2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题

2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题主编：掌心博阅电子书特别说明本书严格按照该科目考研复试笔试最新题型、试题数量和复试考试难度出题，结合考研历年复试经验，整理编写了五套复试仿真模拟试题并给出了答案解析。涵盖了这一复试科目常考试题及重点试题，针对性强，是复试报考本校笔试复习的首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共42页目录2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（一）...........................42020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（二）........................112020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（三）........................202020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（四）........................292020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（五）........................36www.handebook.com第4页，共42页2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（一）一、名词解释1．机会成本【答案】是指为了得到某种东西而要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。机会成本对商业公司来说，可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。2．总成本最低战略【答案】总成本最低战略指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于竞争对手，从而获取价格上的竞争优势。3．战略管理【答案】战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。4．领导特质理论【答案】领导特质理论是研究领导者应当具有哪些人格特质的领导理论。领导特质理论着重研究领导者的人格特质，以便发现、培养和使用合格的领导者。5．远程办公【答案】远程办公是一种允许员工在家里工作并通过电脑与公司办公场所相连，多个员工共享一个办公地点的工作安排。信息术使得远程办公变得可行，近年来有越来越多的公司采用远程办公，以节约运营成本并吸引更多的优秀员工。6．管理【答案】管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。7．决策树【答案】是常用的风险型决策方法。用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。8．组织精神【答案】组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。二、简答题9．简述维持与创新的关系【答案】（1）二者对组织生存发展都非常重荽，它们相互联案，不可或缺；（2）创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；（3）维持是为了实现创新的成果，创新为更高层次的维持提供依据和框架。10．描述决策过程。【答案】每个人不论是在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策——组织中的每一个人都在制定决策。决策制定通常被描述为在不同的方案中做出选择，但是这种观点过于简单化，www.handebook.com第5页，共42页因为决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中做出选择的那一刻的行为。决策制定过程包括八个基本步骤：步骤1:识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说来，是开始于现状与希望状态之间的差异。①意识到问题。显然管理者需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。②迫于压力采取行动。③拥有采取行动的资源。步骤2:确认决策 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ——管理者必须决定什么与制定决策有关。在这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。步骤3:为决策标准分配权重——步骤2中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。步骤4:开发备择方案——列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决问题。步骤5:分析备择方案——对每种方案的评价是将其与决策标准进行比较（每种方案的得分对应每项决策标准的价值评估X权重）。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。步骤6:选择备择方案——所选择的方案是在步骤5中具有最高得分的方案。步骤7:实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求门对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，并且取得成果。步骤8:评估决策结果——看看问题是否已得到解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。11．请简要地说明菲德勒权变模型所阐述的环境与领导的关系。【答案】低LPC（对最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语）型领导比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。高LPC（对最不与自己合作的同事评用较多善意词语）型领导比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。12．简述决策的原则。【答案】经济效益与社会效益相结合；可能性和现实性相结合；定量分析与定性分析相结合；个人决策与集体决策相结合；局部和全局相结合；近期利益和远期利益相结合；规范性和灵活性相结合。13．解释计划内容的5W1H。【答案】（1）What，做什么？目标与内容。（2）Why，为什么做？原因。（3）Who,谁去做？人员。（4）Where，何地做？地点。（5）When，何时做？时间。（6）How，怎样做？方式,手段。14．我们在制定决策时都会掺杂偏见。具有偏见会导致什么缺陷？具有偏见是否会带来某些优势？请予以解释。这对管理决策有什么隐含意义？【答案】应当鼓励学生找出他们自己遇到过的或者持有的偏见。这样的例子可能包括：晕轮效应、文化偏见、年龄偏见，等等。偏见的缺陷是它们会对行为产生限制。不过，当管理者认识到潜在的偏见时，他们也能够利用这种认识来获得一种优势。他们能够更好地发现其他人持有的偏见，从而作出更有效的应对。管理者应当意识到，偏见能够蒙蔽决策者发现或评估备选方案的能力，进而影响最终决策的质量和效果。www.handebook.com第6页，共42页三、论述题15．信息系统的构成要素有哪些？信息系统的开发步骤包括哪几个阶段？以计算机为基础的信息系统在组织中得到了什么样的应用？【答案】一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。其中输人是系统所要处理的原始数据；处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；控制是对输人、处理、输出和反馈筹过程进行监视，使这些过程保持正常。信息系统开发有如下几个步骤：（1）系统调查。组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。另外，也要进行可行性研究，以确定是否能在组织内建立一个新信息系统。（2）系统分析。一旦计划制订出来并得到了管理当局的批准，就可以开始第二步——系统分析。这一步骤的目的是确定信息系统的功能要求，即主要考察为了提供所要的信息需要做些什么。具体来说，包括考察和分析目前使用的系统、评估组织的外部环境（如行业前景和竞争程度等）和组织内部条件（如组织的结构、人员和活动等）以及仔细评估最终用户的信息需求；系统设计人员确定一系列功能要求（或对信息系统必备功能进行详细描述），这一步骤无须确定最终需要的硬件、软件和人员。（3）系统设计。这一步是考察系统的技术能力的第一步。设计人员确定所需要的硬件、软件、人员和数据来源，并对将要生产出来的、用来满足前一步中所确定的功能要求的信息产品进行描述。具体来说包括设计用户界面或人员和信息的交互点；产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系；设计软件系统，即各种计算机程序。（4）系统实施。这一步骤的结果是产生一个运行系统。具体来说是要添置或开发硬件和软件，以组成新信息系统，进而进行全方位的调试，以保证系统能满足上面提到的所有要求。需要注意的是由于设计和开发该系统的人员不能信息系统运行时一直在现场维护，则需要在这一步骤制作新信息系统的说明书（有关做什么、为什么这么做以及系统各组成部分如何一起运行的详细精确的说明）来帮助管理和维护系统。调试完毕系统就可以使用了，组织也就可以进行旧信息系统向新信息系统的转换。（5）系统维护。信息系统开发的最后一步是系统维护，通过维护使系统保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题。主要包括新硬件的添加和软件的升级等等。以计算机为载体的信息技术在管理控制信息系统中的运用，从它们涉及的组织管理层次以及它们的发展历史来看，依次经历了电子数据处理系统（EDPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、经理信息系统（EIS）等不同阶段。16．结合实际，谈谈一个组织如何按照“朱兰三部曲”的思路，进行质量管理。【答案】“朱兰三部曲”即质量计划、质量控制和质量改进这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。质量计划指旨在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目标、落实质量措施的过程。广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。质量改进是指实现前所未有的质量水平的过程。在质量管理的“三部曲”中，质量计划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。17．综述企业创新的方式有哪些?【答案】（1）企业技术创新有:要素创新、产品创新、要素组合方法的创新。要素创新:从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。产品创新:产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。要素组合方法的创新:要素的组合包括生产工艺和操作方法的改造。（2）企业组织创新有:企业制度创新、企业层级结构创新、企业文化创新。www.handebook.com第7页，共42页18．请详细说明存在于正式组织与非正式组织间，直线与参谋间以及委员会内部间的冲突为什么会发生，怎样避免这些冲突?【答案】（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。对于直线与参谋间的冲突解决，应该首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员既代表了不同的利益集团、利益部门，也代表了个人的行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。対于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加人委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。19．评述组织结构的发展趋势。【答案】现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。（1）分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。（2）柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接对总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。20．论述经济激励的负面影响，以及能够产生内在激励的其他激励方法。【答案】首先，经济激励方法容易让人产生单纯追求财、物的思想和拜金主义，出现管理思想上以“物”为中心的偏差。以致使组织成员陷入对个人物质利益的斤斤计较的狭隘圈子，失去政治上的远大目标和高尚情操，最终影响整个社会主义精神文明建设；其次，由于各单位都需要建立并巩固自己的物质利益机制，因而容易出现利益的主体化和个体化。以致导致利益目标的分散和混乱，增加互相矛盾现象的发生；第三，从宏观管理的角度看，经济方法带有一定的盲目性和自发性。因为经济方法运用中的主观目的仍然会与价值规律的客观性之间发生矛盾，处理不好，反而会增加管理的问题。即，经济方法不是万能的，而是有条件的。在运用经济方法时，必须充分识到它的优点和缺点，适度地加以使用。优秀的管理者，对于什么情况下应当使用经济方法和什么情况下不应当使用经济方法，应当做到心中有数。特别是，当人们的基本物质需要一旦满足，需要层次就会上升，原有经济方法的效用就开始减弱，如果继续盲目地使用经济方法，就会出现消极影响。内在激励，是指精神方面的无形激励，可以采取向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公www.handebook.com第8页，共42页平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等方法。四、案例分析题21．案例：联合邮包服务公司联合邮包服务公司（UPC）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨一在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门锋、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货车的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。试分析：请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？【答案】UPS这家邮包服务公司在对司机行驶路线的合理时间研究和操作动作的标准化研究的基础上，对司机的工作制定标准化的工作流程和工作定额，并对司机进行工作标准化培训。正是这些看似刻板的时间表带来了公司的高效率，使得UPS成为世界优秀的邮包服务公司。它符合科学管理理论，相关核心内容包括：①工作定额。时间和动作研究。泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究，从中归纳出标准的操作方法，并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。②标准化。这包括操作方法、工具、机器和材料、作业环境的标准化。泰罗主张用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间，以及机器设备的安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理的因素，将最好的因素结合起来，形成标准化的方法，在工作中加以推广。③能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”，并使工人的能力同工作相配合。主张对工人进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情。泰罗的科学管理理论是管理学的萌芽，其最大的贡献是标志着管理成为一门科学。其具体的贡献是:①其重视效率，旨在提高劳动生产率的思想，对管理学的未来发展有重大影响，迄今为止，效率依然是管理的目标之一；②其提出的标准化思想，迄今仍在技术管理、生产现场管理中起重要作用；③提出的例外原则已成为管理决策的一个重要原则。其局限性是，对管理中的心理因素、社会因素、人际因素缺乏考虑。泰罗科学管理理论的前提是把人视作“经济人”，并局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的研究。22．案例:阅读以下情景案例，然后回答问题。鼎力公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资的冷饮会品生产企並。公司经理唐www.handebook.com第9页，共42页旋与生产部经理李凯之间从合资之初就冲突不断，但碍于都是双方公司的委派，也只好迁就着。唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品起家，发展迅速。到2000年，企业成为拥有一千五百多名职工、年销售收入近10亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生产销售。唐旋在企业创立之初来到这家企业工作，因为懂技术且工作认真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营管理工作。李凯先生是北方这家企业下属的一家三产企业的经理，该企业有一百多名职工，主要生产包装品。除了向总公司供货之外，李凯带领大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作牙说服他到新的企业任职。唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀利的眼光总能发现各种样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，看车间主任都记录下来安排人员立即行动之后，还忘不了补上一句:“这个李凯，怎么管的。”开始李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报唐旋经理现场巡视情况，李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营啊？”这次，唐旋又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面。刚进车间时，唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了？”,他几乎是在喊。“本月的生产任务刚完成，李经理让人家停机维修机器车间主任赶紧回答案。“停机维修?真是荒唐！马上就要进入旺季了，本月任务完成了，就不会往前赶点吗！停机，造成的损失你们承担起吗?真是乱来!”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句话:“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误!”车间主任待在原地好一阵子，心里不停地在想，“这次麻烦大了！”试分析：（1）你认为案例中冲突的原因在哪里？（2）你认为唐旋和李凯之间的冲突可以调和吗？为什么？（3）提出改进唐旋和李凯工作关系的具体措施。（4）分析这个案例，你认为可以用到哪些管理理论或知识？【答案】（1）我认为案例中冲突的原因在于南方私营企业懂技术并且在生产实践方面是专家的唐旋是北方国有企业下属子公司负责经营管理的李凯的上司，由于一直担任生产作业的唐旋弁没有经营管理的经验，他所做工作都是在生产部门进行的，毫不否认，他能使生产产品的质量，工人工作效率提升有很丰富的工作经验，可是他并没有站在一个公司领导人的角度去思考一个公司的存在和运行并不是单纯一个生产部门能够完全应付的，这里还需要沟通，制定战略规划，等等。相反，李凯虽是一家三级公司的经理，可是他的工作却是站在一个高的位置统筹整个公司的组织运行，所以在生产经营方面有丰富的经验，现在的问题是让懂生产的唐旋成了懂经营的李凯的上司，并且他们的职权和职责范围正好调换了，这就引起了沟通不畅，信息失真的问题。（2）我认为唐旋和李凯之间的冲突可以调和，原因是双方在两个不同公司所组成的合资公司任职，有一个统一的目标，那就是把公司经营管理好，以最大可能性提高生产效率以及销售业绩，所以大家有一个共同的目标与期望，这是一个非常好的引力，由于两个公司的企业文化不同，造成了合资公司中来自不同两个公司的人员在沟通上存在沟琿不畅的可能，只有建立起相互信任，相互理解，开放积极的新的企业文化才能化解当前管理者之间的敌对情绪。再就是，职权划分不清，身为总经理的唐旋不能越权去指导下属的工作，要充分授权，当然这个时候如果有建议的话可以当面找负责生产的部门经理去谈，并不能亲自去现场控制，造成大家心里的不痛快。所以说这个是可以调和的，两个人之间之前并没有过节，只是双方擅长的方面不同，又加上权利的不平等与越权指挥才造成了矛盾的出现。（3）我认为改进唐旋和李凯工作关系的具体措施有以下几点：首先，唐旋应该找李凯好好谈一下，交谈的同时必须学会倾听，千万不要有先入为主的思想www.handebook.com第10页，共42页观点左右自己的判断思考的能力，更不能在没有听一个人讲时就否定一个人，这样做的目的是让双方建立起互信的沟通渠道，从跟不上改变信息失真，互不信任的状态。其次，公司应当建立明确的责权利制度，公司应该在很大程度上授权，发挥下属的积极性，不要过多的干涉下属的工作，要充分相信下属，那么信息传递系统也要完善，以免信息失真，更不能出现越权指挥和多头领导的事情出现。再次，领导技能的改善，双方要放下过去自己的工作成就带来的工作经验，不要以为自己从前是干什么的，现在的公司的经营生产就能按部就班的栺导意见，这里要用更好的领导方式来促进效率的改善。最好，合资公司应当建立起开放、积极、向上的企业文化。在这样一种氛围下大家会互相学习，容忍失误，鼓励创新，鼓励交流，在一个充分信任，充分授权的基础上去生产，去经营，去管理，会带来意想不到的良好效果。（4）分析这个案例，我认为可以用到的管理理论或知识有分工、权利与责任、统一指挥、统一领导、秩序、人员的稳定及团结等管理原则问题的知识。分工的不同，导致了擅长生产的唐旋负责了管理，而擅长经营的李凱成为下属负责生产。所以导致人不能尽其才的问题产生。权利与责任：唐旋的权利是传达指示，安排任务，倾听反馈等，而他的责任是负责公司的战略制定规划，并不能纠缠于某个部门的活动，要充分授权。统一指挥与统一领导:这个问题很明显，唐旋出现了越级指挥，而李凯也并没有及时反馈生产过程中出现的问题，造成了信息获取的不同步等等。秩序:生产作业工人不知道听谁的领导，会导致生产混乱的秩序出现，会大大降低生产效率，只有人心和，才能事业兴。人员的稳定与团结:如果双方的矛盾不能得到解决势龜会影响到整个公司的运营，到时整个公司的人员的稳定与团结就会出现裂痕，导致不同帮派的出现，有支持唐旋的，有支持李凯的，所以公司存在的价值就不存在了，所以这个问题也很严重。www.handebook.com第11页，共42页2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（二）一、名词解释1．情绪智力【答案】情绪智力是一种个体监控自己及他人的情绪，并识别和利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。它包括：①自我意识：体味自我情感的能力；②自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；③自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；④感同身受：体味他人情感的能力；⑤社会技能:处理他人情绪的能力。2．追踪决策【答案】追踪决策:是在初始决策基础上进行对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。3．领导者权力【答案】权力主要来源于两个方面:一是职位的权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的职位由上级和组织赋予的，并有法律和制度明文规定，属于正式的权力；二是领导者的个人权利，这种权力不是领导者在组织中的位置，而在于自身的某种特殊的条件才具有的，这种权力不随职位的消失而消失，是发自内心和长远的。4．管理环境【答案】管理环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响的各种力量和条件因素的总和。管理环境不仅包括组织外部环境，还包括组织内部环境。5．变革型领导者【答案】变革型领导把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变車。同时变革型领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属认为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。6．PM理论【答案】该理论认为，群体具有两种功能，一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Perform-ance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等；另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示），领导者维持及强化团体关系所做的努力。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。7．X理论Y理论【答案】（1）X理论的主要观点:①人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性；②对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。③一般人胸无大志，通常满足于平乎稳稳地完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性工作。（2）Y理论的主要观点:①人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。②人们在通常情况下愿意承担责任。③人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。对比X理论和Y理论，可以看出，它们的差别在于对于工人的需要看法的不词，因此采用的管理方法也不同。（3）比较:X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，进_管理就要用严格的控制、强制www.handebook.com第12页，共42页方式。Y理论则假设髙层次的需要支配着人的行为。管理这就要创造一个能多方面满足员工需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。8．组织结构形式【答案】组织结构形式是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。二、简答题9．简述德尔菲法的优缺点。【答案】德尔菲法的优点：（1）便于独立思考和判断；（2）低成本实现集思广益；（3）有利于探索性解决问题；（4）应用范围广泛。德尔菲法的不足：（1）缺少思想沟通交流；（2）易忽视少数人的意见；（3）存在组织者主观影响。10．什么是决策？决策的原则和依据各是什么？【答案】（1）决策就是判断，就是在两个方案之间作出选择，但很少是在正确和错误之间作出简单的选择，通常是对两个行动方向作出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。从广义的角度来理解，决策是一个提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程；从狭义的角度来理解，决策是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的最终决定。（2）决策的原则:①满意原则。对决策者来说，必须获得与决策有关的全部信息，了解全部信息的价值所在，准确预测每个方案在未来的执行效果。②科学决策原则。对决策者来说，必须应用先进的科学思想、理论和技术手段为决策提供可靠的客观依据，降低决策风险，提高决策质量。③集体决策原则。对决策者来说，尊重知识和集体的创造智慧，形成决策的智囊群体。④系统思考原则。对决策者来说，注重事物的整体性，深入研究事物的内部结构及联系，充分强调系统的开放性和动态性。（3）决策的依据。管理者在决策之前以及决策的过程中应该尽可能通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。需要特别注意的是管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从什么地方收集信息等问题时，要进行必要的成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过所付出的成本时，才应该收集相关信息。11．简述行为决策理论。【答案】西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：（1）人是有限理性的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解；（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。12．简述组织工作流程的组成。【答案】组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成，任务的特性决定每流程中具体工作的内容及要求。具体内容包括:（1）工作。（2）逻辑关系。是指流程中具体工作步骤之间客观www.handebook.com第13页，共42页存在着先后顺序的关系。（3）转换关系◦任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。转换关系是对这种限制的描述。13．什么是期望理论？【答案】期望理论（ExpectancyTheory）是由维克多·弗鲁姆（VictorVroom）提出的一种认知理性模型。它的基本观点是人们会努力工作，去实现期望的结果；人们一般会通过评估工作过程中实现目标所得到的收益和付出的代价，寻找一个性能价格比最好的方案。期望理论的基本假设是，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，所以人们采取某项行动的动力或激励水平取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果的可能性的估计。换言之，激励作用的大小取决于该行动所能达成的目标及该目标可能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并可能得到某种结果的期望概率。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于以下三种联系的判断：努力一绩效的联系；绩效一奖赏的联系；奖赏一个人目标的联系。根据期望理论，员工的工作动机取决于以下因素:①员工感到这份工作能提供什么样的结果。②这些结果对员工的吸引力有多大。③为得到这一结果，员工需要采取什么样的行动。④员工是怎样看待某个工作机会的。由于期望理论在实用方面的可行性，期望理论得到了管理者与研究者的高度认可，另一方面，期望理论也受到了很多批评。14．理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。【答案】管理科学学派的主要观点为：（1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；（2）使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；（3）依靠计算机进行各项管理；（4）特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。决策理论学派的主要观点为：（1）管理就是决策；（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。三、论述题15．告密者是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于告密者和组织来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题？【答案】雇员的举报是一个备受争议的话题，有不少人鼓励雇员的举报行为，当然也有很多人对其持反对态度。作为揭发者来说，其自身也面临着巨大的压力。与雇员举报相关的问题有：（1）公司的问题该不该揭发？我们知道，企业有必要承担一定的社会责任，具备一定的管理道德，其行为不但要符合公司的利益，还要符合社会的利益，但是这两者之间往往有冲突。当雇员选择了司利益而放弃社会利益的时候，往往会做出不道德的行为。这个时候需要员工进行各方面的权衡（比如问题的严重性、公司不道德行为对社会影响的大小等），对该不该揭发这一问题做出判断。（2）—般来说，揭发者往往面临着各方面的压力。首先，是自己心理上的不安。员工需要对组织忠诚，向外界披露本组织雇员的不道德行为，会对组织形象等方面造成重大的负面影响，作为揭发者，会有一定的心理矛盾。其次，担心被掲发者打击报复。另外，本着“家丑不可外扬”的思想，揭发者的行为可能不但不能得到组织的赞同，反而会受到组织的强烈反对。那么作为组织，应不应该鼓励雇员的举报行为呢？从社会发展的长远眼光来看，最终组织应该鼓励这种行为。最理想的企业行为是企业自身的利益、公众利益和社会利益三者的统一，目前道德发展还没有达到较高的阶段，所以企业行为往往还过多考虑企业自身利益，对公众和社会利益的关注还比较少。作为在组织内部工作的雇员，是最了解企业内部行为的人，通过鼓励雇员举报，可以很好地监视不道德行为的发生，促使社会整体道德水平的提高。www.handebook.com第14页，共42页16．说明薪酬激励理论的有效方法。【答案】根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。那么我们怎样才能减少损害，提高激励的效果呢？根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的建议如下：弱化薪酬与任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。转变绩效评估的目的。从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：（1）强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。（2）注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。（3）激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。①强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必需的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。②增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投人工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工提供机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。③确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 表、选择工作方法、确定何www.handebook.com第15页，共42页时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。合理地给予报酬和奖励。由于边际激励效用是递减的，管理者应该合理给予员工报酬和奖励，在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度”的问题，并且要多种激励手段相结合。17．简述系统原理的基本要点。【答案】系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法，对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理管理中出现的问题。其基本要点包括：（1）系统的概念和分类。系统是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的要素所组合而成的，具有特定功能的，并处于一定环境中的有机整体。系统是一个相对的概念，许多系统可以组成一个大系统，一个系统又可以有许多子系统。要素是系统的基本组成，它决定着系统的联系、结构、功能等性质和状态，从而决定着系统的本质。（2）系统具有以下特征：①整体性。系统的整体性表现为系统是由两个或两个以上相互区别的要素，按照一定的方式和目的，有秩序地排列而成的。系统的功效大于各要素的功效之和。②相关性。系统的相关性是指系统中各要素和组成，都是相互联系、相互作用的。③层次性。复杂的系统是有层次的，对某一系统来说，它既是由一些子系统组合而成，同时又要作为一个予系统去参与更大的系统的组成。④动态平衡性。系统是不断运动、发展、变化的，并通过反馈维持动态平衡。⑤目的性。系统活动最终趋向于有序和稳定，这是因为有序方向是系统的目标。任何一个系统都有明确的总目标，子系统为完成大系统的总目标而协调工作，而系统还有自己的分目标。⑥环境适应性。所有的开放系统，总是在一定的环境中存在和发展，系统及其各子系统，与环境之间不断地进行物质、能量、信息的沟通。当环境发生变化时，系统、子系统的结构和功能也会随之改变，以便适应环境，继续存在和发展下去。（3）与系统管理相对应的管理原则有：①整分合原则。高效率的管理必须在整体规划下有明确分工，又在分工的基础上有效地综合。②能级原则。能级原则指组织内的职权和责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织最低层，做到责权分明，分级管理。③反馈原则。任何特定组织都是一个闭环控制系统。管理方式和管理手段构成一个连续闭合的回路，在这个闭环系统中，反馈起着关键的作用。反馈将经过处理后输出的信息又回到输入端，以影响系统性能，控制整个系统。只有管理体制上保证信息反馈的有效运转，才能使管理工作充满活力。18．试述古典企业组织与现代企业组织的区别。【答案】古典企业指所谓单人业主制的小企业和两个人以土的多人合伙制企业。而现代企业是指所谓的“公司”，以股份制为基本形式。其主要区别有以下几个方面:（1）形式上的区别。①所有权主体的一元性与多元性。古典企业无论是一个人的还是多个人的，都是所有者直接从事经营活动的企业，因而是所有权与经营管理权统一的企业，其产权结构中的主体是一元性的。而现代企业由股东所拥有，股东选举董事会，授权经理从事经营，所以是所有权与经营权分离的企业，其产权结构中的主体是多元的。www.handebook.com第16页，共42页②主体权益与责任的无限性和有限性。古典企业是自然人为主的企业、财产的占有、使用、收益、处置权是统一在所有者身上，其权利和责任是无限的。现代企业是企业法人为主体的企业，财产的诸项权利分属不同的经济主体，每一个主体的权益与责任是有限的。古典企业与现代企业的这一区别充分地表现在西方微观经济学对所有权与产权两个概念的区别上。他们认为，所有权是指财产归谁所有，而产权则是指任何人在财产的运行中受益或受损的权利。因此产权显然只限于与企业经营有限相关的人的有限权益。③企业财产的资产形态和资本形态。古典企业的财产形态是私人的资产，而现代企业是私人的资本。企业财产的实物形态向货币形态的转化，以及在实际存在方式中的实物形态与货币形态的分化，使得产权责任无限可分，也使得有限产权的流动成为可能。只有产权可分并且流动，远离企业经营的社会成员才可以分享企业的所有权并对企业的经营活动进行监督。（2）管理學式的区别。①古典企业的组织是一个全能型组织，基本涵盖从研发到销售的各个环而现代企业则注重倾向于企业的专业化，只做自己最擅长的一部分，只要在核心业务上达到最新、最专，就可以领先于其他企业。②古典企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式。而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。19．说明企业物流的分类及管理，并阐明企业物流各部分在企业运营中所起的作用。【答案】（1）供应物流。又称输入物流，是企业为保障自身的生产与经营活动，不断组织原材料、零配件、燃料、辅助材料供应的物流活动。企业的供应物流一般有两种形式：一种是从各供货厂商处购原材料、协作件等的采购物流；另一种是同一企业所属各分厂之间相互提供零部件的调拨物流。供应物流除了保证生产所需物料这一目标外，更重要的是必须以最低的成本和资金占用来实现这一目标。（2）生产物流。它是指企业生产过程中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。在一个生产周期中，物流活动所用的时间远多于加工的时间，生产过程中制品、材料占用的资金也非常大。企业生产物流的优化首先是在工厂设计时应充分考虑物流的需要，科学合理地设计工艺流程。对于物流量较大的企业，应尽可能采用单一流向的办法。其次是要科学管理，减少中间产品库存。（3）销售物流。即实物配送或输出物流。这也是最早引起人们重视的企业物流领域。当前销售物流的解决方案主要有两种。一是在商流与物流相分离的基础上，由第三方物流企业承担从产成品库存、运输、流通储备到商品配送以及售后服务的物流一体化管理，借助专业物流企业的专业化服务实现销售物流过程的优化。对于那些不想把物流培植成核心竞争力的企业，这种方案是可行的。二是对于那些将物流视为核心竞争力的企业，主要依靠网络和电子商务，减少流转环节，实现厂商物流中心的集约化。即将原来分散在各分销商或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的效率化、智能化。原来的中小分销商或批发商要么取消，要么转为专职从事销售促进、订货等商流业务。（4）回收物流及废弃物流。企业在供应、生产、销售过程中总会产生边角余料和废料，其中有些是可以回收利用的，称为回收物流；而那些无利用价值的，必须向外部排放，称为废弃物流。回收物流及废弃物流处理不当，会影响企业的生存环境，造成浪费，甚至破坏企业的公众形象。20．迄今为止，有关决策的理论经历了哪些发展?【答案】（1）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要www.handebook.com第17页，共42页充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。（2）行为决策理论：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是:①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。（3）新发展的决策理论：继古典决策理和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可实现该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都做了精辟的论述。当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的^套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。四、案例分析题21．案例：海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社），全厂职工不过30来人。改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的“拐棍”，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个品牌。衬衫生产实了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革的风云人物，他整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但再也无暇像过去那样认真思考经营管理问题。1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中做出的，前后不过2个小时，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，www.handebook.com第18页，共42页国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而处于停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上，质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海益厂丧失了产品优勢。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理水平下的降更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，如果可谓殚精竭虑、废寝忘食，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后定夺。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。步鑫生刚愎自用，听不进不同意见。在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，如果及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使局面恶化日益严重。在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号:已无钱购进衬衫面料了。1986年，海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。试分析：（1）海盐衬衫厂最初成功的主要原因是什么？（2）海盐衬衫厂由盛转衰的关键原因是什么？（3）我们可以从此案例中吸取的主要教训是什么？【答案】（1）海盐衬衫厂最初成功的主要原因是紧跟改革开放的形势，比较注重经营管理，具体体现在以下方面。①适应市场经济专业化的要求，将综合性服务加工转为专业生产衬衫，衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室，对生产进行专业化管理。②对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。（2）海盐衬衫厂由盛转衰的关键原因有：办印染车间、西服分厂的决策做出前未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。从外部来讲，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，控制基建规模。（3）①在扩大生产规模时要进行充分的市场调查，并对国家的宏观经济政策有充分的认识。②应重视技术与管理工作，避免由于技术不过关而处于停工状态，以及在生产规模迅速扩大后，基础管理工作跟不上。③重视质量管理，保证质量的长期稳定。④应加强管理者素质的培养，要用高素质的人才担任管理者。企业内部管理者素质低下会加速企业的衰败。领导者刚愎自用，实行高度集中的管理和控制，会使有能力的员工没有“用武之地”。要做到扩大规模的同时，使管理人员的管理水平相应提高。⑤应根据实际情况不断进行 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的变革。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，要对其进行及时的修改和调整。⑥加强组织内部的沟通管理，促进各部门协调发展。22．案例:张涛的困惑张涛已进入不惑的年龄。回想起这二十几年的奋斗历程，感触颇多。当年自己没有稳定的工www.handebook.com第19页，共42页作就结了婚，妻子没有工作，俩人常为生计发愁。后来，张涛应聘到一家生产型全业，并很快被提拔为工段长，接着又成为了车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极为重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一份子而自豪。他的付出得到了回报，他的工作收入不断增加，不断地被提拔和升级。有段时间，他自己也沾沾自喜过。可现在细细想来，他觉得自己并没有什么成就，心里总是空虚得很。他现在是生产部长，可他看到企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些什么。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层领导也能一起讨论产品的生产、销售及研发问题/以增强企业的创新力和可持续发展的能力。可领导一直没有采纳他的建议。所以，张涛想换个单位，换个职务，不一定要很高，但能真正发挥自己的潜能。可自己都步入中年了，“跳槽”又谈何容易啊！试分析：（1）请运用马斯洛需要层次理论，对张涛的经历中所体现的个人需要情况做一下分析。（2）如果张涛有意跳槽到你单位来，作为领导者，试运用赫兹伯格的双因素理论，你将在哪些方面采取措施给予其激励？【答案】（1）开始，张涛没有稳定的工作就结婚，又加上妻子待业，为了生计，他找了一个工作。根据马斯洛需要层次理论可知，该工作满足了其生理需要；在之后的工作里，他努力工作，不断地被提拔，很高兴自己成为公司的一份子，这较过程正是该工作满足了其安全需要和归属需要；地位的不断上升，工资的不断上涨，他对自己的地位和权力感到自豪，从而满足了他的自尊需要。马斯洛需要层次理论认为当低级需要得到满足后，高级需要就成为他最急需的需要。对于本案例中张涛已经得到了前四种需要的满足，因此自我实现需要变成了他的目标。所以，对于业的不景气，他想通过自己的方法，增强企业的活力和创新。但是，目前的企业并没有采纳他的意见，使不能实现自我实现的需要。因此，张涛陷入了困惑。（2）根据据双因素理论，对于本案例中的张涛进行分析可知，他之所以想跳槽，不是因为工资和职位高低这些保健因素，而是由于工作表现的机会、工作上的成就感、良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望等，即双因素理论中的激励因素没有得到满足。因此，为了很好地对张涛产生激励作用，可以采取以下措施。①对张涛的工资实行绩效工资制，以绩效的好坏为基础设定工资，可以很好地提高他的积极性。②让张涛参与到工作决策当中去，提出自己的工作方法与改进的建议，从而使工作成为他的兴趣。③不定时地给予一些奖励，以满足他的工作成就感。④加强对企业文化愿景的宣传，让张涛对工作未来的发展有很好的期望。www.handebook.com第20页，共42页2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（三）一、名词解释1．多元文化主义【答案】是多民族社会用以管理文化多元性的公共政策，它采取官方手段在一个国家内部强制推行不同文化之间的相互尊重和宽容。2．人际技能【答案】人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力。3．近因效应【答案】近因效应是指考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核。4．功利主义【答案】功利主义又称效益主义，是道德哲学（伦理学）中的一个理论，认为人应该做出能“达到最大善”的行为。所谓最大善的计算则必须依靠此行为所涉及的每个个体之苦乐感觉的总和，其中每个个体都被视为具相同分量，且快乐与痛苦是能够换算的，痛苦仅是“负的快乐”。5．心智模式【答案】心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维、认识方式和行为习惯。6．信息传递角色【答案】信息传递角色是指管理者要负责确保和其一起工作的人具有必要的、足够的信息，从而保证顺利完成工作。信息传递角色包括监督者、传播者和发言人。7．需要层次理论【答案】马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。需要层次理论指出人的需要具有多样性，而且具有层次性，人类的需要按照从低到高可分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。8．因素理论【答案】双因素理论由心理学家赫茨伯格首先提出，他认为影响人们行为的因素有两种，即保健因素和激励因素，管理者要注意保健因素，防止不满情绪产生，同时要利用激励因素激发员工的工作热情，增加员工的满意感。二、简答题9．如何利用信息系统进行控制?【答案】管理者需要在适当的时间获取适当数目的适当信息。不准确、不完全、过量或者迟滞的信息会严重妨碍组织绩效。对于信息控制的观点有两种:（1）帮助管理者控制其他组织活动www.handebook.com第21页，共42页的工具；（2）管理者需要控制的组织领域。在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差，他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。由于组织信息对所有的工作都至关重要，管理者应当采取恰当、全面可靠的控制措施保护它们，包括密码、系统防火墙、数据备份等。10．简要阐述领导生命周期理论的内容。用领导生命周期理论分析一个大学毕业生毕业后进入一家企业并一直持续工作5年，其主管领导对其的领导方式。【答案】领导生命周期理论认为，下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式应有所不同。所谓“成熟度”是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素:工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度髙的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。（1）命令式。命令式表现为髙工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。（2）说服式。说服式表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。（3）参与式。参与式表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。（4）授权式。授权式表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作，完成任务。根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制；当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。11．简述人员任用的程序。【答案】（1）入职检查。体检、证件、入职通知书。（2）报到。①到人力资源部报到，签署《试用期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 》。②到财务部门报到，领取工资卡、奖金福利卡等。③到业务部门报到，了解业务流程，参加上岗入职培训。（3）员工试用。新员工试用期一般为三个月，或按劳动合同办理，但试用期最长不得超过六个月。12．简述研究管理原理有何意义。【答案】（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性；（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律；（3）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决问题的途径和手段。13．菲德勒的领导权变理论的主要内容和方法是什么？【答案】菲德勒模型认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。www.handebook.com第22页，共42页菲德勒将三种情境因素组合成八种情况。三种条件都具备或基本具备的，即“领导一成员”关系良好、有任务结构（工作任务明确）、职位权力强，是有利的领导情境；三者有一种或两种具备是领导的一般环境；三种条件都不具备或基本不具备，是不利的领导情境。这一模式指出，要提高领导的有效性，或者改变领导方式，或者改变领导者所处的环境。在环境因素有利或不利的条件下，应该选择以关心工作任务为中心的任务导向型领导者；否则，则应该选择以关心人为中心的领导者。14．请定义六种重要的员工行为。【答案】员工生产率是对员工效率与效果的一种绩效测量。缺勤是指未能在岗位上工作。离职是指自愿或非自愿地退出某个组织。组织公民行为是指并不属于员工正式工作职责范畴但是可以有效促进组织运行的自愿行为。工作满意度是指个人对于工作的总体态度。工作场所不当行为是指可能对组织以及组织内个人造成损害的行为。三、论述题15．创新职能基内容有哪些？【答案】系统在运行中的创新要涉及许多方面：（1）目标创新。在新的经济背景中，企业的目标必须调整为通过满足顾客需要来获取利润。至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。（2）技术创新。技术创新是企业创新的主要内容。①要素创新。企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料创新和设备创新两类。②要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。首先，生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等内容。工艺创新既要根据新设备的要求，改变原材料、装成品的加工方法，也要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。工艺创新与设备创新是柑互促进的，设备的更新要求工艺方法做出相应的调整，而工艺方法的不断完善又必然促进齐备的改造和更新。其次，生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者的空间上的布置和时间上的组合，从而直接影响工人的劳动生产率；各生产要素在时空上的组合，不仅影响在制品、设备、工艺装备的占用数量，从而影响生产成本，而且影响产品的生产周期。因此，企业应不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投人的前提下，提高要管理理原理与汽车生产率。本世纪最伟大的企业生产组织创新，莫过于福特将泰罗的科学管理原理与汽车生产实践相结合而产生的流水生产线。流水线的问世引起了企业生产率的革命。③要素组合结果创新。生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。产品创新包括许多内容，这里主要分析物质产品本身的创新。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。首先，品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及肘调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。其次，产品结构的创新，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行其他技术创新效果的发挥；新的产品、产品的新结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方www.handebook.com第23页，共42页法；而新设备、新工艺的运用又为产品的创新提供了更优越的物质条件。（3）制度创新。制度是组织运行方式的原则规定。企业制定主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。①产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的利益和责任。②经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。③管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分体现，使组织的各种成员的作用得到充分发挥。（4）组织机构和结构的创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。可以从机构和结构两个不同层次去考察。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。（5）环境创新。环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极地创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来环境创新的主要内容是市场创新。新产品开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。16．试述预算的作用及其缺点。【答案】由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织的优势部门与问题部门，从而为调整经营活动指明了方向，通过预算的编制，也为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终与控制联系在一起，很大程度上方便了控制过程中的绩效衡量工作。但是预算也存在一些缺点：有些企业活动无法用定量的方式来评估和控制；参照上期的预算可能会对本期企业经营活动有误导；环境在不断变化，因此如果缺乏弹性、过于具体且涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动；有的部门为了完成预算，而忽视活动的成果；不准确的预算数目可能会成为低效的管理部门的保护伞。17．比较激励的三大类方法，对你来说最有吸引力的是哪些方法，为什么？【答案】通常管理者可以采取以下三种方法去激励员工。薪酬激励是指通过对薪酬体系的合理设计对员工进行激励的方法。薪酬激励中的薪酬是组织成员通过完成组织所安排的工作目标而获得的经济方面的报酬，包括直接增加薪酬额度，如增加基本工资、奖金、津贴和补贴等；间接增加薪酬额度，如带薪休假、在职消费、员工持股、特别福利等。工作方式激励是指通过对工作进行再设计和多样化地安排工作时间来改变工作方式，从而激发组织成员工作积极性的一种激励方法。对工作进行再设计通常包括工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化等方法；多样化地安排工作时间通常包括压缩每周工作曰、弹性工作时间、工作分担、远程上班、独立承包与兼职工作等方法。精神激励是指通过使员工在精神和心理上得到满足而对员工进行激励。通常包括目标激励、信任激励、价值观激励、榜样激励、文化激励等方法。通常人们喜爱何种激励方式跟个人性格、经济基础、工作性质等条件密切相关。18．论述儒家管理思想及其现代意义。【答案】儒家管理思想是中国传统管理思想的重要组成部分，其主要内容包括以下几方面：www.handebook.com第24页，共42页（1）民本思想，主要强调管理要“以民为本”，重视人的因素，提倡“德治”和“仁政”（2）中庸，它是孔子和儒家管理思想的基础。其本意是讲对中——不偏不倚、折中和调和。（3）人和，孔子和儒家主张“礼之用，和为贵”。（4）义利观，孔子所强调的“义”是指礼仪道德，“利”是指利益。（5）教育观，孔子在中国历史上不仅是一位伟大的思想家，也是一位伟大的教育家。他十分强调“为政在人”，管理者要十分注意选才和育人。儒家管理思想中有很多内容都是对古代劳动人民在管理实践中经验的总结，这些经验在当代仍有很大启发意义。（1）树立以“仁”为原则的管理思想。作为现代企业，要想在社会上享有较高的声誉和知名度，.应树立为民、为匡，服务社会的企业理想。只有这样，才能赢得广太用户的真情厚谊，建立牢不可破的关系，从而促进本企业的蓬勃发展。（2）采用以“义”为特征的管理手段。现代企业经营者可以把“义以生利”的思想转化成一种经营理念，在管理企业的活动中，就是精神价值创造物质价值、精神价值制约物质价值的过程。遂一过程每括价值认识上的“见利思义”，行为准则上的“取之有义”，实际效果上的“先义后利”，以及价值评判上的“义利合一”。（3）突出以“礼”为基础的管理特色。企业是处于社会中的有机体，它的成员是社会中的个人，必须遵循社会的一些公共准则才能成为“礼仪之企业”。而作为企业的经营者，应以“礼”来规范其行为准则，这是管理企业的主要依据之一。（4）运用以“智”为动力的管理韬略。要靠人才、靠超群的智慧和谋略方能克敌制胜，此乃“智”。所以，东亚地区的企业家们在中国儒家“以人为贵”思想的启示下，将企业管理的中心从对“物”的管理转向对“人”的管理，从而有别于西方“以物为中心”的管理模式。（5）确立以“信”为核心的管理目标。当今，良好的信誉已成为企业开拓并巩固市场，获得超额利润的神秘砝码，对于企业的发展壮大起着不可估量的促进作用。19．“在组织中应坚决杜绝非正式沟通，这些消息总是对组织不利”，你是否赞同这一观点？为什么？【答案】不赞同上述观点。非正式沟通并不都是空穴来风的小道消息，当正式沟通途径闭塞时，非正式沟通途径就会成为组织的主要沟通方式。它提供的信息能够帮助管理人员弄清不明确或者不确定的事实，也能使员工填补信息的空白，了解管理层决策的含义。非正式沟通发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。非正式沟通的优点在于:沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻”。20．在冲突处理中，选择“回避”“妥协”的最佳时机是什么?【答案】处理冲突的方法很多，其中包括回避和妥协。在选择某一种处理冲突的策略的时候，时机的选择和把握是非常重要的。（1）回避策略的实施多发生在当冲突不是很激烈，并且没有造成重大后果的时候，如果说某一个冲突并没有公开化，只是潜在的冲突，并且可以预见，这种冲突不会给公司带来很大的损失，那么，对这种神突的处理就可以采取回避的态度。另外，如果可以预见，当管理者强行介入冲突双方有可能导致冲突加剧的时候，也应该采取回避的策略。采取回避策略的最佳时机就是冲突已有苗头，但是还没有激化，如果强行进入可能导致冲突迅速激化，并且可以预测这种冲突不会给公司带来十分重大的负面影响的肘候，公司需要采取回避策略。（2）妥协策略的适用情况。当冲突已经不可调和，并且如果允许冲突的进一步发展必将给公司带来重大损失的时候，应该及时的采取妥出的策略处理冲突。对于一些涉到公司的重要人员、公司发展的重要战略的时候，特别是冲突的双方势力或重要性都很大的时候，解决冲突最好的办法就是妥协的策略。采取妥协策略的时候，容易受到一些和被奖励人员同等地位人的勒索。这需要公司的相关管理人员在策略实行的时候，进行充分的沟通，确保变革的顺利进行。www.handebook.com第25页，共42页四、案例分析题21．案例：李宁集团信息系统应用访谈北京李宁体育用品有限公司经过十余年的发展，现在已拥有12家全资子公司，市场营销网络覆盖全国，拥有669家认证专卖店，两千多个销售网点。去年销售额（批发）达到7.2亿。李宁公司在信息系统应用方面走得很快，2000年就已采用SAP公司全球化的ERP软件，并在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，近期又准备实施物流配送管理系统。李宁公司在信息系统应用上全方位的尝试，积累了可为其他企业借鉴的宝贵经验。日前，该公司信息发展部经理、ERP实施的项目经理郭建新先生，接受了记者的专访。记者：李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板，美国麻省理工学院也将你们的项目实施收入了MBA案例。您作为此项目的负责人，怎样评价这套系统的效果？郭建新：ERP实施效果的评价是个综合因素，不能简单地以短时间内利润提高多少来衡量。关键看上了以后能不能支持企业持续性的发展和提高，如果能支持就是好的。上ERP的关键是把企业的各种资源、各部门关系整合在一起。我们公司有产供销各部门，实行的是OEM生产，因此要把各部门整合在一起是很困难的。因为各个部门的能力差别比较大，我们就采用木桶原理，把短的、长的分别找出来，进行资源的整合，这是企业上ERP系统最主要的目的。目前通过SAP项目一期的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。这是公司数据集中处理战略的关键的步骤。记者：在各神资源和关系的整合中，具体有哪些成效呢?郭建新：最重要的是制度的整合。上ERP以前公司也有各种规章制度，但人的随意性非常强，缺乏自律，今天做了，明天爱做不做，后天就可能不做，很多制度没办法彻底执行。上了ERP就不一样了，规定了就得执行，今天、明天、后天、大后天都得这样做。例如做一张生产订单，它的过程是什么样的，要经过谁审批，依据什么审批，审批的额度是什么，系统都定好了。就是把一些规章制度内化到了ERP里面。在ERP系统的实施过程中，我们的一些部门及岗位的职能进行了转换。以前我们对手经销商的管理是手工的，由销售经理签字决定可以向谁发货，其中人为的因素很多。但由系统来做，就要非常严格地执行规定，这是一种严格的游戏规则。刚开始有经销商不理解，说我的信贷额是一两百万，就差一万元你就不给发货了。如果以往人工方式，销售经理可能说了算，无伤大雅。但这次差一万，下回就可能差两万、三万，就会留下问题的隐患。经过一段时间的磨合和适应，现在不同了,经销商非常配合，按信贷额度，差多少会马上补过来。销售经理就不用担心对不同的经销商有厚此薄彼的问题，可以专心去管理市场、开拓市场。记者：现在大家都认为ERP系统实施的关键是流程方面的改进，这方面你们也收到了很大成效吧？郭建新：ERP实施需要有一整套企业管理的规范和标准，企业业务流程需要不断地改进，ERP实施当中我们公司的流程有过三次大的改动。如目前财务管理中的以成本管理为中心，要转化到以利润为中心的角度去考虑。在这个过程中，企业内数据信息的标准也得到了统一。过去我们对于销售数据的界定，会有几种不同的看法。例如以订单为准，以订单发货为准，以开发票为准，以收到款为准，导致数据在各个部门的统计口径不一致。现在都得到了统一，只有发货过账才算销售，才影响到信贷。记者：你们同样是在去年，差不多与实施ERP同时，开始在经销商和分公司中推广自主开发的MIS/POS系统，这是基于怎样的考虑？郭建新：分公司基本上也是当成经销商来管理的。我们的经销商和分公司有自己的销售网络，有自己的专卖店，我们共有2000家店中店、专卖店。他们有自己的一套（IT）人员和系统，现在用的是我们开发的MIS/POS系统。因为ERP缺乏一种对零售数据的支持，所以我们在1998年底前后开发了一套非常适合我们自己使用的零售系统，即MIS/POS系统。到现在已在全国推广了两百家左右经销商。现在看来运行比较稳定，而且非常切合他们的需要。记者:现在这套MIS/POS系统应用的效果如何？郭建新：在上MIS/POS以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还很原始，是手工的；送货、发货也没有一个规范。有了这套MIS/POS系统，首先就是要做起一套店面管理www.handebook.com第26页，共42页的标准，前台P0S用宁店面管理，后台就把相关的业务做起来，如退货、配货等简单的功能，还有库存的管理、销售的管理等。有些经销商用得比较好，可以每天把各个店的销售数据都存进MIS里，当天进行分析，决定第二天给哪些店配哪些货，可以做到大幅度地减少库存，提高库存周转率。然而公司发展到这一程度，不可能自己去做很多事情，包括MIS/POS的全面开发，现在我们提出一套新的方案，就是利用社会化的、专业的资源。我们希望广大的MIS/POS系统的供应商跟我们洽谈合作，从而引人更成熟的MIS/POS管理软件。当然，前提是必须符合我们的数据和编码以及流程管理的标准。记者：ERP与MIS/POS两套系统之间的数据信息的综合利用现在做得怎样了？郭建新：现在已经建立起了ERP和MIS/POS的接口，将来我们全国各地所有零售商的资料都会定期地放到我们的ERP里来。我们马上要上SAP的新的BW（Businesswarehouse）系统，到时所有的零售数据都可以通过它进入。那时，这里掌握的就不仅仅是总公司本身的人、财、物的信息，还包括零售市场的信息。我们今年的目标是把零售系统和ERP系统整合起来，把原来分散在公司各个角落的信息用起来。在总公司和经销商信息互动方面，我们做到了总部会给经销商一些指导性的意见，帮助他们做一些分析。反过来，零售环节有关的产品信息、库存信息、客户信息可以作为总部开发新产品、制订市场策略的参考。记者：你们在系统实施和应用中，一定遇到很多困难吧？是怎样克服并逐步走向成功的？郭建新：实施ERP确实有很大的难度，比如我们各部门有不同的意见。基层人员感觉上ERP不好，对他们来说增加了工作量。但这是一个必然，因为我们现在需要的数据是多方面的。以前我们输入一张订单只需要输人基本信息就行了，现在却要包括客户所在区域、供应商等级、信贷额度、商品的大类、小类、款号、成本计算方式、折扣大小，以及谁卖的，哪个部门，卖的时候是哪个扣点，现有的库存状态，等等，所以工作量必然要增加。但它有一个潜在的优势，就是我们以后可以从多维的角度去分析。可以按产品，也可以按销售部门，还可以按客户等级去分析。实施ERP后分工更细，也会使一部分人员看不到原来的数据。例如过去管生产的可以看销售的、财务的数据，信息没有针对性。上ERP后就不一样了，管采购的只能看采购的数据，总的数据是在高层领导那里才有。有些部门就不很适应，以前可了解的信息现在了解不到了。但这是专业化管理的必要。类似的东西，在我们实施过程中会碰到很多很多。我感觉在中国做ERP真是很辛苦的工作，要有非常充沛的精力投人，还要承受各方面的压力。我们在SAP项目中，项目操作的组织架构比较合理，效果不错。这方面关键在于高层领导非常支持。这个项目的所有者和最高决策机构是项目指导委员会，负责各种项目资源的最终管理及授权，监视进程和组织结构对项目的影响，确立项目的实施方针和实施策略，授予项目经理进行项目管理、决策和阐述关键问题的权利，作出快速决定和支持，批准项目计划、监控项目进程，解决项目组不能解决的问题，研究确立业务流程与组织机构的优化与重组。项目经理领导财务、销售、生产等业务小组，负责包括人员安排、项目工作计划与各部门业务冲突的解决等，还有项目的内部宣传，参加项目组组织的有关培训，掌握系统的应用。ERP的实施对于企业来说是个重新洗牌的过程，当然有人欢喜有人忧，那怎么办？作为项目经理就要不断地和他们交流，讲为什么要这样做。我们公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目。我们是国内第一家采用了SAR公司的AFS系统（服装鞋业管理系统）的企业，马上又将成为全球范围服装行业实施SAPBW的第一批企业。敢于这样做，关键是要有充分的准备和扎实的积累。记者：那么在一年来的MIS/POS系统的推广过程中，有哪些经验教训呢？郭建新：首要的也是领导层的观念，总经理重视的，效果就好；有些认识不足的，效果就不好。信息系统的成功实施将会对原来的诸多流程、岗位、标准等进行修改，有些是根本性的转变。如果高层领导存在认识问题，势必会影响系统的实施。在这方面我们有一个有意思的例子，一模www.handebook.com第27页，共42页一样的MIS/POS系统，在有的经销商那里实施不起来，而其他一些则大获成功。对于改变观念，我认为我们做的不够。哪些观念需要改变？如何改变？谁去做？问题的关键在于我们与分公司经理之间的沟通不够，对分公司经理的培训不够。流程的改造同样存在于MIS/POS系统应用当中。在工作流程的标准化方面，我调查过多个公司，发现每个分公司都有自己的一套模式，业务流程差别很大。这对信息系统的实施将是一个致命的弱点，信息系统是建立在流程标准化之上的，关键业务不标准化，强行上系统将会浪费很多人力、物力，系统实施的成效会大幅度减弱。这将是分公司实施的最关键的要素，也是最不容易见效的、最不容易实施的因素。.还有就是制度的执行与监控。分公司的MIS/POS系统实施时间已经过半，但其中执行效果差别很大，有的已经用得很好，而有的分公司却效果不高。我们有同样的系统、同样的实施人员、同样的要求，为什么还会出现这么大差别？答案在于我们对与系统要求相关的制度的执行力度不一样。因此，如何加强监控是分公司管理部门的一个重点。此外，也有人员建设方面的问题，如信息主管人员的提拔制度，一套完整的奖惩制度、激励机制等。现在有种说法，认为在国内实施ERP系统不大可能成功，MIS/POS系统应用当中的问题也非常普遍。但是在国内企业走向国际化的历程中，IT系统应用毕竟是管理提升不可回避的一个方面，关键在于我们如何找到解决困难和问题的方法。李宁公司这样的企业正在努力探索中，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升，真实的效果也不是一天两天看得出来的，李宁公司信息系统应用的效果到底如何，要在今后的两三年中才能全面显现出来。试分析：ERP在李宁集团的成功有什么是值得借鉴的？【答案】ERP是把企业的各种资源、各部门关系整合在一起，以此支持企业持续性的发展和提高。因此，有条件的企业要积极配备ERP系统。（1）高层管理者对企业发展的高瞻远瞩很重要，对系统的支持是成功实施ERP的决定性因素。（2）ERP成功实施也是由于企业管理者在管理中善于创新的结果。（3）ERP实施中对于这个系统在企业应用中可能出现的问题进行了预测，保证了实施的顺利。（4）强有力的实施队伍和严密的保障措施，也是系统实施不可或缺的条件。22．案例：招聘难题某化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主。兴邦公司是该化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2008年初始，公司总经理把生产部门的经理廖佩和人力资源部门经理张建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要负责生产部与人力资源部的体调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理张建华开始了一系列工作。在招聘渠道的选择上，人力资源部经理张建华设计了两个方案：在本知业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元。好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本氐。不利条件，企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。好处是:对企业的宣传力度很大。不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司处于初期发展阶段，不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。在一周的时间里，人力资源部收到了800多份简历。张建华和人力资源部的员在800份简历中筛出70份有效简历；经第二轮筛选后，留下5人。于是，他来到生产部门经理廖佩的办室，将此5人的交给简历了廖佩，并让廖佩直接约见面试。部门经理廖佩经过面试后认为可从两人中做选择——李楚和玉智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主www.handebook.com第28页，共42页管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知两人，一周后出结果，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理张建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理廖佩在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与张建华商谈何人可录用。张建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”廖佩说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”张建华说:“很好，廖经理，显然你我对王智勇的面试表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”廖佩说：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月。在工作期间，经观察，发现王智勇的工作不如期望的好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他不适合此职位，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：来公司工作了一段时间后，他发现招聘广告所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后叉有所減少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。试分析：（1）此次招聘有何问题？（2）如果是由你来进行这次招聘活动，你将如何进行？【答案】（1）问题有：①缺乏人力资源规划和招聘规划。②招聘人力成本和招聘渠道的选择有误区。③忽视外部和内部因素的影响力。④缺少工作分析。⑤招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用。（2）①在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在以下两项工作的基础上完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业就可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从该公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作犹如摸着石头过河。②要做好详细的招聘计划，企业招聘计划包括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费、招聘渠道，以及人员需求计划报表等信息，它是以“以低成本，招收高质量、适合企业的人才”为标准制定的。这样，对企业整体发展才能起到积极的作用。③在选拔过程中要采用合适的方法和途径。www.handebook.com第29页，共42页2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（四）一、名词解释1．利益相关者【答案】利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。2．专长权力【答案】它是下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从、内心的信服，特别是专长权能使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。3．单向沟通【答案】单向沟通是指主管只用指令和训话向下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。4．领导效能。【答案】领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。领导效能包括领导能力、领导效率、领导效益。衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。5．管理原理【答案】管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，对一切管理活动具有普遍的指导意义。管理原理的特征是客观性、概括性、稳定性、系统性。管理原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理。6．学习型组织【答案】学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。7．决策角色【答案】决策角色是指管理者会在其工作岗位上参与组织决策的王作。决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。8．领导方式【答案】领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现为领导者的个性。二、简答题9．组织内正式沟通常见的网络类型及其特点是什么？【答案】组织内犯式沟通常见的网络类型主要有轮式、链式、全通道式。（1）轮式:此网络中组织的集中化程度高，解决问题的速度快，经理A的预测程度很高。但是，组织沟通的渠道很少，组织成员的普遍满意程度低，士气较为低落。（2）链式：此网络中组织的信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也存在较大差距。www.handebook.com第30页，共42页（3）全通道式：此网络中组织的集中化程度和领导人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。但是沟通渠道太多同时也造成了管理的混乱和工作效率低下的问题。10．有关管理道德发展阶段的研究得出哪些结论？【答案】（1）人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；（2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落；（3）多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出淤泥而不染。11．你认为自己的思维方式是系统性还是直觉性的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两种情况对选择雇主又意味着什么？【答案】系统性的思考者是那些在搜寻和处理信息时更具有逻辑性和理性的人。直觉性的思考者在搜寻和处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。我认为自己的思维方式兼有系统和直觉的一面，但整体而言更偏重于系统方式。一般而言，我们的思维方式是一致的，但问题往往是多元化的，对于决策者而言，他们需要考虑自己思考和处理信息的方式是否适合某一项工作，如果不合适，是否需要强制自己改变思维方式来适应工作。两种不同的思维方式提供对事物的不同看法，对选择雇主而言，这意味他需要考虑自身企业的岗位所涉及的决策类型需要哪一类决策者，并将不同类型的决策者匹配于相应的岗位。组织中往往既有需要直觉性决策者的职位，又有需要系统性决策者的职位，因而同时聘用两种类型的决策者是必要的。这个题目的答案不唯一。12．试评述中国道家的管理思想。【答案】（1）无为而治的管理原则。老子把“道”作为宇宙本源，认为万物都由“道”派生出来。“自然无为”成为老子的宇宙法则。自然界是“无为”的，“道法自然”也是“无为”的，人循道也要无为。于是，“无为”就成为老子及其道家管理的最高原则。（2）以弱胜强的管理策略。《老子》的“以弱胜强”思想包括以下内容：①“哀者胜”——以弱胜强的前提条件。“哀者胜”实际上是一个战争性质的问题，“哀者”显然是正义的一方。因为只有进行正义战争的一方，才能有内部的同仇敌忾和外部的得道多助。②“以正治国”——以弱胜强的基础。要想在战争中取胜，首先要做好内部工作来加强自己的实力，诸如将帅及各级军事干部的选拔、培养、考察，兵士的征集、编组、训练，武器和其他军事物资的准备以及整个国家的政治、经济情况的改善等。③后动制敌——以弱胜强的实现。老子的以弱胜强思想，除了要求“以正治国”外，还要求“以奇用兵”。“以奇用兵”最大的特点是提倡后敌而动、伺机制敌的原则。（3）善下的用人思想。老子说：“知人者智。”这就是说，认识人才，发现人才，才称得上有智慧。领导者还要做到“常善救人”，这样才“故无弃人”。这就是说，要做到人尽其才，才能做到不遗弃人才。善下的用人思想，提倡“知人者智”、“善用人者为之下”，以及“常善救人，故无弃人”，这对于现代管理中如何识别人才、使用人才有启示作用。13．每一种不同的协作类型（包括内部协作和外部协作）如何为更加协调、更加一体化的工作作出贡献？【答案】一个组织的协作努力可以是内部的，也就是说，组织内员工之间的协作；或者，协作努力也可以是与任何利益相关群体之间的外部协作。在这两种类型的协作中，很重要的一点是管理者明白这些协作努力如何与本组织的结构“相匹配”，并且认识到把所有这些单独的协作努力成功地组合起来时所面临的各种挑战。www.handebook.com第31页，共42页14．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何?【答案】组织中的管理通常包括决策与计划、组织、领导、控制、创新五种职能活动。五种职能各有其独特的表现形式。决策职能通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在。对一个有活力的组织来说，创新无处不在，无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。各种管理职能的相互关系是:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯并于各种管理职能和各个组织层次之中。三、论述题15．细节决定成败，战略决定成败，性格决定成败等，运用管理知识进行分析。【答案】企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关聚?规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现T严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果^个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。例如，20世纪90年代中期的情况就是迅1^公司受到破产的威胁。词样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。细节决定成败主要强调的是战略和计划执行的重要性。再完美的战略和计划如果不能得到有力的执行也只是一堆废纸。现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，肯德基、麦当劳我们经常光顾的快餐店之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，因此要有好的细节管理，首先要有严格的管理制度来保障。细节来自于创新。只有不断创新，与时倶进，才能适应市场需求的变化；只有注重细节管理，把工作中的每一件小事做细，才能为客户提供一流的服务。最终才能在市场搏击中增强我们企业的竞争实力，才能保障企业持续稳定健康地发展。服务创新项目的推出，也正是关注细节的具体体现。个性决定成败可以用领导特质论予以说明。特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导?什么是领导力的决定因素?，领导者区别于普通人的到底是什么？优秀领导者总是能够发现别人不能发现的问题，能够洞察别人无法感知的现象。领导者某些方面就是与众不同，关注富于想象和具有超凡魅力的领导者。16．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。【答案】三种集体决策方法的异同比较如下：（1）头脑风暴法。头脑风暴法的特点是:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1〜2小时，参加者以5〜6人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（）。该决策方法的四项原则是:各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。www.handebook.com第32页，共42页（2）名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。（3）德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;否则，管理者分头与专家联络；④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。17．随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战，请分析劳动力多元化给经理人带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。【答案】（1）多元化是指劳动力由不同的群体组成，它是一把双刃剑。不同的价值观和理念的人群聚集在一起，面对问题时会有更加丰富的、多角度的解决方法，但是多元化的存在又会使得建立一个顺畅工作团队变得更加困难。（2）来自不同文化背景的人们具有不同的价值观，看待问题的方式会有所差异，经理人处理多元化问题的障碍主要是以下5点；世俗与偏见；种族中心主义；歧视；装饰门面主义；性别角色。（3）多元化管理是指通过对组织体系的设计以及通过对人的管理实践，将多元化可能带来的优势发挥到最大，而将其可能的危害降到最低。在实行多元化管理需要通过制定政策来硬性规定以及在管理过程中自发进行两种方式。首先管理者需要制定一些规章制度来减少工作中的歧视行为，另外需要采取一些其他措施，这些措施包括：提供有力的领导保障，为多化转变的实际落实提供包括精神和财力等各方面的支持；研究评估公司的现状，来评价预测公司员工对公司内部不同群体的认识以及对这些群体间的相互关系的理解和态度；提供多元化问题的教育和培训，加强员工对多元化问题的认知度和敏感度;转变文化和管理体系，目的在于转变组织的文化和管理体系，使之适合多元化管理的需要；对多元化项目进行评价，评价过程主要目的在于衡量多元化项目取得的成果。18．试分析滚动计划法的基本思想，并对其加以评价。【答案】这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。首先，其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化做出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法◦其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。最后，滚动计划方法大大加强了计划的弹www.handebook.com第33页，共42页性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。19．如何认识企业技术创新过程中的:“先发优势”与“后发优势”？【答案】“先发优势”即“先发制人”，先发制人给企业带来的贡献有:（1）可给企业带来良好的声誉。先发制人可使企业树立一种开拓者或领先者的形象或声誉。（2）可使企业占据有利的市场地位。在其他企业还未意识到之前，企业即已开发并进入了某个市场。（3）可使企业进人最有利的销售渠道。任何产品都是经由一定的销售渠道被传达到销售者手中的。（4）可使企业获得最有利的要素来源。新的产品或新的产品制造方法可能需要企业利用新的生产资源。（5）可使企业获得髙额的垄断利润。事先推出某种产品可使企业至少在初期成为这种产品的垄断生产经营者，从而可使企业以高出成本的价格将产品销售给那些对产品感兴趣的用户。“后发优势”的目的是先至，是为了“制人”，而非“受制于人”。后发者虽然在时间、在用户心目中技术水平形象上可能处于稍微不利的地位，但它可以：（1）分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场。（2）根据已基本稳定的需求进行投资。（3）在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的需要。20．试分析如何运用六西格玛的“六步法”改进过程绩效。【答案】现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率的。实现六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这6个步骤分别为：第一步，明确你所提供的产品或服务是什么？这里的“你”代表组织的过程链条上的任意一个环节，可以是一个部门、一道工序或一个团队等。这里的“产品或服务”指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动，要明确你所提供的产品和服务是什么，同时也要确定测量你的产品或服务的单位。第二步，明确你的顾客是谁？他们的需要是什么？这里的顾客是指过程链上的“你”的下一个环节，你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。在这一步骤中，要明确你的顾客，明确顾客的关键需要，并同顾客就这些关键需要达成共识。第三步，为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么？这是要明确为了满足你的顾客的需要，你需要什么？谁来满足你的需要？从过程链的角度来看，这是要明确你的上一个环节，以及为了使你能够满足顾客的需要，他们应当为你提供什么条件。第四步，明确你的过程。在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。第五步，纠正过程中的错误、杜绝无用功。在上一步对过程的现状充分认识的基础上，分析过程中的错误和冗余，制定纠错后的理想流程图。第六步，对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。四、案例分析题21．案例:乔森家具公司的五年目标乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总www.handebook.com第34页，共42页经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展固标。具体包括：（1）卧室和会客室家具销售量增加20%；（2）餐桌和儿童家具销售量增长100%；（3）总生产费用降低10%；（4）减少补缺职工人数3%；（5）建立一条庭院金属桌椅生产钱，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约瀚董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大分与会者都带着反应冷淡妁表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%。第二项目标很不现实——在这一领域的市场上，本公司不如竞争对手，绝不可能实现100%的增长。第三项目标与第二项目标相矛盾——想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用。:第四项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能碲定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质疑。除此之外，还有另外一些问题使他困惑不解段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。董事长退休以后该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”试分析：（1）你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？（2）你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？（3）假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？【答案】（1）约翰董事长为公司制定的发展目标存在着各种问题，因为从副总经理托马斯的分析中可以看出约瀚并不了解企业.经营的基本情况。（2）托马斯对董事长所制定目标的分析有一定道理，但这也是个人见解，未必全部正确。制定目标需注意的基本要求有：首先要对企业经营环境进行充分调查；其次，要明确企业的宗旨和www.handebook.com第35页，共42页战略目标，再进行目标分解；第三，目标要在上下级的交流沟通和相互作用中反复循环修订，最终趋于一致。（3）按前面提到的制定目标需注意的基本要求，制订详细的目标设置工作计划并组织实施。22．案例：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班。给他印象最深的，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。这就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。培训结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的这些原理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然不再适应新情况。现在车间想让他们自己来讨论一下，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，张涛又回到该工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，那么他们经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？如果接受大家的决定，新定额实在太低，车间肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？如果拒绝，又会失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去向许教授求教。（1）相对于个体决策，群体决策有什么优点？（2）张涛的群体决策实践为什么不成功？【答案】（1）相对于个体决策，群体决策的优点：①提供完整的信息，提高决策的科学性；②产生更多的方案；③容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；④提高合法性。（2）原因：讨论前没有规定一个具体的定额标准范围。建议:先同意他们的要求，过一段时间再重新讨论定额，并事先给出一个上下浮动的定额标准范围；这样既不失信于民，又不会遭受太大损失。www.handebook.com第36页，共42页2020年石河子大学管理学（同等学力加试）考研复试仿真模拟五套题（五）一、名词解释1．聚焦战略【答案】聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。2．经营与管理【答案】法约尔指出，任何企业都存在着技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。所谓经营，就是努力确保上述六种固有活动的顺利运转，以便把企业拥有的资源变成最大的成果，从而导致企业实现它的目标。而管理既是经营不可缺少的一种活动，又有其自成体系的职能。3．人际沟通【答案】人际沟通是指人与人之间的信息和情感的交流，通常采用四种形式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。4．招聘【答案】招聘是指组织为了发展的需要，根据人力规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部或外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺的活动过程。5．职能职权【答案】是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。6．定性决策法【答案】定性决策方法，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料进行决策的方法。7．激励【答案】激励是指借助于政治、经济、社会、情感等多方面因素激发人的内在需要和行为动机，鼓励和帮助人们为实现目标积极努力的过程。内在需要的丰富性影响到个体动机的复杂性和行为方向上的差异性，了解员工的需要是进行激励的基础。8．集体决策【答案】是指多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策后果负责的决策方式，它是相对于个体决策而言的。二、简答题9．在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理？【答案】决策树方法的目标可以是最大期望收益，也可以是最大效用。在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值，可以算出各决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。10．“待遇留人，感情留人，事业留人”都是基于哪些人性学说？【答案】“待遇留人”是基于“经济人”假设，认为追求更高的经济收入是人们的主要工作www.handebook.com第37页，共42页动力；“感情留人”是基于“社会人”假设，认为除物质条件外，社会、心理、情感方面的因素对工作积极性和个体生产率的影响更大。“事业留人”是基于“自我实现的人”的人性学说，认为每个人都有实现自我价值的追求，对事业成功的渴望是更为持久的工作动力。11．我们所有的人在制定决策时都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会造成什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理者决策意味着什么？【答案】管理者会有年龄偏见、性别偏见、文化偏见等。管理者带有某种偏见可能是受到了某些心理因素的影响，如自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见。偏见的缺陷是它们对行为的限制作用。但是，如果一名管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导，反使其成为一种优势。一个明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。这些偏见可以影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并影响最终决定。管理者需要努力地去认识到自己在决策中的偏见，通过认它们而不去使用它们，最终优化自己的决策。12．什么是市场控制？【答案】市场控制是一种通过市场机制在系统中建立标准以对系统进行控制的方法。价格和市场份额是市场控制系统的两个常用标准。价格和市场份额可以分解为逾利能力、市场份额、利润贡献比例、产品转移价格等。市场控制系统可以在公司的各个层面发挥作用。例如，某大型房地产控股集团，下属住宅经营部、商场经营部的土地开发部，每个分部都是集团的利润中心，同时具有独立决策的能力。房地产控股集团高层领导对这三个房地产事业部建立以价格为核算标准的盈亏指标，对事业部和事业部经理进行绩效评价，并决定他们的薪酬水平。13．计划可以分为哪些类型？【答案】（1）根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。（2）从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。（3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。（4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。（5）根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。14．联系实际谈谈你对管理的认识。【答案】（1）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，并能够更快更好地实现组织的目标的过程。（2）管理的特性。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。管理的科学性是指它以反映管理是客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。管理的艺术性是指能熟练地应用知识，并通过一定技巧达到某种效果。这是因为管理情景十分复杂。管理的主要对象既有理性，又有感情，因而在许多情况下必须随机决策。（3）管理的基本职能包括计划、组织、领导、协调和控制。三、论述题15．描述三种基本竞争战略。【答案】根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹配。竞争优势要么来自比竞争对手更低的成本，要么来自与竞争对手之间显著的差异。基于此，管理者可以选择的三种基本竞争战略包括:成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。www.handebook.com第38页，共42页（1）成本领先战略，组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，但它们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。（2）差异化战略，寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做差异战略的成功案例。（3）聚焦战略，波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场土的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔中寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于部门的规模，以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。如果组织不能够开发成本或差异化优势，这类组织将“徘徊其间”，发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须努力保持低成本，并牢牢地把握住其与众不同的资源。16．试评述中国墨家的管理思想。【答案】墨子是战国时期墨家学派的创始人，墨家的管理思想是针对当时社会的现实问题、站在劝说当权者治国的立场、阐述有关管理问题的，有丰富的内容和值得借鉴之处。（1）管理目标——民富治国。墨子认为，统治者治理国家的目标是政治清明，法纪井然，国富民强，民富国治。他借鉴历史的经验，把富国和消除民困的“三患”即“饥者不得食、寒者不得衣、劳者不得息”作为努力的目标。（2）人际关系——兼相爱，交相利。墨子认为，统治者维护封建等级制，损民以自立，以至全社会都处于“交相别”的对立中。所谓“兼相爱”，即是长幼贵贱皆爱；所谓“交相利”，就是利人才能利己，利人也是为了利己。只有这样才能万民和，国家富，百姓暖衣温饱无忧虑的理想目标便可达到了。（3）用人之道"——尚贤。墨子主张用人唯贤，“不辨贫富、贵贱、远迩、亲疏，贤者举而尚之，不肖者抑而废之”，这是“为政之本”。用贤前要先根据人才能力的大小授官，贤人一旦录用，就要使他们有职有权，“任之以事，断予之令”。在墨子的理想中，官无常贵，不存在终身制。墨子的尚贤思想，如果补上人才的培养一环，则将是先秦时期最系统的人才管理思想。（4）行政管理——尚同。尚同是与尚贤相辅而行的行政管理原则。墨子认为，政令不一，只能导致社会纷乱。尚同与尚贤一样，是“为政之本”。墨子的尚同思想是高度的集权主义，实施自上而下的控制与有效管理。它要求一切统一于上级，从组织系统的领导关系到思想意识，都要绝对地统一于上级，服从于上级，绝对不许反其道而行之。（5）消费原则——节用。墨子是主张节俭的最突出的代表，其基本观点是：其一，以满足人们的基本生理需要为标准；其二，以限制上层统治者的奢侈浪费为目标；其三，节俭的目的不是为了用于积累和扩大再生产，而是为了保证劳动者的基本生理需要和维持小生产者的简单再生产；其四，提出“其生财密，其用之节”这样一个解决经济问题的基本原则，认为“生财”和“用财”这两个方面的情况及其关系，决定着一个国家的贫富；其五，认为只有满足人们生理必需的消费品才能算是财富，奢侈品是被排挤在他的财富观念之外的；其六，认为节用是富国富民的主要手段，而生产只是次要手段，节用可使财富成倍增长；其七，指出统治者的不节用，是造成“国家必贫，人民必寡”的重要原因，也是统治者“厚作敛于百姓，暴夺民衣食之财”的主要原因。可见，墨子的消费观实质是小生产者的消费观。www.handebook.com第39页，共42页17．简述组织设计的一般程序。【答案】具体来说，组织设计的程序一般包括如下五个方面的内容。一是因素分析。因素分析就是分析制约组织结构设计的因素。（1）企业目标。企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据。（2）企业外部环境。①微观环境，主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众等构成；②宏观环境，主要包括人口环境、经济环境、自然环境、政治环境、社会文化环境等。（3）企业内部因素。不同行业的企业，或同行业但资源拥有的状况不同，其自身的特点也决定了企业组织结构的特点。主要体现为:①不同行业，生产工艺要求不同，其组织结构以及集权与分权的关系不同；②企业拥有的资源数量与水平影响企业组织结构的选择。二是职能分解与设计。职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。（1）基本职能设计，即把国内外相关企业的企业基本职能与本企业的客观情况相结合，确定本企业应具备的基本职能。（2）关键职能设计，即根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保其他目标的实现。（3）职能分解，即将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。（4）横向协调设计，即企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。三是组织结构的框架设计。结合现存的组织结构模式在纵向部门和横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。（1）企业高层权责关系的形式；（2）企业各部门岗位的责权划分。四是组织运行保障设计。（1）管理规范设计，包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等，是使企业组织结构能够按照设计要求正常运行的重要保障。（2）人员配备与训练设计，这是人事组织职能的实施。五是反馈与修正。及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。18．持续规划，有利于提高效率，但是有些人说，这有可能会阻碍组织的创新和学习力。据此，谈谈企业应如何平衡效率与创新之间的关系，并说说如何平衡计划与变革之间的关系。【答案】如何平衡效率与创新之间的关系:企业之间的竞争，短期是效率竞争，效率越高，成本就越低，价格也越低，企业越具有市场竞争力。企业之间的竞争，长期则是创新能力竞争，技术越高，产品就越好，销售也越多，企业越具有市场影响力。可是，“效率”要求组织里的所有人变成一个人，按照组织的安排井井有条地工作。“创新”产生源泉只能是基于每一个不同个体，组织的创新能力取决于独立个体的创造力。把创新精神融入企业文化之中，使之成为企业的基因和智商。面对知识经济和信息时代的挑战，企业生存需要高效率，企业发展更需要创新，创新能力高低已成为衡量企业发展快慢的试金石。如何平衡计划与变革之间的关系:首先，要明确计划的作用。一个计划包含了组织将来行动的目标与方式，它是为实现组织目标服务的，也是管理活动的基础，它指明了组织的发展方向，具有导向作用。其次，虽然在现实中，将来的环境具有不确定性，但是良好的计划管理方法能够通过预测、指定应变计划，利用滚动计划等模式来有效的平衡组织发展变革中出现的问题。www.handebook.com第40页，共42页19．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题？如何用模拟运算来解决？模拟运算还能解决什么问题？举例说明。【答案】模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。只模拟一次所得出的结论是不能全信的。既然随机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。Excel表格里“数据”菜单里的“模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对于不便使用公式计算的风险投资问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资问题，可以在Excel环境下用模拟的方法解决这一问题。输入数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题提供更多决策信息。20．管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。【答案】管理就是通过其他人来完成工作，是比较概括地从管理要达到的目的来对管理下的定义，对这一概念有以下两个方面的含义：一是管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果，管理者只需完成那些不得不由自己来做的事情。二是管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，它追求的是群体的“协同应”。从这种角度分析，通过别人完成任务的说法把握住了管理工作的本质，也是管理者应该牢牢记住的工作理念。这种说法，归结一点就是说，管理是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。四、案例分析题21．案例:新民钟表公司新民钟表公司是一个拥有1000人的国有中型企业。进入20世纪90年代后，新民钟表公司出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。但机械表在国内市场已不受欢迎，公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经多次研究，决定搞多元化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。公司集资100余万元，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月盈利40万元。但是好景不长，过了不久，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及司陷入了极度困难之中。试分析:（1）从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？__________A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办D.企业经营总体战略的制定，这影响并决定了企业的发展方向（2）你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？__________www.handebook.com第41页，共42页A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进人衰退期D.不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的（3）新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？__________A.正确，因为铁矿砂厂每月可盈利40万元，解决了公司的燃眉之急B.正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序C.错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识D.错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未做充分估计（4）新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？__________A.战略决策B.日常决策C.程序性决策D.产品决策（5）该公司多元化经营战略失败的最主要原因是什么？__________A.上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面B.李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量C.企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用D.企业普通职工本平不高，缺乏高水平的科技人员【答案】（1）D（2）C（3）D（4）A（5）A22．案例：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里的两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们总是被迫在店里等候服务。更令人头痛的是，这家零售店的营业额一直不能达到公司的平均水平。当比尔对这两位售货员谈及这两件事时，她们不屑一顾地回【答案】“你看公司给的那点工资，还能要求我们做什么？”比尔对她们回应道：“在我们讨论工资的事情之前，有一件更要紧的事，就是要你们完全理解我对你们的工作有什么要求。让我们来明确三件事：第一，在安排好的工作时间里，谁也不能离开商店。当然在你们的午休时间里，你们爱做什么就做什么。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处的话，我们每天的平均营业额应为1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的商品，那就是说，一天要接待200位顾客。平均一下，我要求你们每天每人接待100位顾客。第三，就是你们应当怎样接待顾客，我希望你们能够一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事情你们清楚了吗？如果没问题的话，让我们来讨论工资，看看它出了什么毛病，想一想根据我对这项工作提出的要求，你们应当干点什么事来跟工资相称。你们考虑考虑。”试分析：（1）在比尔上任之前，这两位售货员在工作上存在着什么问题？为什么？（2）比尔上任之后，对两位售货员提出的三点要求合理吗？对她们今后在工作上的行为能起到什么作用？答:这个案例说明了控制在管理过程中的必要性。（1）新经理上任之前，商店管理者对这家连锁店的售货员是缺乏控制和约束的，由此导致售货员的行为偏离商店的目标，有损于商店整体效益的提高。（2）新经理对两位售货员提出的三条要求是合理的，对他们的行为进行事先控制，事后可以按照这些要求评估他们的工作绩效。至于他们的工资的多少，是另外一个问题，可另做考虑，但借口工资问题就不接受控制，是不允许的。www.handebook.com第42页，共42页