瓶颈管理(下）

nullnullAbout the Theory of Constraints About the Theory of Constraints Eli Goldratt's Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. The Theory of Constraints The Theory of Constraints The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). TOC is applied to logically and systematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: 改进什么？ What to change? 改成什么样子？ What to change to? 如何使改进得以实现？How to cause the change?The Theory of Constraints The Theory of Constraints More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital management skills, such as: win-win conflict resolution effective communication team building skills delegation empowerment The Theory of Constraints The Theory of Constraints Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, It's Not Luck and Critical Chain.The Theory of Constraints The Theory of Constraints TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link. The Theory of Constraints The Theory of Constraints Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. The Theory of Constraints The Theory of Constraints Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. 瓶颈管理的学习框架瓶颈管理的学习框架瓶颈管理的实用方法 计划与控制瓶颈管理的实用方法 计划与控制TOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步 TOC的计划与控制是通过DBR系统实现的 鼓(Drum) 缓冲器(Buffer) 绳子(Rope)瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键 已知一定时间内生产的产品及其组合，按物料清单计算出要生产的零部件 按零部件的加工路线及工时定额计算出各类机床的任务工时 将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈资源 找出瓶颈资源后，把企业所有的加工设备划分为瓶颈资源和非瓶颈资源基于瓶颈，建立主生产计划 主生产计划(Master Schedule)的建立应该使系统物流达到最优 因为瓶颈资源控制着系统的节拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈资源上扩大批量、设置缓冲器瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤瓶颈管理的实用方法 实施计划与控制的步骤设置缓冲器并进行监控以防止随机波动，使瓶颈资源不出现等待状况 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料被瓶颈资源的产出率所控制（绳子）瓶颈管理的实用方法 DBR瓶颈管理的实用方法 DBR鼓 Drum 识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开端 要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，其中的一个主要问题是企业生产如何满足市场的需求而又不产生过多的库存 安排作业计划是除了要对市场进行正确的预测外还必须按交货期予以不同的优先权数 在瓶颈资源上根据优先权数的大小安排生产并据此对上下游的工序排序进而得到交付时间，使交付时间与交货期得以吻合 交付时间与交货期的相符是通过权衡瓶颈资源上的批量规模实现的 瓶颈资源上只有加工时间和调整准备时间，增大加工批量可以减少调整准备时间进而增加瓶颈资源的有效性，但会减少系统的柔性、增加库存和提前期瓶颈管理的实用方法 DBR瓶颈管理的实用方法 DBR缓冲器 Buffer 库存缓冲 即保险的在制品库存，其位置、数量的确定原则与时间缓冲相同 时间缓冲 将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位 设置时间缓冲时要考虑的因素 要保证瓶颈资源上产出率较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工 考虑加工过程中出现的波动，一般要设置一定的安全库存 瓶颈资源上的加工批量是最大的，而瓶颈资源的上游工序则是小批量多批次的 要考虑在装配库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用，最小化总费用瓶颈管理的实用方法 DBR瓶颈管理的实用方法 DBR绳子 Rope 若鼓的目标是使产销率最大，则绳子的作用则是使库存最小 瓶颈决定生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产 绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产 在DBR的实施中，绳子是由一个涉及原材料到各车间的详细的作业计划来实现的 绳子控制着系统物料的进入，其实质和看板思想相同 通过绳子的控制使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产 绳子是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理5步骤瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理5步骤找出系统中存在的瓶颈 原料、能力、市场、政策 寻找突破这些瓶颈的方法 设置时间缓冲 设置在制品缓冲 在瓶颈资源前设置质检环节 统计瓶颈设备产出的废品率 找出出废品的原因并根除之 对返修或返工的方法进行研究改进 使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施 具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈 谨防人的惰性成为系统的瓶颈null例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材料，原材料的成本及加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。null 应用OPT各步骤示例 应用OPT各步骤示例Step 1 辨别系统的约束。要辨别系统的约束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。 Step 2 决定如何拓开系统的约束。TOC是建立在系统的绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对目标贡献最大化。拓开B意味着，使在B上消耗的单位产品产出最大化。如：null所以，在生产QV之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件Q。 Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 、工作中心排序等。 Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。 Step 5 如果约束被打破，再从第1步做起。如：null资源A成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行，影响了进一步改进。假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：瓶颈管理的实用方法 哪些公司通过TOC获益了？瓶颈管理的实用方法 哪些公司通过TOC获益了？那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为瓶颈的公司 瓶颈总是存在的，只是这个瓶颈与那个瓶颈的不同而已 获益的公司设法使瓶颈转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作 通过TOC，这些企业可以利用和控制瓶颈而不是被瓶颈所控制瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理的思维流程TP瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理的思维流程TPThink Process （TP）严格按照因果逻辑回答以下三个问题： 改进什么？ What to change? 改成什么样子？ What to change to? 如何使改进得以实现？How to cause the change?TP的技术工具TP的技术工具1 改进什么？ What to change? 当前现实树Current Reality Tree 2 改成什么样子？ What to change to? 未来现实树Future Reality Tree 消雾法 Evaporating Cloud 负效应枝条Negative Branches 3 如何使改进得以实现？How to cause the change? 必备树Prerequisite Tree 转变树Transition TreeResults reported by customers using the TOC Thinking ProcessesResults reported by customers using the TOC Thinking Processes41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalization New Product Introduction cycle times reduced 50 percent 21 percent increase in Net Sales Dollars Tripled development capacity with no staffing increases 80 percent increase in Operating Profit New job startup in 60 percent less time 100 percent on-time delivery 40 percent growth in revenues $5.5 million dollars growth in revenue per year First to market five weeks ahead of schedule eliminates competitors’ entry of new products 300 percent increase in net profit Annual inventory turns up from four to twelve Gross Margin increase from 29 to 41 percent Pre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent TP应用实例TP应用实例某化妆品生产企业面临经营持续亏损、市场份额不升反降和管理问题重重等现状 由主要管理人员组成的特别小组并应用TOC的TP方法来理清思路，争取有所突破 UDE列表 竞争日益激烈 来自需求方压价的压力很大 市场价格所允许的利润空间越来越小 公司各部门以各自的局部利益为指南 公司股东时刻强调增加销售额，使得经营管理人员承受空前压力 新产品推出周期空前的短 新产品太频繁的推出导致市场秩序的混乱 销售人员开拓市场的负担过重 生产和分销环节不能及时适应市场的变化 新产品的设计和开发不够迅速，质量不可靠TP应用实例 CRTTP应用实例 CRTCRT：Current Reality Tree 通过CRT找出制约企业的最核心问题 为了把UDE连接成树形，需要加入许多中间条件，以保证整个逻辑树满足充分条件 UDE #4是核心问题TP应用实例 消雾法 (EC, Evaporating Cloud)TP应用实例 消雾法 (EC, Evaporating Cloud)冲突所在 尽管是为了同一个目的，管理人员在日常管理中却采用着截然不同的思维角度 突破点 注入：采取措施，争取客户对产品的价值评价高于产品生产者对产品价值的评价TP应用实例 —— FRTTP应用实例 —— FRTTP应用实例 五大步骤与TP的关系TP应用实例 五大步骤与TP的关系找出系统中存在的瓶颈 原料、能力、市场、政策 寻找突破这些瓶颈的方法 设置时间缓冲 设置在制品缓冲 在瓶颈资源前设置质检环节 统计瓶颈设备产出的废品率 找出出废品的原因并根除之 对返修或返工的方法进行研究改进 使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施 具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈 谨防人的惰性成为系统的瓶颈TP的技术工具 当前现实树Current Reality Tree 未来现实树Future Reality Tree 必备树Prerequisite Tree 转变树Transition Tree 消雾法 Evaporating Cloud 负效应枝条Negative BranchesTP应用实例 五大步骤与TP的关系TP应用实例 五大步骤与TP的关系TOC的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联上 五大核心步骤与思维流程间是互补的关系 当约束能够很容易地被识别出来时（如具体的设备或工序为系统的瓶颈时），五大核心步骤可以提供解决这些瓶颈的必要步骤 当瓶颈不能很容易地被识别出来时（如企业的某些不同环节之间的相互关系是瓶颈），TP可以用来找出核心问题或核心冲突并可以作为解决问题的有效工具TP的局限性TP的局限性 只涉及了因果分析的一种情况而忽略了其他两种情况 null三种因果关系TP的局限性TP的局限性TP中因果推理的理由充分性缺乏系统的检查 目前TP的因果推理中，大多依靠应用者自身来保证推理理由的充分性，缺乏系统的检查方法作为指导以减少了TP应用中的随机性和主观性。 应该对TP中因果推理的理由充分性进行两个层次的检查 基本检查（回答三个问题） 活动存在性检查：TP逻辑树中的活动是否真正存在？ 因果关系存在性检查：活动间的因果关系是否真正存在？ 表述清晰性检查：逻辑图中表述的是否应用者的真正意思？ 高级检查（回答三个问题） 是否还有其他独立的、等同的、更可能的原因可以导出改结果？ 是否要把一些条件“和”起来共同作用才能导出结果？ 从这些原因是否还能导出其他的结果？瓶颈管理怎么用？ 链条分析瓶颈管理怎么用？ 链条分析对任何一个环节的改进都是对整个链条的改进 系统的整体改进等于各个分环节的改进之和 对链条的管理水平以链条的“重量”来衡量，即各环节的管理人员加强了自己的环节就增加了链条的重量，相应人员的业绩就越突出对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的 系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和 企业的经营业绩应该以链条的“力量”而不是重量来衡量，这要通过加强那个最薄弱的环节来实现瓶颈管理怎么用？ 其他瓶颈管理怎么用？ 其他辅助决策 双赢的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 持续的系统级改进 削减运作费用增加产销率减少库存 增加产销率减少库存减少运作费用 TOC的一个精采类比 如果把销售比作向那些正在湖边吃谷子蹲着不飞的鸭子射击，则广告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃；而营销就是首先得知道鸭子爱吃的是谷子 TOC的营销：明确要给潜在的客户提高什么样的解决方案？瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Ford-Electronics瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Ford-Electronics瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Ford-Electronics瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Ford-Electronics瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Whirlpool瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Whirlpool瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Whirlpool瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Whirlpool瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Motorola瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Motorola瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Motorola瓶颈管理怎么用？ 成功案例－Motorola有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？TOC软件是实现TOC思想的重要工具 TOC软件的主要输出： 产品出产计划 详细的生产作业计划 交货期的执行情况 采购计划 库存报告 有关产销率和库存的财务报告等 软件系统的算法是保密的，核心在于识别瓶颈及对瓶颈的排程安排 从系统模块构成看，TOC软件由BUILDNET, SPLIT, SERVE和BRAIN几个模块构成null有没有瓶颈管理软件？ 软件信息流程图有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤构造制造企业模型 Buildnet 通过“产品网络”模块对整个加工生产系统有一个完整的描述。 “产品网络”准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，包括产品结构文件和加工路线文件两部分 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 。在软件运行中这两部分信息通过网络结合在一起构成一个文件。 产品网络图 上端是市场需求，联系着各种产品，即相应的产品装配，装配又依次联系着局部装配和零部件的加工制造，然后与原材料联系在一起。 对应于每个工序都给出了使用的资源、调整准备时间和加工时间。 对企业现有的各种资源的具体描述是在“资源描述”模块中完成的。 每种资源（机器、工人、空间等）及其替代资源和它们的相互影响、允许加工时间、用于加工的某种资源的数量等。 TOC软件的生产模拟功能允许定义每道工序的库存水平、最大库存限制、最小批量、辅助设备和计划延迟时间。有没有瓶颈管理软件？ TOC产品网络有没有瓶颈管理软件？ TOC产品网络有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤构造制造企业模型 Buildnet BUILDNET模块将“产品网络”和“资源描述”模块中的信息结合起来生成一个工程网络。 模型化的语言能精确地描述生产制造中的大量数据，从而使得TOC软件对企业进行成功而精确的模型化构造。 在工程网络中，编程语言可以对各种可选择的作业或物料清单进行详细的描述。 据称，完全描述各种关系只需24个数据字段。 BUILDNET具有提示数据逻辑错误的功能。 具有便利的数据修改维护功能。有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤识别瓶颈 工程网络建立后，由SERVE模块来识别企业中的瓶颈 通过运行工程网络以及采取类似MRP的倒排方法来实现，并假设每种资源的生产能力是无限的 SERVE可以看作是MRP系统的一种提高形式 SERVE的一个输出是各个资源的负荷率有没有瓶颈管理软件？ 资源负荷率有没有瓶颈管理软件？ 资源负荷率有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤生成生产计划 瓶颈被确定后，SPLIT模块将工程网络分成主（关键）网络和服务（非关键）网络两部分 主网络由瓶颈作业及其下游作业（包括顾客需求在内）构成 对主网络，通过BRAIN模块采用有限能力顺排的方法编制作业计划，目标是使瓶颈上的空闲时间为零，使产销率最大 BRAIN的处理机制至今未公开，其关键算法仍是保密的。它所生成的不仅包括生产计划而且确定了每个作业的传送批量和加工批量 其余部分为服务网络 对服务网络，通过SERVE模块采用无限能力倒排的方法编制作业计划 第二次调用SERVE模块时，不是从订单的完工期限开始倒排，而是从BRAIN模块确定的完工期限开始倒排有没有瓶颈管理软件？ 关键资源网络与非关键资源网络的划分有没有瓶颈管理软件？ 关键资源网络与非关键资源网络的划分有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤有没有瓶颈管理软件？ 系统运行步骤计划的保护 在生产计划生成之后，还应设置“缓冲器” 在瓶颈资源前设置缓冲器 在非瓶颈资源与来自瓶颈资源加工路线的交叉点上 计划中，工件在这些位置应安排在其需要的时间之前到达，提前多少时间应取决于特定的制造环境，通常为几天或一个星期 以上步骤完成后，如果在系统中没有其他的瓶颈，TOC软件的结果就产生了。 通常在第一个循环的最后，往往会发现系统中还有其他的瓶颈，因此应重新检查数据的合理性并重复改循环 一般要重复5～6次，直到所有的瓶颈都移到工程网络的关键资源部分为止有没有瓶颈管理软件？ 适用条件和场合有没有瓶颈管理软件？ 适用条件和场合TOC软件目前实现的是车间现场管理，其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上，并据此实现对生产的计划和控制 其基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序，即使用一组评价指标的加权函数来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理可行的生产计划 TOC软件比较适合于一些零件种类较少、批量大的产品，而在单件生产车间中发挥的效果不佳 适用条件为 瓶颈要相对稳定 瓶颈要保证达到100％的负荷能力 需求要相对稳定 员工愿意而且能够服从计划的调度安排有没有瓶颈管理软件？ 软件环境要求综合评分法有没有瓶颈管理软件？ 软件环境要求综合评分法