模块 9：供应链管理环境下的物流管理

模块11：供应链管理环境下的物流管理第18次课：供应链管理环境下的物流管理教学目标1、区别物流管理概念和供应链管理概念；2、理解物流在供应管理中的地位与作用；3、说明供应链管理环境下的物流管理目标、特征和战略；4、认识供应链管理环境下的新型物流教学重点1、供应链管理环境下的物流管理目标、特征和战略2、案例讨论回顾：在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，此时的物流指的是销售过程中的物流。 第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤（Logistics）”理论，并将其用于战争活动中。其中所提出的“后勤”是指将战争时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。物流Logistics 物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。——中华人民共和国国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载  《物流术语》定义 物流管理Logistics management 为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、协调与控制。供应链管理 Supp1y chain management （SCM） 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。任务1：供应链物流管理的重要性及其特征一、物流管理在供应链管理中的地位（一）物流一体化与供应链管理间的关系物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上的贸易伙伴间的密切合作来获得潜在的竞争优势。物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运用的一体化为基础，来创建虚拟组织。主要区别：供应链管理是物流运作管理的扩展供应链管理是物流一体化管理的延伸供应链管理是物流管理的新战略（二）物流在供应链管理中的地位创造顾客价值、降低顾客成本协调生产活动、提高企业柔性提供优质服务、提升企业形象提供信息反馈、解决供需矛盾二、供应链环境下物流管理面临的主要问题（一）传统的物流管理三大缺陷（二）供应链管理环境下物流面临的问题（1）库存太大（2）反应太慢（3）处理需求单一1）实现快速准时交货的措施问题。2）低成本准时的物资采购供应策略问题。3）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。4）物流系统的敏捷性和灵活性问题。5）供需协调实现无缝供应链连接问题。三、供应链管理环境下的物流特征（一）供应链管理下的物流环境及其特征竞争的特性响应需求具备的能力物流策略浏览：传统的物流供应链模型（二）供应链管理环境下物流管理的新特征信息量大大增加、实现了信息共享物流网络规划能力大大增强、确保供应链物流系统的无缝连接业务流程再造极大提高了供应链物流系统的敏捷性灵活多样的物流服务、提高了客户的满意度浏览：供应链管理环境下的物流系统模型任务2：供应链物流管理战略一、供应链物流管理战略的意义供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。二、物流管理战略体系全局性战略结构性战略功能性战略基础性战略三、供应链管理环境下物流资源的配置供应链管理的目的是要通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员企业实现资源最充分的利用。采取外包的形式，将企业产品的零部件等外包给世界各地的制造商去生产，通过全球物流网络发往同一配送中心，将组装好产品发送给用户。供应链的物流系统能否实现有效的资源配置取决于物流信息系统的完备性和合作企业的合作性。物流管理的作用就是通过有效的资源配置，使供应链各节点企业之间的物料得到最充分的利用，保证供应链实时的物料供应、同步化运作。任务3：供应链管理环境下的新型物流子任务1：第三方物流（一）第三方物流的内涵第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式——中国国家标准《物流术语》定义第三方物流通常称为“契约物流”，“物流联盟”商流、物流合一示意图工厂A工厂B总公司批发商甲批发商乙零售商物流商流商流、物流分离示意图工厂A工厂B总公司批发商甲批发商乙零售商物流商流配送中心（二）第三方物流的特征功能专业化服务个性化、综合化关系契约化合作联盟化信息网络化（三）第三方物流的利益第三方物流服务给企业带来的利益作业利益经济利益管理利益（四）第三方物流的优势分析货主归核化提高服务质量降低物流成本获得信息咨询获得物流经验进入国际市场降低风险子任务2：第四方物流（一）第四方物流的内涵第四方物流（fourthpartylogistics，简称4PL）“是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作”“一个集中管理自身资源、能力和技术，提供互补服务的供应链管理综合解决办法的供应者”“4PL是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决 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”；“有领导力量的物流提供商”第四方物流（fourthpartylogistics，简称4PL）必须满足三个条件：1.第四方物流必须不是物流的利益方2.第四方物流必须能实现信息共享3.第四方物流必须有能力整合所有物流资源第四方物流，物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的确需要这样一个“超级经理”，它的主要作用应该是：“对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一”联系人“的角色（二）第四方物流的服务内容物流服务金融服务信息服务管理、技术及系统服务（三）第四方物流的价值实现供应链的一体化提高资产利用效率优化客户企业的组织结构降低成本、增加利润（四）第四方物流的运营模式协同运作型方案集成型行业创新型任务3：电子物流1．电子物流的概念电子物流就是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技术与物流服务的融合应用。2．电子物流的特点电子物流最主要的特点是前端服务和后端服务的集成，新兴的电子物流服务就是由具备实力的服务商来提供最大限度地满足顾客需求的外包服务。电子物流服务结构 基础业务技术建设退货管理运输与交付客户服务订单管理仓储与分拨数据管理与分析传统物流与电子物流的对比项目传统物流电子物流业务推动力物质财富IT技术服务范围单项物流服务综合物流服务，更广泛的业务范围通讯手段传真、电话等大量应用互联网、EDI技术仓储集中分布分散分布，分拨中心更接近顾客运输频率低高交付速度慢快IT技术应用少多订单少多案例讨论1：大众包餐公司的物流外包“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。“大众包餐”的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这顶服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。李杨夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑：大众包餐公司能否借助第三方的物流服务？现请你根据上述情况回答下列问题：（1）大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。（2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。（3）在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？分析：（1）可以引入第三方物流服务理由：①可以利用外部资源。②弥补本身资源的局限性。③可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。④可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。⑤可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。（2）有困难具体表现在：1）大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化化生产（盒饭），又有个性化生产〔套餐〕，它们的需求难以预测。2）现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。3）现有的人力资源上的限制。4）与第三方服务合作的经验。5）准时化服务的质量难以衡量。（3）建议：①选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。②通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。③原有的设施重新布局以及业务流程进行再造。④培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才。案例讨论：美的公司物流完善之路的启示一、案例背景从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。二、美的公司物流完善历程：五年三大步在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:“I级:通过物流中心内部整合”;“II级:通过安得物流进行外部整合”;“III级:信息化上马完善整条供应链”。首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。1、98-99年虚拟物流中心空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。虚拟物流中心的主要工作●仓储整合:开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;●与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流 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的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;●物流业务流程及规范的标准化:制定流程、规章、职责等;值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。2、神来之笔般的安得物流在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标:物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合;●集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;●集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。3、开创时代的第四方物流2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药——第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。”第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处）。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全*配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括:物流规范及流程改进;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的策划与实施;集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。三、物流改进方案比较随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越激烈。是将事业部进行层面的供应链整合，还是进行集团层面的物流整合呢？事业部进行层面的供应链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大部分，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比较平稳。集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。那么到底哪个途径的物流完善更好呢？●事业部层面的供应链整合:前提条件:新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小。以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任整合内容:新产品开发流程拓展;考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为计划预测的依据;生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成;对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。整合结果:高效运作的事业部;更低的成本;更好的客户服务;紧密合作、高度协调的实体;●事业部层面的供应链整合优缺点:优点:整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预测环节提供最大的帮助。缺点:供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱;整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。●集团层面的物流整合在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。前提条件:物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的;仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。●整合内容统一各事业部在本部和外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。●整合结果以规模优势赢得更低的物流成本;合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。●优点专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。●缺点事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间来接受这种整合方法;整个供应链的全面整合，如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行;对事业部与物流中心的衔接合作要求较高。问题：1、低成本战略与差异化战略有矛盾吗？美的公司怎样实施低成本差异化战略的？2、为什么说物流成为许多家电企业的救命稻草？3、美的公司的物流完善之路经历了哪几个阶段？每一阶段分别进行了哪些变革？4、安得供应链技术有限公司是怎样提供第四方物流服务的？5、为什么说成本倒逼法是成本控制的有效方法？6、美的公司对分销渠道进行了怎样的变革？7、海尔与美的这两家公司的物流管理有什么不同？各有何优势？8、海尔与美的这两家公司的管理模式，你认为哪一家更优，为什么？