2021年储备人才管理专项方案

贮备人才管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一、目标（一）将一批有发展潜质人才纳入人力资源开发视野，经过实施基于企业发展战略培养 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，发挥人才中坚力量。（二）指导和规范贮备人才培养工作，建立贮备人才培养机制。（三）处理怎样立即发掘培养新干部及关键技术骨干问题二、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 （一）选有所用标准。进入贮备人才库人员，应有明确任用职位。（二）连续性标准。贮备人才培养工作标准上最少每两年开展一次，确保优异人才生生不息。（三）共同培养标准。培养方案由人力资源部制订，总部各部门、子企业作为培养基地，共同实施培养工作。（四）人才共享，推荐单位优先选择标准。由总部实施贮备人才培养项目，推荐单位优先选择。其中，推荐单位因业务发生改变等原因没有任用，总部可帮助推荐任用。三、贮备人才建设目标（一）坚持“专业培养和管理培养同时进行”人才培养政策，即培养教授型技术人才和综合型管理人才。1、教授型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才；2、管理型人才指在本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。（二）经过制订有效关键岗位继任者和贮备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养贮备人才队伍，方便建立我企业人才梯队，处理这些职位空缺时给企业正常开展工作带来影响，并为企业可连续发展提供人才资本支持。四、贮备人才建设组织形式（一）企业成立贮备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。（二）总部人力资源部负责实施总部贮备人才培养工作，并为子企业人才培养工作提供支持和指导，也可接收子企业委托，帮助子企业培养贮备人才。子企业负责子企业层贮备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。五、适用范围（一）本方案适适用于总部及子企业各部门全部主管以上岗位及其它关键岗位：包含项目经理、技术研发关键岗位。（二）贮备人才定义：指组织为适应未来1~3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面含有一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面含有一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任关键技术职位和关键职位，并可达成组织目标人员。（三）建立贮备人才库：1、标准：高级贮备人才，通常从中级职员中挑选；中级贮备人才，通常从下一级职员中挑选；其它关键岗位贮备人才，通常从有相关经验而且所在岗位技能较高职员中挑选。2、建立高级人才库、中级贮备人才库和关键岗位贮备人才库。如此就形成了一个贮备人才梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《贮备人才加速培养计划》二、梯队建设及人才贮备（一）贮备人才建设步骤（见附件）（二）关键岗位识别及贮备人才起源1、关键岗位识别：依据《关键岗位管理方案》中识别岗位为关键岗位。2、各级贮备人才起源：第一，关键岗位贮备人才起源，从本部门职员中经过部门推荐、个人自荐来推选，经过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级贮备人才起源，从在职关键岗位及关键岗位贮备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级贮备人才起源，从在职中级岗位和中级贮备人才库中推选，外部招聘选拔。（三）贮备人才甄选程序1、各部门应在年初依据未来1-3年人才需求情况制订贮备人才需求计划，由部门长推荐+职员自荐（填写《贮备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或企业内部无适宜人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应该遵照科学、合理步骤进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序最少要包含以下四个步骤（包含外部招聘）：任职资格条件+测试评定（职业倾向、对该职位了解等）+能力评定（《贮备人才管理能力评定表》）+面谈，录入《贮备人才甄选标准》3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果给予公告，且公告时间不应少于十天。4、经同意后各级后备人才进入各级后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考评、 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 对照表贮备等级关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数根据关键岗位1：2百分比推选部门编制5人以下包含5推荐1人，5人以上按1：2推选。根据高职编制1：2推荐工作年限0~3年2~5年4~8年资格条件内部甄选：1、大专毕业3年以上，本企业工作1年以上；本科毕业，本企业工作1年以上。2、工作业绩突出，认同企业文化。外部甄选：1、本科毕业，成绩优异，专业对口，工作1年以上；2、硕士毕业，成绩优异，专业对口。内部甄选：1、工作2年以上，企业关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才最少两年未被淘汰者，且完成应有培训和专案、项目锻炼。外部甄选：1、本科以上毕业，大型企业2年以上对应工作经历，且经验丰富。内部甄选：1、工作四年以上，企业中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。2、中级后备人才最少两年未被淘汰者，且完成应有培训和专案、项目见习。外部甄选：1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。培训共通性：接收基础管理课程、企业文化相关课程专业性：接收计划领域和相关领域有系统培训专案培训：各类专案、项目标参与共通性：接收中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接收计划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目标见习共通性：接收高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接收计划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目标见习考评1、每六个月一次，每次淘汰五分之一2、其它大学生考评优异者后补之1、每十二个月一次，每次淘汰十分之一2、企业其它关键岗位人员或关键岗位后备人才考评优异者后补之1、每十二个月一次，每次淘汰十分之一2、企业其它中职岗位人员或中职后备人才考评优异者后补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会2、企业关键岗位空缺时优先替补权3、每十二个月最少提升一级岗分，最多两级4、尤其优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、企业中级岗位空缺时优先替补权3、每十二个月最少提升一级岗分，最多两级4、尤其优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、企业高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参考副高级职位薪资工作计划1、前六个月相关领域培训，以后任本部门关键岗位助理。1、前十二个月相关领域培训，以后本部门长职位助理。2、各类专案、项目见习锻炼1、前两年相关领域培训，以后某高职助理。2、参与企业各类决议三、人才梯队建设培养实施措施（一）培养标准1、总部制订人才梯队总体培训计划，计划制订必需遵照以下标准：需要表现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级系统性；2、培养实施必需充足利用企业多种资源，总部和分企业采取同分结合方法来实施培养计划。（二）实施方法方法说明百分比备注课堂培训利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修20%全部交流研讨1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优异标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2.经过读书活动、团体建设活动等选择相关管理专题组织研讨进行经验交流和分享20%全部工作历练主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中利用科学有效方法给予工作教导，加速后备队成长和进步案例发表实际工作应用结果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部1、关键岗位贮备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级贮备人才：课堂培训学习+管理专题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养（三）培养内容起源1、企业发展战略、文化导向及管理政策要求；2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划关键内容参考依据（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/ 成本管理 责任成本管理组织机构浅谈工程项目成本管理思路工程项目成本管理和成本控制项目成本管理工作流程工程造价成本管理控制 /品质管理等）（五）培养计划及实施细则具体培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容起源项目再另行设计。（六）过程管控1、沟通机制：加强和后备队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管；3、考评机制：实施年底考评、年中考评、季度考评和即时考评方法，对优异者给以表彰激励、表现通常者给以对应要求和压力。四、中、高级后备人才见习培养措施（一）见习培养关键针对中、高级贮备人才库人员，目标是增强中高级贮备人才对企业整体政策、经营运作认识和了解，提升职员综合素质和能力，为企业培养和贮备人才。（二）见习培养方法及周期见习方法采取助理方法，针对不一样层级贮备人才，能够作为本系统部门长或高职领导助理形式见习，能够参与各类会议、决议、项目等。周期标准上通常分为：中级为六个月或十二个月，高级为十二个月或两年，具体见习时间由各部门依据实际情况确定。（三）见习选拔标准上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。所以见习人员确实定可采取考评竞选，择优见习。（四）见习培养审批程序全部中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组立案，作为考评晋升、晋级依据。（五）见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间考评仍依据本职员作岗位考评指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面汇报（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习汇报审批结果作为见习人员考评依据。五、人才培养淘汰和晋升（一）经过淘汰不合格贮备人才，为其它贮备人才提供发展机会和上升空间，形成贮备人才能上能下、能进能出用人机制，优化企业各级管理干部队伍素质。（二）淘汰和晋升百分比淘汰和晋升、晋级比列参考各级人才甄选、培训、考评工作计划对照表。（三）晋升条件参考集团其它人力资源相关制度实施。六、附件