管理表象，从经营理念、道德规范、人际关系、群体氛围等文化现象人手，剖析和揭示企业效率与效益不高的内在原因，同时也帮助企业跳出“自我”，观察社会对企业的认知度和信任度，找到企业形象上的缺陷，为提高企业整体管理水平创造条件。     （2）明确企业自身的文化优势和劣势。一个企业经营的成败、管理的优劣、作风的好坏、人际关系的亲疏，最终都是由这个企业的文化决定的。通过咨询，可以帮助企业找出自身文化的优势和文化的劣势，找到成功的经验和失败的教训，明确建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系、工作作风的形成。     （3）找到企业形象自我评价与社会评价的差异。企业形象既反映企业员工自身对企业经营管理的评价，又反映社会公众对企业的整体印象与评价。而这两种评价往往出现差异性，或企业自我评价过高，社会公众不认可；或企业在社会上获得美誉、创造了较高的知名度，而员工却对企业缺乏信心。通过咨询，科学地对企业内外形象做出客观评价，有利于企业克服形象危机，把内在形象与外在形象统一起来。     （4）明确企业提升文化与形象的最佳途径。通过调查研究，在分析现有企业文化适应性和形象辐射力的基础上，明确企业文化与企业形象定位，可以从根本上摆脱传统经营管理模式，从一个全新的角度，提高管理的水平，树上崭新形象，凸显企业个性，增加无形资产价值，创造级差效益。     某军工企业CIS导入的几点建议     企业导入CIS系统的最大目的是改变每一位员工的心智模式，形成有利于公司发展、社会经济发展的行为习惯。而此中的关键是公司CIS的成功导入，否则所谓的CIS系统将呈一纸空文。     企业要成功导入CIS系统必须明确以下几点：     1、尊重员工心理接受模式；     2、CIS的导入应循序渐进；     按照普通大众心理接受模式来分析，我们可以发现以下几种现象：     1）可量化，可执行且大众易于接受方面，用强制制度执行，如严格按照BI来规范员工的行为，严格按照VI的执行建议在全公司导入VI系统；     2）普遍大众难以理解方面或者难以接受方面，公司就应建立正规的教育培训体系，如围绕该企业的核心理念所建立的培训战略部署；     3）中国人都有虚荣之心，如果我们对外界有较大影响，外界也对我们有较高评价，从另一方面来说就满足了公司员工虚荣之心，从而较容易接受公司的理念，这就是围绕CIS导入进行对外公关活动的好处；     4）普遍大众一般在心情愉快时较易接受新的事物或理念，这就要求公司经常围绕CIS系统开展各种文体活动；     5）要改变员工的心智模式，形成有利于公司发展的行为习惯，就必须把某些先进理念以某种固定模式固定下来，如建立一系列有助于理念落实的平台；     6）普遍大众一般易于接受与自己有关的事项，这就要求公司根据CIS导入系统设计一套解决实际工作问题的战略部署；     7）普遍大众接受新鲜事物、新的理念是容易改变的，这就要求公司根据CIS系统设置专门的部门进行宏观指导。     根据某军工企业实际情况，对某军工企业CIS导入提出以下几点建议（BI与VI的执行这里不涉及）：     1、培训方面     文化培训：     CI导入最难的一步是落实，就象现在大多数企业存在制度好，但难以执行一样。根据组织行为学理论，人先有需求，然后产生动机，最后由动机转变为行动。因此将企业文化与员工的需求联系在一起是一个很好的突破口。如何联系在一起呢？我们先分析一下员工的需求，根据长期观察发现：员工最想得到的是钱，因为只有有钱生活才能得到保障。其次员工希望得到尊重，在精神上得到满足（在调研中了解到，员工普遍有“当别人说某军工企业好时很骄傲，当别人说某军工企业不好时很惭愧”的心态）。下来我们再分析一下CI导入的目的，CI导入的目的是使某军工企业变强，使员工富裕起来。可以看出“使员工富裕起来”满足了员工的第一需求，“使某军工企业变强”满足了员工的第二需求。这样我们就能很好的将CI导入与员工的需求紧密的联系在一起了。因此我们的培训首先应明确的告知员工导入CI的目的。使员工明白CI导入最终目的就是使某军工企业变强，使员工富裕起来。下来我们再将CI的内容细分到每个岗位、每个人身上。使员工懂得为什么要这样做，这样做对某军工企业有什么好处，企业好了对自己有什么好处。具体来说，企业应先增强员工的忧患意识，从而增强他们的需求心理，最后达到员工主动去执行CI要求的目的。例如：通过企业电视、报纸、会议等方式，宣传当前国内改革开放的局势，WTO对中国的冲击（中国企业与国外企业无论在技术，还是管理上差距还很大。他们现在唯一的瓶颈问题就是国外文化很难与中国文化对接，海尔就是通过文化成功的。在2005年全面开放后，只有拥有独特文化的企业，才能抵御国外企业的强大攻势。）、西部开发的进程及对企业的影响（西部开放过程中会有很大一批企业倒闭，只会有少数企业会存活下来做大做强）。通过以上的宣传使员工产生危机意识，明白再这样下去只有死路一条，只有拼搏才会有希望。     技能培训：     思想上有了转变，但干着急也没有办法，所以我们要通过培训使员工掌握实用技能，让压力转变为生产力。企业应为员工多提供一些学习机会，为员工创造一种良好的学习气氛。例如：请一些具有先进管理经验的管理者、高级技工为企业的领导及专业技术人员做培训，使其迅速提高工作效率。将一些优秀人才派往先进企业取经或进入学校再学习，使其迅速成长起来（首先要将企业文化深入人心，否则这样很容易造成人才流失，为企业造成很大的损失）。而且不要将眼光只盯在外部学习上，应深挖企业自己的资源。某军工企业在40多年的成长过程中造就了许多精通技术的人才，我们可以将他们（一大部分已经退休，但他们拥有很好的技术，同时对企业有很深厚的感情，所以他们会很乐意，将自己毕生经验成果毫无保留的，献给企业在职员工）请出来为员工做培训，讲经验。这样做可以为企业节省大量的资金而且针对性更强。具体形式可以是，培训课、经验交流会、外出学习、外出考察等。应鼓励员工钻研技术，钻研管理，对提出合理化成果的员工进行奖励。     2、企业文化的对外传播方面     企业的先进文化也应经过不断的对外交流与沟通来影响客户、供应商、社会、国家等外部环境，让社会公众认可我们的精神、道德。首先，处事方式等。然而外部环境毕竟是不可控的，企业要以先进的文化去争取客户、供应商、社会、国家的支持与信任，就必须密切地关注社会、抓住时机，从用户利益、社会效益角度开展一系列信息输出、信息反馈活动，即结合企业文化对外开展一系列的对外公共关系策划。     沟通形式。作为军工企业，该公司对外关系更多表现为与国家、社会以及客户之间的关系，因此沟通形式也可按以上三个层次来分析：     与国家沟通。某军工企业与国家的沟通更多体现于军品上，公司可借助兵工集团的检查、国家领导人的视察等时机制造新闻，向外传播企业的先进文化。 与社会沟通。作为军工企业，某军工企业可以以赞助公益事业、赞助科研活动、赞助文化活动等形式，向社区、公众倡导拥军，进行爱国主义教育等，从而传播企业先进的文化。     与客户、供应商的沟通。公司可以以技术交流会、客户沟通会等形式与客户、供应商沟通，介绍公司先进的文化、公司取得的成就等，     3、文体活动方面     a、每月公司内各部门应举办至少一次文艺活动，每半年举办一次文艺活动。例如：诗歌朗诵会、演讲会、歌舞会、小品等综艺性活动。其内容应围绕企业的MI理念。     演讲会的具体运作　     （1）先进行征文活动，如：《企业新面貌》、《企业的未来》、《我看西部大开发》等。字数在8000字左右。     （2）通过报纸、板报将文章刊登出来进行评选。     （3）将优秀的文章筛选出来，大概10篇左右，两周后进行演讲会，对前三名进行奖励(证书+奖金)。     （4）对结果进行反馈，评估所起效果，寻找改进办法。     b、每季度公司各部门应举办至少一次体育活动，每半年举办一次。例如：羽毛球赛、乒乓球赛、象棋赛等活动。     以上活动应由文化部统一安排，按计划进行。活动内容由文化部确定，活动形式由各部门确定最后报文化部审批。对举办得好的应给予奖励。     要点　     ⑴活动内容一定要健康向上，符合企业的企业文化。     ⑵不能是为搞活动而搞活动，而应让大家真正能放松身心，使尽量多的人乐于参与进来。     ⑶让员工家属参与进来，这样可以使家属更好的支持其工作。同时企业对员工家属的关心使其能感受到企业的温暖。     c、每年春季应有计划的组织员工春游。可增加一些拓展项目使春游达到更好的效果。     目的　     ⑴使员工在心理上可以得到放松，感受到企业对员工的关心。     ⑵增进凝聚力，增强协作精神，使团队能得到更好的协调。     4、理念落实平台方面：可开辟报纸、广播等媒体进行先进事例、典型人物的宣传专版，开办固定的刊物，展示宣传企业文化，也可行成公司固定的仪式，如升旗仪式，员工发泄室等；     5、解决实际工作问题的战略部署方面     按照国家政策，公司下一步将剥离资产，建立主要以军品为主的企业，但仔细分析军品的发展，可能最终也会走向国内或国际招标市场，参与国际竞争，因此，不管是军品、民品还是自救必须迅速建立起自己的核心竞争力，结合公司实际BI建立战略为：首先，质量和成本将是我国企业最大的优势，然而这两点三个系统却做的不好，我们必须在全体员工中树立起全面质量观念和全面成本观念。第二，对于公司自救部门不管是重新规则为军品，还是转为民品，最终将不存在。但是对于军品公司和民品公司从上面分析可以看出，科研实力都弱，这就需要企业建立正规的长远发展规划，这方面军品主要涉及市场定位和产品研发战略，而民品还应包括战略战术的选择。第三，长期国有体制对企业产生了很大负面影响，严重阻碍了行政管理服务方面内部客户意识的建立，高级人才紧缺而普通工人太多的现代人力理念的建立，以及适合公司发展的培训体系，学习型组织投资观念等的建立。     以上是军品、民品以及自救三大系统内部问题的共同解决办法。然而这三大系统毕竟各有不同。首先，对于公司与民品子公司约束与保护之间的矛盾，我们必须以现代化公司制度规范来解决；第二，对于公司与自救部门间的矛盾，我们提出拯救自救运动来解决，先拿出一部分钱，鼓励有切实可行赢利模式的部门来争取；第三，在员工心态方面，由于军品和民品所面对实际情况不同，民品与公司必须让全体员工树立起市场意识，我们在问题BI中提出“全员下山运动”，然而对于军品危机意识不强，我们则不能采取强硬措施，只能以潜移默化的“文化下乡运动”来改变。     6、企业文化执行部门方面：     文化下乡运动：     某军工企业长期计划经济体制，已严重固化了员工的头脑，面对如此激烈的市场竞争，大家并不是主动出击，而是等、靠、要，而且现在企业部分核心中层，人事管理能力有余力而经营管理不足。在这种环境下，猛烈变革必将导致负面影响，要想真正导入CIS，必须以文化去潜移默化人们的思想，所以“文化下乡运动”是非常必要的。然而企业文化部毕竟是公司新成