管理学案例以及解析

第一章 唐强最近被任命为天虹中学校长，尽管唐强才35岁，但从教已有12年，取得过许多教学成果，尤其他组织的学校数学竞赛班，在每年市中学生数学况赛中总能拿到几个好名次，他工作努力，认真负责，干起事来有一股不做好不放松的劲，同事的都称其为“拼命三郎”。两年前上级部门还特地送他去国外进修中等教育，在中教系统中被选送出国进修是件十分稀罕和光荣的事。 唐强上任之后不久提出他的发展思路: 1、天虹中学在未来若干年中要发展成为全市最好的重点中学，再争取若干年后成为全国一流的重点中学。 2、最好的重点中学要有高的升学率，要培养优秀的高中毕业生，要有一流的教学设施。 3、一流的中学要有一流的师资，要引进优秀的高级教师，要吸引博士、硕士来天虹任教。 4、要出一流的教学成果，不断地改革课程体系，改进教学方法，设立第二课堂。 5、提高教师待遇，增强凝聚力。 唐强的发展规划，使天虹中学的全体教师员工很为激动。因为尽管天虹中学原来基础不错，但近年来也时不时发生教师流失，升学率下降，学生家长不满增加的情况，特别据内部消息说天虹的市重点中学的位置可能有问题，因为市里开始采用重点中学非终身制的改革措施，以激励学校相互竞争积极向上。新校长提出这一宏伟目标确实道出了全体教职员工的心声。 时间过得很快，转眼一年已经过去。一年中，唐校长为推进他所提出的发展思路，茶不思饭不香，全身心扑在学校的工作上，人也瘦了不少，但学校的面貌变化不大。昨天副校长王怡亭向他提交了调离天虹的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，使唐强颇为震惊和气愤，心想这不是存心拆我的台嘛，现在学样创一流正进入关键时刻。于是唐强决定与王副校长好好谈一谈: “老王，是不是我的工作方法有问题，哪里得罪了你或哪里有所失误，所以你想离开天虹？如果是这样我向你道歉！” “没有，没有，唐校长，是我自己要走，新单位也是一所中学，我并不离开教育战线，不是为了待遇与工资。”王副校长急忙辩解地说。 “那么为什么呢？天虹创一流正需要你这样孰悉教学管理的老校长。”唐强不解地说。 “唐校长，说实话，你提出学校创一流的想法我一直很是佩服，也真想跟着你大干一场，”王怡亭喝了一口茶水，继续说:“可是一年下来，我发现我已无用武之地了，我自己感觉我虽年纪比你大近15岁，但仍不属不能接受新观念的人。” 唐强觉得不可理解，王副校长所负责的教学、后勤方面正是创一流非常重要的领域，怎么说无用武之地呢？王怡亭看了唐强一眼，继续说:“我所说的无用武之地，是因为教学、后勤等工作实际上都是唐校长新自在做，在推进，我可有可无。” “是吗？我可没有任何排挤你的意思。我是着急，看着教学上不去，学校硬件设施上不去，创收上不去心里急啊。”唐强感到很委屈，自己为学校努力，却有不少人不理解，创一流真难啊。 王副校长终于走了。唐强任命了一位新的副校长替代王副校长的职位。 问题: 1、唐校长所提出的发展思路是否是天虹中学的组织目标？ 2、王校长要离开天虹中学的原因是什么，说明了什么？ 3、管理一个学校和管理一个企业有什么相似之处、不同之处？ 4、唐校长的管理方式有什么不对吗？ 答案： <案例评述要点> 唐校长所提出的发展思路是天红中学的组织目标，但是目标过高，脱离天红中学的实际，所以目标难以实现。 王副校长离开田洪中学的原因是因为唐校长越权管理，以至于王副校长无法履行自己的职责。 管理是一个学校和管理一个企业的相似之处在于是对一个组织进行管理，同样是对组织的资源进行一个有效地整合已达到组织既定目标的创造性活动过程。不同之处在于学校属于非营利性组织的范畴，他们的目标是不一样的。 唐校长的管理方式是传统的管理方式，没有能够充分调动其他管理人员的工作积极性，没有发挥他们的作用，致使组织的目标不能实现。 第二章 案例 杰克·韦尔奇重组通用电气公司 1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利润无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为加官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。 1.业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。 图 通用电气公司利润组合的剧烈转变 2.管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简便捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的合作，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气公司应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。 韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现状。幻灯片的内容大致包括以下几项基本问题： l 所处的全球竞争环境如何？ l 在最近的3年内，竞争对手有何作为？ l 在同期内，你的应对措施是什么？ l 将来他们可能会如何攻击你？ l 你准备如何超越对手？ 3.改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10%，是同期GNP增长率的1.5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20%，比美国前500大企业的平均数12%高出很多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦·莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都排在其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《Fortune》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。 思考： 1、为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？ 2、通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？ 3、环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？ 4、可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革？ 5、韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是否正确、全面？还要增加什么方面的内容吗？ 答案： 1． 为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？  答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。    2． 通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？  答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，取得竞争优势。因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。 同时，从案例中给出的通用电气利润组合的剧烈转变示意图中，我们可以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以技术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业务领域占据了最大的比重，取代了原先的制作企业。从中能够看到通用电气开始了多元化的发展经营模式。   3．环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何?  对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。”从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素的能力，当公司内部高管还在官僚体制的影响下考虑怎样才能升官进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类型的企业对公司构成的威胁，而这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话，那么公司的产品和业务将在市场上逐渐失去占有率。我们说外部环境长期，持续和重大的变化将迫使公司无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。而滚里模式实质是特定的异样组织资源配置方式，在不同环境条件下，管理模式应该进行变革和重组。而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方向进行改革的，他在考虑外界环境的同时，还得进行公司内部的管理重组。因此韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来环境决定成功将属于那些"精简敏捷"的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。  环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。环境决定了通用电气管理模式的重组的方向。所以，他对通用电气的管理模式重组都是朝这个方向进行的，所有的重组都是为了能更好的适应企业所处的环境。    4．韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 我认为这些内容都是正确的。能够看出他对企业发展的远见性。所谓知彼知己百战不殆，五个问题，反应了韦尔奇对外界环境因素的考虑，考虑了竞争对手以及怎么样应付对手的方法。但是我觉得这还是不都的，因为作为一个企业的主管，不能够仅仅看到公司的外部环境，同时还应该看到公司的内部环境，要随时了解内部环境的动向，这样才能更方便管理。还可以提出：公司各部门的员工的工作情况，各部门之间合作的情况，是否能都提出一些有利于企业文化建设的想法和建议，如何才能更有效率的提高公司产品和业务的效率。  但是仅有上面几部分，还是不够的。上面的5个方面更多的是从竞争对手的角度上考虑自己的计划，都是一些被动应激的计划，而没有从主动的角度去观察和思考问题。所以我认为还要多增加一些关天自己企业的有关问题。比台：如何让你的部门达到数一数二的地位？今后3年，你将有什么作为？你的竞争对手可能会有什么样的反击行为？你将会如何处理对手的反击行为？ 第四章 80年代初他就在W厂任厂长。在80年代，W厂曾极为辉煌。当时的产品是国内同类产品中最具知名度的，有最大的市场占有率，还常常供不应求。不少年青人因为买不到W厂的产品甚至可以推迟婚期，甚至愿意以高出原价一倍的价格来购买。那时W厂经济效益好，企业发展快，多次被国家和省里评为优秀企业，他也多次被评为部里和省里的优秀企业家，同行们都非常钦佩他，也常常向他请教，希望学习W厂的成功经验。 “我们的成功主要有三条经验： 第一，依靠职工，相信职工的觉悟和技术水平，做好思想政治工作。 第二，重视技术创新，我们产品之所以如此好销是因为我们开发了一个好产品，一个好产品胜过一打空话。 第三，抓产品质量，决不允许不良产品出厂，质量取胜。” 1992年底上级单位希望W厂改制成为股份有限公司，进行现代企业制度改革的试点。尽管有许多员工不理解，但他依然非常投入地率领W厂全体员工进行这项工作：资产评估、办理申报、招股募股、引入新股东、起名注册、设立章程等等。W厂在上级的支持下终于在1993年6月改制为W股份有限公司，他被任命为新成立的W股份有限公司董事长兼总经理。 他觉得改制的确是好事，因为改制首先为企业筹集了大量资金，可以去做过去企业想做却没有能力做的事；其次企业可以较自主地决定自己的投资方向，改制虽不能说完全彻底，但至少比过去强。他觉得可以大干一场了，希望将企业发展得更大更好。 然而，从1993年下半年开始，W公司的产品在市场上的份额逐步下降，销售额也逐步下降，公司的产品开始在仓库里积压。面对这么一个情况他很着急，连忙召开会议，谈自己的设想布置工作，他说： “目前公司产品销售遇到了一些困难，怎么办？我认为仍然是靠三条： 第一，依靠职工，相信职工的觉悟和技术水平，做好思想政治工作。 第二，我们的产品已很有知名度，不能随意改动。 第三，抓好产品质量，抓好售后服务。质量过得硬，服务周到，消费者仍然会喜爱我们的产品。” 他这样说了，也这样做了。然而一年后，W公司的经营业绩非但未能有所好转，反而进一步恶化，每股收益变成了负数。2年后上级决定对W公司进行资产重组。 思考： 1、过去的成功经验对今天而言，依然有用吗？ 2、他为什么只能照搬过去的经验？ 3、W公司后来的失败与他的心智模式有关吗？ 4、资产重组后，W公司能重新获得新生走上良性发展的轨道吗？ 答案： 过去的经验对今天而言是有用的。第1条经验是一个以人为本的理念，我们用发展的眼光来对待这种经验就是，虽然随着社会的发展，人们的总体价值取向发生了巨大的变化，但作为一个公司而言，员工的意识和团队精神还是至关重要的。第2条经验是产品的开发创新，这是制造型的企业永恒的话题。第3条经验，就是质量至上的理念，同样是永恒的真理。但是，过去的成功经验在一个已经变化了的市场环境和竞争对手当中，已经不合时宜，所以不能作为指导一个企业的发展和战略方针继续执行下去，必需要重新寻找适合的定位和指引方针以适合新的市场局势。 对市场环境认识错误。公司架构与时俱进了，但是 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 没有从案例中看出与时俱进，例如引进职业经理人； 有关。后来的成败与他片面而偏执的心智模式很大关系。在人的方面，他的经验是依靠职工加强政治思想教育，虽然这本身也没错。但他没有用发展的眼光来看待人，他的这点经验是80年代的工作实践得来的，但是进入21世纪了，我们的社会以及普遍的人们的价值取向已经发生了深刻的变化，在新的历史条件下，应该还需要新的方法，打造一个适应当前形势的发展团队，靠政治思想教育已经行不通了。技术创新方面的认识也有很大的局限性，当W公司的这个产业经过几十年时间，必然会进入一个成熟期。所以在开发创新上已经不能光是简单的重复复制过去的经验了。要有新的突破，必要时就要转型，寻求新的增长点。 不一定。 要看新的管理政策和该公司新产品是否能适应市场需求 第五章 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。 2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 （1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 （2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作。 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： （1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。 （2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 讨论题： 1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？ 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 5．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？ 答案： 1.首先，要实行目标管理的相关管理人员要做好准备，要充分理解目标管理，要有准确和清晰的认识。第二，实行目标管理后，组织内部的意见交往、部门间的相互作用会比较频繁，要求管理人员完全理解目标管理，确保管理对执行和参与目标管理的阻力减小到最小。第三，实施目标管理最有效的方法是让高层管理人员解释、指导与协调工作。第四，组织的最高管理者要亲自参与目标管理规划的制定，而不应由计划部门或人事部门单独进行。 2、优点：一、是计划工作更有质量。二，能改善组织结构和授权。三，能够激励员工。四，使控制活动更加有效。 缺点：一、目标的制定是有一定困难的，而且很多目标难于定量化。二、由于目标管理主要是针对短期目标，人们往往会容易忽视长期目标。三、目标制定后，不宜频繁修改，但环境往往变化比较迅速，目标管理缺乏灵活性。四、人们可能只重视定量目标而不重视一些重要的定性目标，或滥用定量目标，在一些不适合的领域用定量目标。五、往往重视目标的制定，而不注重对目标的组织执行和检查考核，会是目标管理过程不完善和不统一。 制定自我管理的组织机制更加重要。目标管理的核心就是强调下级参与目标的制定，确立自己的目标，由“要我做”到“我要做”，对自己进行自我控制，并随时评估自己的绩效。 大多数人会说，没有听说过ABB公司。但是，这家国际上的大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westing House)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。 该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长周西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题：分析双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗? 答案 本案例中，ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。 ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。我们必须辩证地看待矩阵式组织结构。在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选用哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。 59.矩阵式结构固然有可能造成协调成本加大，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。一般说来，当产品线之间存在共享资源稀缺的压力，或环境对两种或更多的重要产品存在要求，组织的环境条件极其复杂和不确定，频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向都有大量的协调与信息处理时，矩阵式结构效益明显，而且大大超过由此带来的管理成本。 可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等等。 案例中ABB公司采用的矩阵式结构取得了成功，一方面是因为矩阵式结构较好地适应了ABB公司共享技术和产品的要求，另一方面肯定还有其他多方面的努力。 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。在某一时期还是合适的组织结构，可年过了一两年后就不再合适。格里•利兹（Cerry Leeds）和莉洛•利兹（Lilo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清醒的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立可组织将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年运用得相当好，但到了1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反映的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长的太大了。 利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇建立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是给委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略来运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起至关重要的作用。 问题 对公司组织体系重组的基本思路是什么？ 答案 答题方向： 1、以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。 2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。 案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式      1、基本情况介绍      1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请了一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。A公司和B公司经常为争取同一项生产 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。      A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大量制造印刷电路板以及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手部分就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责规范。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已经提出了扩大工作自主权的要求。      B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织结构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较真实的了解。”     2、协作合同竞争与内部管理过程      1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的客户。这年7月，有家大型复印机厂正想为他们新试制的复印机的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500-700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求生产100件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已经向其他厂家夸口说在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着：A公司和B公司最多只能用两周的时间试生产样品，否则，他们就会延拖整个复印机生产的进度。      1976年7月11日（周一）。A公司接到了复印机厂的储存器设计图。总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要安排好装配顺序供生产部门使用。泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完成任务。      开头几天，各部门间没有什么接触，他们看来都在以各自的进度工作着。当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排企业内部事务的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂打两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改 进的新信息。      7月15日（周五）泰康得知技术部门的 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 开发进度落后的消息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，没有方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。成品装配工作于7月21日（下一个周四）开始，这时与计划进步相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到B公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了储存器接线板设计中的一个错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求A公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持A公司要在原定的7月26日这天交货。      新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案及结果，没有其他办法，只能拆开组装好装配件并卸掉接线板的一些焊电。鉴于短缺的那个元件还未运到，泰康吩咐生产主管周一（7月25日）上午先增派人工修改错误，争取在周二完成这项工作。周二傍晚，修改工作已经完成，短缺的元件晚间才运到厂里。周三早上，生产主管发现要将短缺的元件补上去，还得拆开成品。泰康听到后，大发雷霆。他叫来设计工程师，问他们能否解决这个问题。生产主管和设计工程师对于如何插入这个元件没能达成一致意见，泰康只好下令再次拆开所有成品。泰康同时命令装运部门准备好纸板箱，等待星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，泰康在亲自检验一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出余下的50件样品。      再看B公司。其总经理罗奇在接到复印机厂设计蓝图前，7月8日，周五，召集了一次会议，把公司即将接到一项新任务之事面告各部门负责人，希望大家一接到设计蓝图就开始工作。7月11日（周一），设计蓝图送来了。各部门负责人再次开会讨论这项工作。会议结束时，产品设计部同意尽快准备制造图纸，设计部门和生产部门则一起进行方法设计。     同A公司一样，B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到；装配顺序的设计也是个难题。对于这些问题，各部门相互帮着出主意。各部门的负责人及主要人员还每天开会讨论工作进程。产品设计部门的负责人知道日本有个货源，从那里可以买到一般供应商无法提供的元器件。果真在7月16日，B公司买到了装配所需的所有元器件。     7月18日（周一），B公司的方法设计工程师和生产主管共同制定出装配计划，准备第二天开始正式生产。周一下午，产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的那个错误，经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板，并修改了制作图纸。次日上午罗奇得知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂的认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。7月22日（周五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。     3、结果      A公司生产的100件储存器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就拖延了交货的日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降产品成本。在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20%。这样A公司就从1977年开始赢得了复印机厂的储存器的全面生产协作任务。       思考讨论题：  A与B 公司各采用了什么样的组织结构？对公司产生了怎样的影响？ 你认为可以给AB公司设计怎么的组织结构，为什么 你认为A公司通常比B公司的利润赚得多是什么原因 是比较AB公司组织结构的优劣 答案