郎酒红花郎白酒事业部运行方案

红花郎事业部2007年工作总结2007年销售数据回顾2007年工作不足与问题2007年销售回顾2007年红花郎销量达成情况分析2007年红花郎销售产品结构分析2007年红花郎重点市场销售分析2006/2007年红花郎同比销售分析2007年办事处红花郎销售分析2007年经销商红花郎库存分析一、2007年红花郎销量达成分析 分析表 客服数据分析表室内设计客户需求分析表借款分析表格员工占比分析表工作年限数据分析表 明：1、15年以上的高端产品增幅明显小于5年和10年；2、红花10年经过几年的推广，已有较大的接受程度和市场基础，07年正处于上升期，销量增幅较大。3、红花郎15年作为郎酒的高端形象产品需要进一步提升，拉力还不够。同时以15年为核心的郎酒高端产品的推广还有大量工作需要去做。二、2007年红花郎销售产品结构分析分析表明：1、10年及以下的产品所占比重较大，高端产品占比还不足；2、红花郎占比73%，其核心产品的地位突显。这与我们长期的品牌宣传是一致的；3、15年作为07年定位的高端形象产品，其销售占比不大，还需大力推广；三、06年/07年红花郎销售同比分析分析表明：15年与20年的增幅明显大于其它产品，这与我们07年主推以15年为核心的高端产品战略密不可分，而且初见成效。四、2007年办事处红花郎销售分析分析表明：1、突破千万的省级市场已有12个，相比06年的两个增加了10个。这就形成了我们08年的战略市场。2、接近500万元以上的省级市场有7个，基本上可确定为08年的次战略市场。3、余下的包括不足100万元的3个省级市场共9个省级市场，正是我们红花郎比较薄弱的地区，这说明红花郎还有很多的空白区域需要我们和办事处共同努力开拓，任重道远。五、2007年红花郎重点市场销售分析表一67%33%分析表明：1、红花郎在重点市场销售的占比还不够高；但同时重点市场对总销量的贡献最大。2、横向比较说明红花郎在面上的工作开展得不错，但在点上的突破工作还十分不足。3、以上数据要求红花郎在08年的工作重心是要在尽快点上寻求突破。从而与公司的重点市场重点发展的战略达成一致。六、2007年经销商红花郎库存分析分析表明：1、从量上来讲，红花郎共有1亿元的库存压力，春节前后的出货对红花郎08年全年的销售就显得十分重要。2、在红花郎销量大幅增长的情况下，同期库存下降3%，说明红花郎已初步形成了一定的消费基础。3、核心产品10年红花库存较合理，15年库存较大。这一方面与我们主推15年，新经销商较多有极大关系；另一方面公司的缺货也是造成库存的重要原因之一。4、五年单库存率较大是因为大部分库存为07款，新品上市，市场还需要一段时间的推广期，同时也说明了五年单在08年还有很多的工作要做；另一方面也与公司缺货有直接关系。5、高端产品库存大幅下降，说明郎酒的高端产品已基本得到市场认可；有了一定的消费基础，发展潜力较大。红花郎价格特别是十年还需要稳中有升，加强调控力度和方法。红花郎窜货较严重，需在相关部门和办事处配合下积极应对。人力资源不足，从而造成与办事处之间的沟通与服务不够。培训与指导不够。重点市场的突破工作做得还不够。对于红花郎在各渠道的系统性工作开展不够，如团购渠道的品牌顾问营销、VIP会员营销、店中店与形象店建设等等。在包装开发、改型和团购礼品的制作方面速度较慢。2007年工作不足与问题红花郎事业部2008年运行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一、红花郎品牌建设二、2008年度目标销量三、红花郎阶段性工作推进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 四、市场费用投入及原则五、组织结构及工作职责六、价格体系七、市场布局与区域规划八、渠道操作模式红花郎事业部专注市场：调研、规划、执行专业服务：顾客、渠道、办事处一、红花郎品牌建设1、品牌建设目标：高端白酒品牌：通过以十五年红花郎为核心推广，以十年红花郎突破上量，将红花郎酒打造成中国高端白酒品牌之一；白酒奢侈品牌：将三十年、五十年、百年郎酒打造成白酒类奢侈消费品，从更高的层面上来提升郎酒品牌形象。2、品牌宣传：强化全国性媒体的品牌主张“酱香典范·红花郎”的宣传；但在表现形式上必须寻求新的突破。2008年强化重点市场的地面品牌建设：大牌广告+形象店建设；通过对高端礼品系统开发，有针对性性地塑造红花郎高端品牌形象。二、2008年度目标销量1、08年单品目标销量：2、月度、季度推进计划：单位：亿元3、办事处08年目标销量：三、2008年红花郎事业部阶段性工作推进计划1、第一季度工作重点：春节出货工作：团购及渠道促销价格调整工作：五一前到位客户布局工作：老经销商梳理空白市场招商布局工作：新招商品牌经理到位：与办事处沟通省级团购经理：招聘、培训、上岗；四、市场费用投入及原则1、费用投入：分办事处费用和事业部费用两部分。办事处费用直接签给办事处；事业部费用由事业部动态掌握。不与经销商签订投入比例；不给客户承诺投入比例；所有费用的比例办事处不能以任何形式传达给客户。1.1、办事处费用：办事处费用分为基础费用和活动费用；基础费用：促销人员工资、陈列费、条码费、年终奖励、开瓶费补贴，5%以内；活动费用：小型品鉴会、小型赠酒由品牌经理和办事处规划使用。5%以外；办事处基础费用由品牌经理和办事处规划报事业部备案后执行；办事处活动费用须报方案经事业部审批后执行。办事处费用中按规定须有40%的赠酒或促销用酒。办事处费用使用原则：A类重点市场，按事业部下达的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 *120%规划；B类一般市场，按事业部下达的标准*50%规划；年终奖励费用：在办事处费用中列支；于次年2月28日后兑现。办事处根据合同完成情况上报（年终奖励执行签呈），事业部审批备案后执行；年终奖励将与价格执行情况、市场维护、销量达成、基础工作、库存数据等制度挂钩；1.2、事业部费用：主要用于团购渠道如大型品鉴会、会议赠酒、品牌顾问等，其中40%为赠酒。各市场可根据阶段实际销量、预估销量按以上比例计提出事业部费用额度，上报事业经审批后执行。事业部费用整体由事业部动态控制和调整。2、招商政策：招商要求：社会关系丰富、有雄厚的资金实力、经营理念和红花郎运作理念同步。其次是销售队伍、后勤服务、网络等；首单要求：单品按省会城市100万，地级市场50万，县级市场30万以上标准执行。首单投入：十五年30%；十年20%；五年10%。办事处按此标准谈判客户，上报红花郎事业部整体控制。费用来源：办事处费用+事业部补贴费用；3、单品市场投入政策：3.1、五年陈：老五年单可以设2%的年终奖励、07款五年不设年终奖励，签订在全年合同中。团购先行，带动餐饮、零售终端的操作模式，根据市场选择主渠道集中运作为主。部分区域重点市场投入中会考虑五年单进餐饮。3.2、红花十年：合同销量100万以下客户不奖励。合同销量1000万以上：年终奖励3%（实际销量）合同销量500—1000万：年终奖励2%（实际销量）；超额奖励3%合同销量100—500万：年终奖励1%（实际销量）；超额奖励3%3.3、红花十五年、青花二十年：和十年一起运作的，可以和十年红花郎一起签订年终奖励；两支产品单独运作的，100万以上可以考虑签订年终奖励；参照十年红花郎的 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 ，控制在3%以内；100万以下不签订年终奖励。3.4、三十年、五十年、百年：无市场费用，但可单独申请礼品；放开招资源型经销商；各市场的销售依然以红花郎的现有客户为主；3.5、礼盒：不签订年终奖励。商超发达的市场且以商超为主的经销商，事业部在与办事处沟通后确定办事处费用比例。团购型客户不签订任何费用。其它待定。4、市场费用管控模式：办事处基础费用由办事处和品牌经理共同规划（季度方案），上报事业部备案后执行；办事处活动费用由办事处和品牌经理共同规划（活动方案）后，上报事业部经分管负责人审批后执行；大规模赠酒、大型品鉴会、广告宣传、重点市场的确定、红色之旅由品牌经理提出申请，由事业部分管负责人确定后执行；所有报账资料必须经品牌经理签字确认后方可核报，否则不予核报！实行每月核销的制度，加强市场费用的管理。五、组织结构及工作职责2、组织架构：总经理：1名；副总经理：1名；总经理助理：1名；品牌大区经理：2名；VIP专员：2名；内务主管：1名；内勤：1名。1、目标：建立健全以事业部为核心的团购运作体系及人员架构体系，协助办事处高端产品在团购渠道的系统销售工作。3、工作职责（略）总经理——吴蔚宏：主持红花郎事业部全面工作；副总经理——杨功华：贵州、广西、泸州、广东、云南、山东、自贡、深圳、成都总经理助理——吴桂川；四川、重庆、北京、天津、陕西、宁夏、吉林、黑龙江；区域品牌经理——李俊：河北、豫南、豫北、辽宁；区域品牌经理——李玲：济南、青岛、江苏；VIP专员——华玲：南方区域为主；VIP专员——黄莹：北方区域为主；内务主管——杨芳卉：以财务管理为主；内勤——范旭：以行政为主，协助内务主管的工作。六、价格体系执行新的价格体系。采用提高渠道供价策略，强行提高经销商的毛利率，让经销商从价差中寻求利润。取消任何形式的渠道促销活动，尤其是停止一切使用市场支持列支的促销活动；需要开展阶段渠道促销活动所有费用全部从价差中列支。市场支持只能用于事业部指定的活动，如团购、品鉴会、赠酒等等，以团购渠道为主的活动。七、市场布局与区域规划1、市场分类：按区域分类1.1、战略重点省份及城市：一定坚持团购先行，做足团购渠道来带动餐饮及零售终端上量；强化区域重点市场突破，实现销量的暴发；重点市场对接资源：公司重点资源：大牌支持、形象店建设、核心作用标杆餐饮店建设项目、红色之旅支持、业代补贴，结合公司重点办资源开展工作。事业部重点资源：大型品鉴会支持、事件营销动态支持、捐赠义卖活动支持、会议赞助用酒、核心目标如品牌顾问的维护用酒等。其它创新营销手段的资源支持。带动区域内其它薄弱市场：利用招商政策进行商家布局或重新布局。前期小型品鉴会打基础，后期可申请导入重点市场运作模式。团购渠道为核心：省级团购经理招聘、培训、到岗；大客户经理队伍的招聘、培训、到岗、指导、管理、考核，省级团购经理配合；团购分销商开发，采用分品项和分渠道招商运作模式；大小型品鉴会的召开、核心人群“红色之旅”活动等；营造餐饮红花郎消费氛围：免费赠饮光瓶红花郎，消费红花郎赠送小红花或红花郎高档礼品。烟酒渠道适当促销上量：召开小型品鉴会挖掘背后社会关系到，培养消费群体，季节性适度促销活动力争上量。强化县级市场一级经销商的开发：必须开发拥有强势社会关系的团购型客户，没有适合的客户就不要盲目发展（暂时按二批市场看待）。空白市场招商布局：按招商政策执行。客户梳理布局：运作不良性的客户必须进行仔细分析，梳理后确定去留，重新进行商家布局。1.2、一般性维护和待开发市场：浙江、广东、安徽、湖北、江西、吉林、黑龙江、甘肃、青海、新疆、内蒙、宁夏、山西等。招商布局；培育核心的区域市场，争取每个省份市场有1—2个亮点市场；2、市场分类：按点状市场分A类和B类进行分类管理；将有限的资源更有效地集中在A类市场；争取做到点上的重点突破；2.1、A类市场：含重点市场和次重点市场。已基本完成产品布局及经销商布局，包括团购型经销商布局，且07年销售较好的市场。定位于重点突破型市场；A类市场核心运作：以大牌广告塑造品牌形象：大牌到期的市场及时上报，事业部初审后报公司总经理同意后立即执行严格执行价格体系：公司出台新的价格体系，春节结束后必须马上抓紧调价工作（重点是商超价格标杆），为08年的团购工作打基础。团购渠道工作：大客户经理、团购分销、品鉴会、品牌顾问、红色之旅；核心标杆餐饮店建设：形象建设及免费品尝等。名烟名酒店渠道建设：形象建设、盲点补充、季节性促销上量。2.2、B类市场：即一般性市场；现有的经销商维护为主，但必须着手进行商家升级换代工作，按招商政策执行。办事处只提供其基础费用。力争年内有所突破。八、渠道操作模式团购渠道先行；通过团购渠道带动餐饮与零售渠道的操作模式；1、团购渠道：完善直效直邮体系；将品牌顾问推广方式系统化；VIP客户推广模式系统化；大型品鉴会推广标准化；义卖赠酒活动要示规范化；完善事件行销的快速反应制度；重视红色之旅活动的申报、规范及质量；团购渠道的高档礼品的开发；2、餐饮渠道：核心目标群体就餐的核心餐饮标杆店的建设与推广；生动化包装、深度客情维护工作；加强从餐饮渠道培养消费者，配合团购渠道稳定高端人群的消费（互动）；加强光瓶的免费品尝活动、小红花的促销与赠送活动3、商超渠道：以名酒专柜、精品柜陈列为主，以提升产品形象及维护价格标杆为主；按公司标准制作加强大型商超郎酒专柜的建设；节日阶段性高档礼品赠送活动，不做过度促销；4、烟酒渠道：大力加强团购型分销商专卖店的建设；挖掘烟酒店的团购资源形成销售力，成熟市场的铺市率必须取得突破。专卖店、形象店、专柜的建设需标准化、系统化；5、招商布局：地县级市场分单品招商，同时结合团购型客户的模式；省会级城市可按单品、分渠道招商的模式。团购型经销商不与渠道经销商冲突。谢谢大家！