项目时间管理010108

项目时间管理技术席相霖中国科学院计算技术研究所北京中科项目管理研究所xixlin@project.net.cnhttp://www.project.net.cn内容提要1.时间管理目的2.ISO10006中关于时间过程3.PMBOK中关于时间管理的4.时间管理基本概念和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 5.定义工作任务6.确定逻辑关系内容提要7.估计工作持续时间8.交流项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 9.网络计划技术10.进度计划控制11.项目时间管理在Project软件中的实现1.管理时间的目的项目管理目标：时间、质量、成本提高资源使用效率确立资源保障1.1项目时间和成本的关系2.ISO10006中“时间过程”2.0ISO10006与ISO9000系列ISO9000族 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的构成ISO8402术语ISO9000质量管理和质量保证标准选用和实施指南ISO9001-9003质量保证要求ISO9004质量管理指南ISO10000支持性技术指南2.0ISO10000支持性技术指南10005质量计划10006项目管理10007技术状态10011-1审核10011-2审核员10011-3审核管理*为正在制定的标准10012-1测试质量保证*10012-2测试控制10013质量手册*10014质量经济性*10015教育和培训10016检验和试验记录2.1与时间有关的过程—综述这些过程旨在确定活动的相关性及持续时间，确保及时完成项目。这些过程如下:—活动依赖性规划：确定项目活动间的内部关系、逻辑交互关系和依赖性；—持续时间估计：根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；—进度计划编制：将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来作为总的和详细的进度计划开发的框架；—进度计划控制：控制项目活动的实施，落实提出的进度计划，或采取适当措施挽回延误时间2.2活动依赖性规划项目活动的相互联系、逻辑上交互和相互依赖性应当确定，并对其一致性进行评审。任何需求变更所引用的资料都要进行验证，确定其合理性并形成文件。只要有可能，都应采用标准的或经验性的项目网络图，以便充分利用过去的经验。采用前应验证其对本项目的适宜性。2.3活动持续时间估计活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适宜性应该审查。输入应形成文件并可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划。应特别注意为列出的质量惯例分配足够的时间。当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量。如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作。2.3进度计划开发应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。应确定适应不同用户需要的标准化的进度计划格式。在进度计划制订完成和发布前应解决持续时间估计值与活动的依赖性综合计算后出现的不一致的地方。进度计划应标出关键和接近关键的活动。（续后）2.3进度计划开发(续）进度计划应识别特殊事件，有时作为关键事件或里程碑引用，它要求专门的输入或决策，或在此时点有主要的输出。在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。2.4进度计划控制为了确保对项目活动及有关信息进行适当控制，应确定进度计划的评审时间和资料搜集的频次。应识别、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 进度计划偏离的情况，偏离严重时应采取相应措施。在进展评价及各项会议中应使用最新修订的进度计划。项目管理者应按既定的项目计划定期评审项目进展。应结合剩余工作，分析项目进展趋势，预测风险及机会。（续后）2.4进度计划控制（续1）应确定进度计划偏离的根本原因，包括有利的和不利的两个方面的原因。应采取措施确保不利的偏离不至于影响项目目标。有利的和不利的偏离的原因应该作为持续改进的依据。（续后）2.4进度计划控制（续2）应确定进度计划变更对项目预算及资源和产品质量可能产生的影响。只有考虑了对涉及到的项目其它过程和目标的影响后才能做出决定，采取措施。对项目目标有影响的变更，在实施前应经客户及有关干系者同意。在需要采取措施，挽回延误的时间时，应确定涉及到的人员及其作用。在制订剩余工作计划时，进度计划的修订应与项目的其它过程协调。（续后）2.4进度计划控制（续3）应将对进度计划提出的任何变更通知客户及有关的干系者，当决策对其有影响时，客户及干系者应参与决策。3.PMBOK中时间管理论述3.1时间管理提要活动定义活动关系确定活动工期估算进度计划编制进度计划控制3.2.1活动定义—输入输入（根据）WBS项目范围说明历史信息项目约束条件项目假定条件3.2.2活动定义—工具和技术工具和技术工作分解模版3.2.3活动定义—输出输出活动清单活动定义详细依据WBS更新3.3.1活动关系确定—输入输入（依据）活动清单产品特性描述强制性依赖关系规定可以自由决定的依赖关系外部依赖关系约束条件假定条件3.3.2活动关系确定—工具和技术工具和技术优先图示法—单代号网络图箭线图示法—双代号网络图条件图示法—非肯定性网络图网络模版3.3.3活动关系确定—输出输出项目网络图活动清单更新3.4.1活动工期估算—输入输入（依据）活动清单活动约束条件假定条件资源需求和工作量资源拥有量相关历史信息3.4.2活动工期估算—工具和技术工具和技术专家评定类比估算法模拟法3.4.3活动工期估算—输出输出活动工期估算值估算的基础信息活动清单更新3.5.1进度计划编制—输入输入（依据）项目网络图活动工期估算值资源需求和工作量资源拥有量工作日历约束条件假定条件提前和推迟时间需求3.5.2进度计划编制—工具和技术工具和技术数学分析工期压缩技术模拟法资源平衡技术项目管理软件3.5.3进度计划编制—输出输出项目进度计划辅助性说明进度管理计划资源需求更新3.6.1进度计划控制—输入输入（依据）项目进度计划执行情况报告变更清单进度管理计划3.6.2进度计划控制—工具和技术工具和技术进度变更控制系统执行情况度量补充计划编制项目管理软件3.6.3进度计划控制—输出输出进度计划更新修补措施经验教训4.时间管理概念和定义4.1时间管理主要概念4.1.1持续时间（工期）4.1.2最早日期4.1.3最晚日期4.1.4自由时差和总时差4.1.5关键活动4.1.1持续时间（工期）持续时间（工期）定义：活动从开始到完成所经过的时间（完成活动的工作量所需要的时间）日历持续时间：包括非工作时间的工期计量工作持续时间：只包括完成项目工作量的实际工期计量4.1.2最早日期最早日期定义:由于前置任务的制约，活动最早可能开始或完成时间设置目的：确定活动最早可能时间种类：最早开始时间，最早完成时间计算方法：最早完成时间=最早开始时间+持续时间4.1.3最晚日期最晚日期定义:由于项目完成日期的制约，活动最晚必须开始或完成时间设置目的：确定活动最晚必须时间种类：最晚开始时间，最晚完成时间计算方法：最晚完成时间=最晚开始时间+持续时间4.1.4自由时差和总时差自由时差和总时差自由时差：在保障不影响后续任务开始前提下活动可以开始和完成的机动时间总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下活动可以开始和完成的机动时间计算方法：时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间（续后）4.1.4自由时差和总时差（续）自由时差和总时差（续）时差值的作用大于0：活动安排机动性大等于0：活动安排没有机动性小于0：活动不能按时完成重要性：时间管理的重要参数之一4.1.5关键活动关键活动定义：对于项目的持续时间起最敏感作用的活动标准：时差等于或小于0的活动4.2时间管理机制时间管理机制4.2.1基线计划4.2.2当前计划4.2.3实际进展4.2.4剩余计划（待执行计划）4.2.1基线计划基线计划（时点计划）定义：经过优化后，由权威部门批准的作为项目考核验收标准的计划发生时间：项目计划执行之前确定方法：根据计算的最早、最晚时间同时要考虑其他因素，如质量标准，成本，资源等4.2.2当前计划当前计划（时点计划）定义：项目执行到一个状态时刻，已经输入了实际发生的项目信息，并按当前项目状况进行了修改、补充、优化的计划发生时间：项目进展过程中确定方法：输入实际发生的数据考虑其他因素，再编排并优化4.2.3实际进展实际进展（区间计划）定义：项目已经完成的计划部分发生时间：项目进展过程中确定方法：输入的实际发生的数据4.2.4剩余计划（待执行计划）待执行剩余计划（区间计划）定义：项目待执行的计划发生时间：项目进展过程中确定方法：当前计划中未完成的部分5.定义活动任务5.1工作分解结构—WBS分解原则先粗后细与其它任务关系应当清楚有明确的可交付成果分解依据工艺流程组织安排约束条件和假定条件（续后）5.1工作分解结构—WBS(续)分解方法软件工具6.确定逻辑关系6.1逻辑关系分类完成到开始关系(FS)开始到开始关系(SS)完成到完成关系(FF)开始到完成关系(SF)没有关系提前和推迟设定6.2逻辑关系建立环境网络图甘特图6.3搭接逻辑关系设定7.估计活动的持续时间7.1估计持续时间重要性重要性：决定整个项目的工期制约持续时间因素工作量可用资源强度工艺要求的时间或等待时间7.2持续时间估算因素取决于工作量的持续时间基本估计方法考虑失去时间考虑非全日制工作的影响考虑相互干扰因素考虑交流因素的影响非取决于工作量的时间7.2.1取决于工作量的持续时间估算技术7.2.1.1基本估算方法基本估计方法单种资源工作持续时间=工作量（人日）/资源投入数量多种资源从事该活动的资源中工作持续时间最长者的持续时间定为活动的持续时间7.2.1.2考虑失去时间的工期估算考虑失去时间原因：存在非直接的项目工作时间计算方法：补偿量法--在项目生命期内的非直接项目时间除以直接项目时间例如，每周休息2天，工作5天，则失去的时间补赏量为补赏量=2/5=0.4因此，一个人需要5天完成的工作任务，实际的日历持续时间应为：日历持续时间=5*（1+0.4）=7天7.2.1.3非全日制工作工期估算考虑非全日制工作的影响原因：有些资源不是全天工作在一个任务上计算方法：工作持续时间=工作量/（每天实际工作时间/每天整班工作时间）因此，一个人需要5天整班完成的工作活动，半班工作时的实际的工作持续时间应为：工作持续时间=5/（4/8）=10天7.2.1.4考虑相互干扰因素工期估算考虑相互干扰因素原因：工作效率受工作环境影响计算方法：按具体情况定7.2.1.5考虑交流因素工期估算原因：多资源从事的工作会有依赖、制约关系，需要时间进行交流协调参加人员越多，需要的交流时间越长。当达到一定数量时，工作效率会显著下降7.2.2考虑与工作量无关工期估算考虑与工作量无关的时间工期估算混凝土养生等待运输过程7.3活动持续时间综合估算综合考虑情况下持续时间估算方法利用历史的经验数据工作量相关因素推迟或提前因素多资源工作的活动8.交流项目计划技术任务列表横道图网络图交叉表日历图8.1.1列表法列表法示例8.1.2使用列表法描述项目优点：结构性好，数据精确缺点：逻辑关系不直观项目总信息：在项目摘要列可以表示不同类别的信息：选择不同表或自己定义表可以通过分组、自动筛选组织信息8.2.1横道图示例8.2.2使用横道图描述项目优点：时间感强，能够显示多种信息缺点：精确性差，可能水平方向长项目总信息：项目摘要列的横道条表示摘要级别选择：摘要任务对应横道条8.3.1网络图示例网络图示例8.3.2单代号网络图定义：使用一个圆圈或方框表示一个活动，用连线表示逻辑关系的网络图8.3.2双代号网络图定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示一个活动网络图。8.3.4使用网络图描述项目优点：逻辑关系感强，能够显示多种信息缺点：时间感差，可能图幅较大项目总信息：项目摘要框摘要级别选择：摘要任务框8.4.1日历视图示例日历视图8.4.2使用日历视图描述项目优点：清楚描述每天的工作缺点：逻辑关系不清楚8.5.1任务分配状况视图示例任务分配状况视图8.5.2任务分配状态视图描述项目以任务为主线，描述在每个任务上工作的资源，并按任务汇总信息包括：工时类、成本类，资源分配类，任务执行评价类等9.网络计划技术9.1网络计划技术提要关键路径法（CPM)计划评审技术（PERT)网络计划技术的计算方法9.2关键路径法（CPM)关键路径法（CPM)英文术语：CriticalPathMethod原理：项目分解为若干任务（WBS)为每个任务确定估计的工期（固定值）把所有的任务按逻辑关系连接起来，从项目开始到项目完成组成许多条路径计算所有路径的持续时间找出最长的路径和持续时间9.3计划评审技术（PERT)计划评审技术（PERT)英文术语：ProgramEvaluationandReviewTechnique原理：基本原理同CPM不同点：工期不是固定值，而由悲观工期、乐观工期和期望工期计算，简化算法为：工期=（悲观工期+乐观工期+4*期望工期）/69.4网络计划编制基本原则网络计划编制基本原则系统性原则简化性原则协调原则动态原则9.4.1网络计划编制网络计划编制确定目标时间目标时间和资源目标时间和成本目标计划编排方法正排计划倒排计划9.4.1项目编排与累计成本关系9.4.2网络计划技术的计算方法网络计划技术的计算方法读网络图正向计算-计算最早时间反向计算-计算最晚时间确定关键路径压缩关键路径9.4.2.1读单代号网络图读网络图单代号网络图9.4.2.1读单代号网络图读网络图单代号网络图9.4.2.2读双代号网络图读网络图双代号网络图9.4.2.2读双代号网络图读网络图双代号网络图9.5.1网络计划技术正向计算正向计算目的：计算活动的最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始时间设定为项目开始时间任务完成时间为开始时间+该任务持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定9.5.2网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间目的：计算活动的最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的最晚完成时间定为项目完成时间任务最晚开始时间为完成时间—该任务持续时间前置任务最晚完成时间根据后续任务的时间和搭接而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定9.6确定关键路径确定关键路径依据最早时间和最晚时间计算时差时差等于0和小于0的任务组成关键路径9.7.1压缩关键路径策略压缩关键路径策略：先早后晚先长后短先易后难先低后高先内后外9.7.2压缩关键路径方法压缩关键路径方法减少任务数量缩短任务工期削减任务工量调整任务关系增加资源强度安排资源加班变更资源日历10.进度计划的控制10.1项目执行评估方法已经度过的时间和总项目时间比较已经完成工作量和全部工作量比较挣得值法10.2设置度量标准目的：为了进行比较，评价项目进展方法：保存比较基准内容：原始计划时间，工期，时差，成本设置时间：开工前10.3报告项目进展检查周期：周，半月，月等内容：时间，工作量，成本方法：记录时间，完成百分比10.4计算差异方法：实际与基线之差内容：开始，完成，持续时间，时差，工作量，成本10.5重新安排计划调整计划内容寻找新关键路径压缩优化重新安排未完成工作量10.6挣得值法BCWS:基线计划到此时的预算成本BCWP：已执行到此时的预算成本ACWP：已执行到此时的实际成本SV：BCWP-BCWSCV:BCWP-ACWPBAC:竣工时的预算成本EAC:竣工时的预测成本10.6挣得值法SPI:进度执行指数CPI:成本执行指数TSPI:到完成时的进度执行指数TCPI:到完成时的成本执行指数10.7项目执行分析图11.软件开发项目控制技术11.1内容提要项目环境项目控制板项目分析项目量化实践景示项目环境项目环境1.项目控制板2.项目分析器3.量化目标4.项目实践基本原理5.项目最好效果实践6.项目战术警示项目环境示意图1.项目控制板1.项目控制板概述1.1进展1.2变更1.3人员1.4风险1.5质量1.1进展控制盘1.1.1挣得值分析挣得值（BCWP)实际成本（ACWP）已经过时间1.1.2产品生产率成本绩效指数到完成时的绩效指数总计划执行效率1.1进展控制盘1.1.3任务完成情况本期任务状态累计完成情况1.2变更控制盘每月配置管理变动百分比每月需求变更百分比1.3人员控制盘每月自愿脱离项目人员百分比每月加班时间百分比1.4风险控制盘风险爆发状况风险准备与实际发生风险成本和时间项目韵律警告指示来自职员的匿名通道的警示1.5质量控制盘由活动产生和解决的缺陷未解决的缺陷已经解决的缺陷1.1项目进展控制盘1.1.1挣得值分析挣得值（EV）即已经执行的工作的预算成本（BCWP）：表示出到当前日期的累计的已经完成的价值。完成时的预算（BAC)累计计划完成预算（BCWS）实际累计成本（ACWP）图：挣得值分析图1.1.2产品生产率成本绩效指数（CPI）CPI：表示成本转化为进展的效率CPI=BCWP/BCWS到完成时成本绩效指数（TCPI)TCPI：表示到从状态日期到完成时必须达到的绩效指数TCPI=(BAC-BCWP)/(EAC-ACWP)1.1.2产品生产率计划总执行效率图成本绩效指数（CPI）每月成本绩效指数（MCPI）到项目结束的成本绩效指数（TCPI）完成效率（CE）图：产品生产率图1.1.3任务完成状况本报告期任务完成状态本报告期内计划完成的总任务数按时完成的任务数延时完成的任务数本期未完成的任务数累计任务完成图本期末计划累计完成的任务曲线本期末实际累计完成的任务曲线图：任务完成状态图1.2变更控制月配置变更量（CIs）百分比月需求变更百分比图：变更控制图1.3人员状态控制月人员自愿流动百分比加班时数百分比T图：人员状态控制图1.4风险控制风险呈现概率风险储备图：风险控制图1.5质量控制活动引起的缺陷状况图：质量监视图1.2项目分析1.2.1项目要素分析1.是否有基于WBS的当前最新的、可信赖的活动网络图？2.是否有当前最新的、可信赖的进度计划和预算？3.是否知道负责的软件的交付成果？4.能否列出前10个项目风险？5.是否知道项目进度压缩的百分比？1.2.1项目要素分析6,你负责开发的规模有多大？是如何估计出来的7.是否知道不在你控制之下的外部界面所占的百分比？8.是否有对于你所从事的工作具有足够的经验的人员？9.你是否已经把合适的人员分配到需要在计划的时间内任务上？1.2.1.1项目活动网络图分析方法1.是否有基于WBS的当前最新的、可信赖的活动网络图？活动网络图是组织和分配工作的最基本的方法。是正确的估算项目时间、成本、和人员需要的基础。是否识别出了关键路径上的项对于未在WBS上出现的工作你都做了哪些明确的准备活动网络图是否非常清晰地组织、定义和图形化显示出了要完成的工作。分析方法最高层的活动网络是否图形化地从开始到结束定义了计划，包括它们的关系。最低层的WBS是否能表示出短持续时间的、并且可以度量的任务。最低层的目标是否能够支持起项目的目标。在网络中的每个任务是否都具有精心定义的可交付成果。每个工作包是否都在预算的控制之下。1.3量化目标1.3.1建立量化指标1.在软件开发的关键领域，量化指标的建立是项目控制的基础标准。2.量化指标的建立原则目标线警告线保证措施1.3.1建立量化指标2.量化指标应当包括：初级的缺陷密度和缺陷解除效率风险预备附加中的时间和费用超出量总需求的增长率软件项目文档控制每年人员资源流动的百分比需求增长指标重要性：需求的增长是导致项目时间和成本超出的主要因素。目标：每月小于或等于1%警告线：每年大于50%需求增长指标保证措施：采用JAD技术。集中细致的、基于团队的分析、设计和开发会审。采用IPTs技术。集成的产品小组。包括客户、技术人员、关键的支持小组和承包赏的人员。采用样板正式的变更控制过程。1.4实践的基本技术1.4.1重要的实践重要性：这些实践将能够改进软件开发和维护的生产效率和质量，降低成本，提高用户的满意度。实践内容问题的提出实际的基本原理实践检查和验证1.4.1重要的最佳实践实践问题：正式的风险管理界面 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 正式的审查基于韵律的进度和管理在步进级别的二分法质量标准全项目范围的进展和计划的清晰性相对于质量门槛的缺陷跟踪1.4.1重要的最佳实践实践问题（续）配置管理人所共制知的管理对照质量目标进行缺陷跟踪概述：在每个项目阶段都应当进行缺陷的跟踪。配置管理能够使缺陷得以记录、跟踪，直到被清除。重要性：保持成本不增长的唯一的办法是在缺陷发生时能够及时的发现和解决它们，在开发的下一个阶段解决上一个阶段的缺陷将要10倍以上的努力。对照质量目标进行缺陷跟踪处理办法建立一个每个单位的大小（代码行或功能点）交付时容许的缺陷数量（包括需求）当缺陷发生时执行这个实践发现缺陷。跟踪缺陷从报告到关闭所用的平均时间和最长时间跟踪缺陷清除效率。11.时间管理在Project中实现11.1在Project中实现计划编制计划编制确定编排原则工作分解确定任务工作持续时间建立逻辑关系分配资源11.2在Project中实现参数计算参数计算最早时间，最晚时间基线时间，当前计划时间持续时间，时差实际进展，剩余计划工作量，成本11.3在Project中项目交流工具项目交流工具视图表报告对话框提示11.3.1.1任务视图任务视图横道图网络图任务使用视图日历11.3.1.2资源视图资源视图资源工作表资源使用视图资源图(8)11.3.2.1任务表任务表项成本日程跟踪使用工时11.3.2.2资源表资源表项摘要超级链接工时成本11.3.3.1项目报告项目报告(ProjectReports)项目摘要基本日历11.3.4.1任务报告任务报告(TaskReports)已经完成任务关键任务里程碑应当开始但未开始任务应当结束但为结束任务正在进行中的任务未开始任务11.3.4.2资源报告资源报告谁做什么谁在什么时候做什么资源使用超分配资源超预算资源现金流量运行评价11.3.5单个任务/资源信息单个任务信息任务信息对话框单个资源信息资源信息对话框