2021年北京地坛医院绩效管理方案模板

北京地坛医院绩效管理体系设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 北大纵横管理征询公司二零零五年一月目录TOC\o"1-3"\h\z第一篇管理办法1第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核办法4第四章季度考核5第五章年度考核5第六章申诉及其解决5第七章附则5第二篇实行 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 5说明5第八章科室目的设定表5科室目的总表（年度）5科室目的季度考核表5第九章考核评分表5一、科室负责人绩效考核表5二、科室副职绩效考核表5三、基层管理人员绩效考核表5四、普通职工绩效考核表5第三篇附件5附件一：地坛医院工作态度考核打分对照表5附件二：地坛医院工作作风考核打分对照表5附件三：地坛医院周边绩效考核打分对照表5附件四：地坛医院管理绩效考核打分对照表5附件五：地坛医院能力考核打分对照表5第一篇管理办法第一章总则第1条为提高北京地坛医院基本管理水平，建立科学当代 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，充分调动职工积极性和创造性，使职工紧扣医院发展目的，高效地完毕工作任务，依照医院当前实际状况，特制定本管理办法。第2条合用范畴本办法合用于北京地坛医院（如下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外全体职工。第3条考核目1.通过目的逐级分解和考核，增进医院经营目的实现；2.通过考核合理计酬，提高职工主观能动性；3.通过绩效考核增进上下级沟通和各科室间互相协作；4.通过考核规范工作流程，提高医院整体管理水平；5.通过评价职工工作绩效、态度、能力和素质，协助职工提高自身工作水平和综合素质水平，从而有效提高医院整体绩效和整体职工素质。第4条考核原则1.以提高职工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第5条考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：1.薪酬分派；2.工资晋升；3.岗位调节；4.职工培训；5.荣誉评比等。第二章考核组织管理第6条考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任构成，组织领导全院考核工作，承担如下职责：（1）负责医院绩效考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 及有关实行细则审定工作；（2）负责考核申诉最后裁定工作。第7条绩效质询会绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理构成，承担如下职责：（1）在季度绩效考核时，听取科室负责人工作报告；（注：科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）（2）依照院长办公室制定科室目的，绩效质询会对被考核人进行季度考核，为科室目的考核表打分；（3）对科室负责人工作进行质询，给出反馈意见；（4）绩效质询会对科室目的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目的成绩；（5）依照季度绩效考核成果，对科室负责人进行排序；（6）依照年度绩效考核成果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定；（7）负责普通职工绩效考核成果最后审定。第8条人事科职责作为考核工作组织执行机构，重要负责：（1）负责医院职工绩效考核制度及有关实行细则拟定及修订工作；（2）对各项考核工作进行培训与指引，并为各科室提供有关征询；（3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；（4）负责各种绩效考核表格发放和回收；（5）通报医院职工季度/年度考核工作状况；（6）协调、解决考核申诉详细工作；（7）组织实行考核，记录汇总职工考核评提成果，并严格保密；（8）记录季度考核成果及年度考核成果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放根据；（9）建立职工考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。第9条院长办公室职责作为科室目的设定执行科室，重要负责：（1）科室目的是支持医院战略目的实现重要指标，由院长办公室统一协调制定；（2）依照医院年度经营筹划及科室工作筹划，院长办公室提出当期科室目的考核方案，涉及各科室考核指标、目的值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；（3）负责记录汇总医院各科室季度目的完毕状况，提交绩效质询会，作为科室目的绩效考核参照和根据；第10条各科室负责人职责（1）负责本科室考核工作整体组织及管理；（2）负责组织制定本科室职工考核指标；（3）负责组织本科室职工考核评分及记录汇总；（4）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其直接下级考核评分；（5）依照考核成果及强制排序规定，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；（6）负责对本科室职工考核成果进行反馈，并协助其制定改进筹划，并对考核工作状况进行通报；（7）负责解决本科室关于考核工作申诉。第三章考核办法第11条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初5-12日（遇节假日顺延）完毕上季度考核，考核成果在15日之迈进行发布，年度考核于次年元月5－12日（遇节假日顺延）前完毕，考核成果在15日之迈进行发布。第12条考核主体考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同考核项相应不同考核主体。第13条考核项考核项是对考核对象考核不同角度和不同方面，涉及科室目的、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。每一种考核项由相应测评指标构成，对不同考核对象、不同考核期间采用不同考核项、不同指标。（1）科室目的：指年初时，院长办公室依照医院整体经营筹划，分解为季度目的后，下达各职能科室目的。每季度初，由绩效质询会依照科室目的实现状况对各科室负责人上季度科室目的进行质询，给出科室目的评价成果。此目的评价成果作为该科室负责人季度绩效考核中最重要项。科室目的涉及：1、财务目的，指体现医院价值创造财务指标，全面衡量创造价值能力，涉及：成本、利润率等2、任务目的，指为实现医院季度经营目的，而分解到各科室目的，每个科室均有相相应科室任务目的。3、核心能力发展目的，指为保证医院长远发展，而设定指标，保证科室决策和发展、筹划不以损害医院长期利益为代价。涉及：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等（2）任务绩效：任务绩效是指被考核人员所获得工作成果，考核职工本职工作任务完毕状况。（3）工作态度：指被考核人员对待工作态度。态度考核涉及：1.积极性2.责任心3.纪律性（4）能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具备基本能力和岗位所需要能力。重要涉及：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.筹划和执行能力7.知识学习能力（5）管理协作：指科室负责人及科室副主任，为完毕工作所应具备协作精神、管理技能、工作作风等：1.周边绩效：考核工作（业务）有关科室团队合伙精神，增进工作流程在科室间顺利推动。2.管理绩效：考核管理人员对下属管理和工作指引绩效。3.工作作风：遵守医德医风，以患者及医院利益为重。第14条考核项、考核周期、考核主体列表表3-1被考核人考核项考核周期指标设定人考核人科室负责人科室目的季度院长办公室绩效质询会工作态度季度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其他有协作关系科室管理人员、所辖人员能力年度直接领导直接领导科室副职（有正主任）任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其他有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有详细分管业务副主任）能力年度直接领导直接领导主治医师、护士长、组长任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理绩效季度直接领导直接下属能力年度直接领导直接领导普通职工任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导能力年度直接领导直接领导第15条工作绩效目的设立（1）科室目的由院长办公室，依照医院当期经营筹划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，拟定科室目的；（2）除管理协作由党办事先设立好外，其他指标由直接领导依照科室目的和科室工作筹划规定、被考核人员岗位职责规定工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作筹划；（3）将工作筹划和目的转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选用或依照实际状况定义新指标，报上一级主管领导审批后实行；（4）工作筹划和考核指标更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核关于科室备案、更改方可生效。第16条工作绩效目的设立原则（1）可控性：指标可以测量或具备明确评价原则，必要为被考核人所能影响；（2）重要性：目的项不适当过多，选取考核周期内工作重点或岗位职责中核心性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目的项为好；（3）挑战性：指标原则制定应力求接近实际，以使目的可以达到，并具备一定挑战性；（4）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准，任务目的要以分解、完毕科室目的为基准；（5）民主性：所有考核指标值制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达到一致时，两者共同上级具备最后决定权。第17条考核指标权重：权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。详细权重见季度考核、年度考核有关内容。1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按原则完毕，考核周期内该项指标相应分值为0分。2、“一票否决”指标：对特别核心，影响全局性指标可设立为一票否决指标，如浮现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、筹划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。第18条考核记录考核周期期初，被考核人考核项、指标和权重由被考核者上级向其阐明并讨论互相承认。同步，考核主体对被考核人考核项和指标充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，同步作为考核成果反馈和考核申诉解决根据。第19条考核成果排序考核表中所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。科室内职工个人绩效考核成果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个级别，在科室内职工人数不不大于6人时，应按照表3-3所列比例，使各级别数量尽量接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。图1绩效考核成果强制分布图ABCDE高考核分数低表3－2绩效考核成果强制比例表综合评估级别ABCDE评估人科室负责人强制比例8%-15%15%-20%别的15%-20%8%-15%绩效质询会科室内员工科室负责人表3－3绩效考核成果级别表综合评估级别ABCDE考核得分120-101100-9089-7170-60<59考核系数1.21.00.90.80.6表3-4　强制分布表（科室内员工少于或等于6人）　级别排序人数ABCDE120-101100-9089-7079-6059-0112113　111　4　121　5131　6　1121　1（一）科室负责人排序科室负责人排序由绩效质询会，依照各科室负责人打提成果，按行政职系、医疗职系、医技职系科室负责人强制比例进行排序。（二）科室内人员排序科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员排序。参加排序人员为除科室负责人外科室全体人员，涉及科室副职、基层管理人员、普通职工。绩效质询会和各科室负责人可以依照当期被考核对象实际状况决定与否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出业绩，可以将A级员工指标加进B级。对于当期评为A类职工，科室必要同步上报该职工工作总结和科室整顿该职工业绩报告。第20条绩效质询会绩效考核算施原则（一）科室负责人季度考核1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其她有协作关系科室管理人员负责打分，人事科记录成果后，提交绩效质询会。2、绩效质询会依照院长办公室提交科室目的季度完毕状况，听取各科室负责人述职，对科室目的进行打分。3、人事科记录各科室负责人科室目的打提成果，汇总数据提交绩效质询会。4、绩效质询会依照汇总成果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。5、对于没有完毕科室目的，绩效质询会提出后续几种季度科室目的修改（增长）值。6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人成绩和局限性，并提出下阶段工作盼望。第四章季度考核第21条调动新岗位职工及岗位调节职工，在本岗位工作不满一种考核周期职工，考核成果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。第22条医院全体职工均需进行季度考核。第23条季度考核成果作为年度考核基本数据。同步，作为发放该季度绩效奖金根据。（季度绩效奖金算法，详见《北京地坛医院薪酬管理制度》）第24条科室负责人季度绩效考核流程涉及如下几种环节：（一）启动考核：人事科负责向各科室主管院领导下达启动考核告知。（二）拟定目的：1、指标拟定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导依照医院年度经营筹划和实际工作规定、院长办公室下达科室目的，就各科室年度重要工作任务、考核原则、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目的总表（年度）》、《科室目的分表（季度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项权重。拟定后双方各持一份，一份报人事科备案。《科室目的总表（年度）》、《科室目的分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指引和考核根据。2、管理协作绩效由党委办公室依照年度医院筹划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风规定，制定《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中考核项及权重依照规定事先设定完毕，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。3、指标选取：对于易量化考核内容采用3~5个核心绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作筹划（任务）及工作目的设定方式，然后拟定规定达到目的值和各个指标/任务权重。4、筹划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调节。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。5、若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《科室目的总表（年度）》及《科室目的分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同步报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核成果在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。在考核期末时（如3月末），各关于科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面详细资料，院办依照科室目的，负责分析整顿出各科室科室目的完毕状况登记表。绩效质询会，依照院长办公室提供资料及《科室目的分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打提成果。《科室负责人工作态度绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人主管院领导处，参照《地坛医院工作态度打分对照表》打分，完毕后，人事科负责收集、汇总打提成果。《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采用去掉一种最高分及一种最低分后，取剩余分数算数平均值方式进行计算，计算成果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。人事科业绩考核管理岗负责将《科室目的分表（季度）》、《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》成绩汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，记录最后成果。绩效质询会依照科室负责人季度绩效考核成果，对科室负责人依照本文献第十九条规定，进行强制排序。人事科将最后考核及排序成果，返回给该科室负责人主管院领导，进行审核，进行最后评价、反馈。（四）科室目的调节如果当期科室目的非外界不可控因素没有完毕，绩效质询会依照当期筹划实际完毕值同目的值之间差距，将相差某些平均分摊到同年后续几种季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度科室目的中进行弥补。图4-1科室负责人考核表设定流程第25条科室副职季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。（二）拟定绩效目的1、指标拟定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人依照医院年度经营筹划和科室工作目的、工作筹划规定，及科室副职《个人年度工作筹划》等，就科室副职重要工作任务、考核原则、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。拟定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指引和考核根据。2、管理协作绩效由党委办公室依照年度医院筹划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风规定，制定《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属科室副职），表格中考核项及权重依照规定事先设定完毕，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。3、指标选取：对于易量化考核内容采用3~5个核心绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作筹划（任务）及工作目的设定方式，然后拟定规定达到目的值和各个指标/任务权重。4、筹划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调节。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。5、若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室主管院领导上报批准，同步报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核成果在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）科室负责人依照科室目的完毕状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完毕值，对比目的值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人《科室副职工作态度考核表》进行打分。《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有详细分管业务，有直接下属科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采用去掉一种最高分及一种最低分后，取剩余分数算数平均值方式进行计算，成果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职直接领导处。科室副职直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成绩汇总后，得出被考核人季度绩效考核成绩。科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同步将考核成绩提交给人事科备案。图4-2科室副职考核表设定流程第26条基层管理人员季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。（二）拟定绩效目的1、指标拟定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人依照医院年度经营筹划和科室工作目的、工作筹划规定，及基层管理人员《个人年度工作筹划》，就科室基层管理人员工作任务、考核原则、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。拟定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指引和考核根据。2、指标选取：对于易量化考核内容采用3~5个核心绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作筹划（任务）及工作目的设定方式，然后拟定规定达到目的值和各个指标/任务权重。3、筹划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调节。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。4、若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室主管院领导上报批准，同步报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核成果在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。科室负责人依照科室目的完毕状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完毕值，对比目的值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。基层管理人员直接下属对照《地坛医院管理绩效打分对照表》，对被考核人《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》记录汇总，得出被考核人季度绩效考核成绩。负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同步将考核成绩提交给人事科备案。图4-3基层管理人员考核表设定流程第27条普通职工季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。（二）拟定绩效目的1、指标拟定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），普通职工直接领导依照医院年度经营筹划和科室工作目的、工作筹划、小组工作目的、工作筹划规定，及普通职工《个人年度工作筹划》，就被考核职工工作任务、考核原则、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。拟定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指引和考核根据。2、指标选取：对于易量化考核内容采用3~5个核心绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作筹划（任务）及工作目的设定方式，然后拟定规定达到目的值和各个指标/任务权重。3、筹划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调节。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。4、若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同步报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核成果在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。普通职工直接领导，依照小组及科室目的完毕状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完毕值，对比目的值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人《职工季度绩效考核表》中工作态度进行打分。职工直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同步将考核成绩提交给人事科备案。图4-4职工考核表设定流程第五章年度考核第28条新入职职工、在医院全年工作时间局限性半年或有其他特殊因素在医院全年工作时间局限性半年员工，经薪酬与绩效管理委员会批准可以不参加年度绩效考核，考核成果视为中（考核系数＝0.8）。第29条科室负责人年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室主管院领导下达启动考核告知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同步期开展。（二）收集资料，汇总考核成果科室负责人主管院领导参照《地坛医院能力打分对照表》，对《科室负责人能力考核表》进行打分。对照《科室目的总表（年度）》中，各指标项年度记录成果进行打分，对于无法进行年度记录数据，采用前四个季度平均值作为得分。人事科业绩考核管理岗负责将该科室负责人工作态度、管理协调等指标项四个季度平均值计算出来。将《科室负责人能力考核表》成绩登记到《科室负责人年度绩效考核表》上。依照科室目的、工作态度、管理协调、能力等各项得分及其权重，计算出科室负责人年度绩效考核成绩，将《科室负责人年度绩效考核表》提交绩效质询会。绩效质询会依照科室负责人年度考核成果按行政职系、医疗职系、医技职系对有关科室负责人进行年度绩效考核排序。第30条科室副职年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同步期开展。（二）收集资料，汇总考核成果（如下工作由科室副职直接领导完毕）1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《科室副职能力考核表》进行打分。2、对照科室副职《个人年度工作筹划》，对任务绩效各指标项年度记录成果进行打分，对于无法进行年度记录数据，采用前四个季度指标项平均值计算办法计算得分。3、将科室副职工作态度、管理协调等指标项四个季度平均值计算出来。4、依照《科室副职年度绩效考核表》，汇总记录该科室副职任务绩效、工作态度、管理协作、能力各项指标分值，依照各指标项权重计算出各指标项综合得分，计算出总分，并给出考核评语。5、将考核成果向被考核人反馈，同步将考核成果、排序成果向人事科备案。第31条基层管理人员年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同步期开展。（二）收集资料，汇总考核成果（如下工作由基层管理人员直接领导完毕）1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《基层管理人员能力考核表》进行打分。2、对照基层管理人员《个人年度工作筹划》，对任务绩效各指标项年度记录成果进行打分，对于无法进行年度记录数据，采用前四个季度指标项平均值计算办法计算得分。3、将基层管理人员工作态度、管理绩效等指标项四个季度平均值计算出来。4、依照《基层管理人员年度绩效考核表》，汇总记录该基层管理人员任务绩效、工作态度、管理绩效、能力各项指标分值，依照各指标项权重计算出各指标项综合得分，计算出总分，并给出考核评语。5、将考核成果向被考核人反馈，同步将考核成果、排序成果向人事科备案。第32条普通职工年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同步期开展。（二）收集资料，汇总考核成果（如下工作由普通职工直接领导完毕）1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《职工能力考核表》进行打分。2、对照职工《个人年度工作筹划》，对任务绩效各指标项年度记录成果进行打分，对于无法进行年度记录数据，采用前四个季度指标项平均值计算办法计算得分。3、将职工工作态度指标项四个季度平均值计算出来。4、依照《职工年度绩效考核表》，汇总记录该职工任务绩效、工作态度、能力各项指标分值，依照各指标项权重计算出各指标项综合得分，计算出总分，并给出考核评语。5、将考核成果向被考核人反馈，同步将考核成果、排序成果向人事科备案。第33条年度级别评估办法科室负责人，由绩效质询会依照强制比例，对科室负责人进行排序，评估级别。科室内人员，在计算年度绩效奖金时采用依照强制比例，由科室负责人在科室内进行排序，评估级别。第六章考核成果应用第34条季度绩效奖金发放季度绩效考核成果做为季度绩效奖金发放根据计算办法为：（一）科室负责人：季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×科室负责人季度考核系数×医院经济效益调节系数（二）科室内职工：季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×（科室季度考核得分/100）×员工个人季度考核系数×医院经济效益调节系数第35条年度绩效奖金发放年度绩效考核成果做为年度绩效奖金发放根据计算办法为：（一）科室负责人：年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×科室负责人年度考核系数×医院经济效益调节系数（二）科室内职工：年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×（科室年度考核得分/100）×员工个人年度考核系数×医院经济效益调节系数第36条考核成果其他应用时，系数计算办法科室负责人，采用绩效考核强制排序后科室内人员：考核系数与所在科室目的得分相乘科室负责人评估级别表见表5-1，科室内人员评估表见表5-2。表5-1科室负责人考核成果其他应用时评估级别表综合评估级别ABCDE评估人强制比例8%~15%15%~20%别的15%~20%8%~15%绩效质询会绩效考核综合得分120-101100-9089-7170-60<59表5-2科室内人员考核成果其他应用时评估级别表综合评估级别ABCDE评估人强制比例8%~15%15%~20%别的15%~20%8%~15%科室负责人绩效考核综合评分≥101100~9089~7170~60≤59第37条绩效考核成果其他应用（一）职务级别升降绩效优秀是职务晋升必备条件。年度绩效考核为“A”职工，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”科室内员工、持续两年考核为“D”科室内员工予以岗位调节直至待岗解决；两次年度考核为“E”员工将被解除劳动合同或待岗。年度绩效考核为“E”科室负责人、持续两年考核为“D”科室负责人，由院长进行戒勉谈话，并记入绩效考核档案。戒勉谈话后，年度绩效考核仍为“E”科室负责人予以罢免解决。（二）工资级别升降持续三个季度绩效考核为A或年度绩效考核为“A”职工，绩效奖金级别晋升一级。持续四个季度绩效考核为A职工，绩效奖金级别晋升二级。已达到本岗位最高绩效奖金级别，则不再上调；年度绩效考核为“E”职工绩效奖金下调一级，已达到本岗位最低级别，则不再下调。（三）岗位职务聘请年度绩效考核为“A”职工，优先列为聘请对象。（四）培训针对考核成绩，医院提供不同培训。年度绩效考核为“A”员工，优先列为深造培训对象。考核为“D”和“E”职工，由人事科结合科室负责人或被培训人直接领导对其进行针对性强化培训，协助职工改进绩效。第七章申诉及其解决第38条提交申诉被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。第39条申诉受理机构考核与薪酬管理委员会是职工考核申诉最后机构。人事科是考核委员会寻常办事机构，普通申诉由人事科负责调查协调，提出建议。第40条申诉受理（1）人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。（2）受理申诉事件，一方面由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调，人事科上报考核与薪酬管理委员会解决。（3）申诉解决答复：人事科应在接到申诉申请书十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能解决申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会解决，并将进展状况告知申诉人。考核委员会在接到申诉解决记录后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。（4）详细流程见附件《申诉流程图》。附：考核申诉流程图、表格表7-1：职工考核申诉表申诉人姓名所在科室岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表7-2:职工考核申诉解决登记表申诉人姓名科室岗位申诉事项申诉因素摘要面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调成果：经办人:备注：第八章附则第41条考核过程文献（考核表、登记表）严格保密，考核成果只由直接领导反馈到被考核人，不对其她人发布。第42条本办法由人事科制定、修改，院长审批，人事科负责解释。第43条本办法实行后，原有考核 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 自行终结。如另有与本办法相抵触规定，一律以本办法为准。第44条本办法自颁布之日起实行。第二篇实行细则说明1、考核表中权重，需依照各岗位当期重点，各指标项权重有所变化2、。3、4、1、2、3、2、目的有大有小，以岗位中重要、重大为主。3、各指标项不少于5%权重4、4、各评价指标项权重之和为100%。5、考核表中得分，均以百分来计。6、综合得分，为权重与得分乘积所得数值。第九章科室目的设定表科室目的总表（年度）评价指标序号指标项目的值季度目的值实际完毕值季度目的更改值权重年度记录综合得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度二季度三季度四季度财务目的（60%~20%）1　　　　　　　　　　　　％　　2　　　　　　　　　　　　％　　3　　　　　　　　　　　　％　　小计％　　任务目的（30%~50%）1　　　　　　　　　　　　％　　2　　　　　　　　　　　　％　　3　　　　　　　　　　　　％　　小计％　　核心能力发展目的（10%~30%）1　　　　　　　　　　　　％　　2　　　　　　　　　　　　％　　3　　　　　　　　　　　　％　　小计％　　总分100%　　绩效质询会考核评语：院长签字：考核日期：年月日科室目的分表（季度）评价指标序号（）季度分指标项目的值完毕状况改进记录权重得分综合得分财务目的1　　％　　2　　％　　3　　％　　小计％　　任务目的1　　％　　2　　％　　3　　％　　小计％　　核心能力发展目的1　　％　　2　　％　　3　　％　　小计％　　总分100%　　绩效质询会评语：院长签字：考核日期：年月日个人年度工作筹划评价指标序号指标项目的值季度目的值实际完毕值权重年度记录综合得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度任务绩效1　　　　　　　　％　　2　　　　　　　　％　　3％4％5％6　　　　　　　　％　　总分100%　　直接领导意见：直接领导签字：考核日期：年月日第九章考核评分表一、科室负责人绩效考核表科室负责人季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分科室目的（季度）%　工作态度%　管理协作%　总分100%　被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写科室负责人工作态度绩效考核表——科室负责人直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性%2责任心%3纪律性%总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日注：人事科负责表格发放，回收。科室负责人管理协作绩效考核表——党办负责记录被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分管理绩效、工作作风%　周边绩效、工作作风%　总分100%　注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成绩汇总、记录科室负责人管理绩效、工作作风考核表——科室负责人下辖人员考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作分派%3业务指引%4下属发展%5管理力度%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主人翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格发放，回收。科室负责人周边绩效、工作作风考核表——业务有关科室负责人考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月周边绩效序号指标权重得分综合得分1积极性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主人翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格发放，回收。科室负责人年度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度第二季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分科室目的－－－－－－－－－－－－－－％　　工作态度　　　％　　管理协作　　％　　能力－－－－－－－－－－－－－－％　　总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写科室负责人能力考核表——科室负责人直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月个人能力序号要素权重得分综合得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6筹划和执行能力%7知识能力%总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日注：考核期人事科负责表格发放，回收。二、科室副职绩效考核表科室副职季度绩效考核表——科室副职直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目的值完毕状况权重得分综合得分任务绩效1　　％　　2　　％　　3　　％　　4　　％　　5　　％　　6　　％　　小计%　　工作态度小计%　　管理协作小计%　　总分100%　被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日注：科室副职直接领导负责表格填写、汇总。科室副职工作态度绩效考核表——科室副职直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性%2责任心%3纪律性%总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日注：人事科负责表格发放。科室副职管理协作绩效考核表——党办负责记录被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分管理绩效、工作作风%　周边绩效、工作作风%　总分100%　注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成绩汇总、记录科室副职管理绩效、工作作风考核表——科室副职直接下属考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作分派%3业务指引%4下属发展%5管理力度%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主人翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：此表仅限于有详细分管业务，有直接下属科室副职。党委办公室负责表格发放，回收。科室副职周边绩效、工作作风考核表——业务有关科室负责人考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月周边绩效序号指标权重得分综合得分1积极性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主人翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格发放，回收。科室副职年度绩效考核表——科室副职直接领导负责考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度第二季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目的－－－－－－－－－－－－－－％　　工作态度　　　％　　管理协作　　％　　能力－－－－－－－－－－－－－－％　　总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日科室副职能力考核表——科室副职直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月能力序号要素权重得分综合得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6筹划和执行能力%7知识能力%总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日三、基层管理人员绩效考核表基层管理人员季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目的值完毕状况权重得分综合得分任务绩效1　　％　　2　　％　　3　　％　　1　　％　　2　　％　　3　　％　　小计%　　工作态度小计%　　管理绩效小计%　　总分100%　被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日基层管理人员工作态度绩效考核表——基层管理人员直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性%2责任心%3纪律性%总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日基层管理人员管理绩效考核表——基层管理人员直接下级考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作分派%3业务指引%4下属发展%5管理力度%总分100%备注：基层管理人员年度绩效考核表——基层管理人员直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度第二季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目的－－－－－－－－－－－－－－％　　工作态度　　　％　　管理绩效　　％　　能力－－－－－－－－－－－－－－％　　总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日基层管理人员能力考核表——基层管理人员直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月能力序号要素权重得分综合得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6筹划和执行能力%7知识能力%总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日四、普通职工绩效考核表职工季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目的值完毕状况权重得分综合得分任务绩效1　　％　　2　　％　　3　　％　　1　　％　　2　　％　　3　　％　　小计%　　工作态度小计%　　总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日职工工作态度绩效考核表——职工直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性%2责任心%3纪律性%总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日职工年度绩效考核表——职工直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度第二季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目的－－－－－－－－－－－－－－％　　工作态度　　　％　　能力－－－－－－－－－－－－－－％　　总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日职工能力考核表——职工直接领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月能力序号要素权重得分综合得分1沟通理解能力%2筹划和执行能力%3专业技能%4知识能力%总分100%被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：考核日期：年月日第三篇附件附件一：地坛医院工作态度考核打分对照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超过目的达到目的接近目的远低于目的积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；工作中可以提出新思路和建议。偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；有时能提出个别新思路和建议。基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思路和建议。协作性积极协助同事出众完毕工作可以与同事保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心工作有很强责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差附件二：地坛医院工作作风考核打分对照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超过目的达到目的接近目的远低于目的医德医风身先士卒，严格遵守医院及国家、地方关于医德医风建设关于规定，并教诲身边人严格遵守较好遵守医院及国家、地方关于医德医风建设关于规定，并教诲身边人严格遵守遵守医院及国家、地方关于医德医风建设关于规定，但有时会违背规定经常违背关于医德医风建设关于规定廉洁自律从未收受患者或家属赠送钱物；从未接受过患者或家属宴请；从未接受开单费、回扣等不合法费用几乎没有收受过患者或家属赠送钱物；几乎没有接受过患者或家属宴请；几乎没有接受过开单费、回扣等不合法费用收受过患者或家属赠送钱物；接受过患者或家属宴请；向患者或家属暗示过钱物或好处；接受过开单费、回扣等不合法费用经常收受过患者或家属赠送钱物；接受过患者或家属宴请；向患者或家属直接要过钱物或好处；经常接受开单费、回扣等不合法费用为患者着想时刻为患者着想；减轻患者承担；提供良好医疗服务；得到患者尊重与好评可觉得患者着想；可以减轻患者承担；可以提供较好医疗服务；患者评价较好有时会为患者着想；有时会减轻患者承担；医疗服务质量普通；患者评价普通不可觉得患者着想；不可以合理减少患者经济承担；医疗服务质量较差；患者评价较差主人翁责任感以医院为家，可以提出较好合理化建议，大多数建议为医院采纳，减少医院费用，提高医院收益可以以医院为家，提出合理化建议，某些建议可觉得医院采纳，某些减少了医院费用，提高医院收益有时可以提出合理化建议，较少建议为医院采购，有些建议减少了医院费用，提高了收益不可以提出合理化建议文明服务严格遵守文明服务规范，积极开展文明服务较好遵守文明服务规范，开展文明服务有时会违背文明服务规范，有时开展文明服务经常违背文明服务规范，很少开展文明服务附件三：地坛医院周边绩效考核打分对照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超过目的达到目的接近目的远低于目的积极性经常积极为其他科室提供与工作关于数据和资料及时积极向关于科室提供关于数据和资料偶尔为其他科室提供关于数据和资料几乎不为其他科室积极提供关于数据和资料响应时间其他科室/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应其他科室/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应其他科室/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应其他科室/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超过预期时间对于需协助解决问题主线不解决信息反馈及时协助工作完毕后，每次都及时将完毕状况反馈到规定协助科室/人员协助工作完毕后，多数能及时将完毕状况反馈到规定协助科室/人员协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕状况反馈到规定协助科室/人员协助工作完毕后，从来没有及时将完毕状况反馈到规定协助科室/人员服务质量其她科室对协助工作成果非常满意其她科室对协助工作成果比较满意其她科室对协助工作成果不太满意其她科室对协助工作成果很不满意附件四：地坛医院管理绩效考核打分对照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超过目的达到目的接近目的远低于目的沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题乐意积极和上级沟通与下属保持良好关系，经常与下属进行有效沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以理解下属想法工作分派合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中重要问题及时予以指引依照下属个性和能力合理地分派工作，并能予以必要指引给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显忙闲不均现象；有时会指引下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指引下属工作业务指引对下属绝大多数问题都能提供比较满意指引对大某些问题可以与成员进行有效讨论对一某些问题可以提供一定指引仅有一小某些问题可以与成员进行有效讨论并指引下属发展协助所有下属明确自己发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属改进点关怀大某些下属个人发展，并能提出改进规定或建议对下属自身发展会提出某些意见，也能偶尔提出改进规定不能让下属明白自己发展方向，并且基本不能指出下属改进点管理力度下属行为成为其她科室职工效仿榜样可以严格规范下属行为基本可以规范下属行为难以规范下属行为附件五：地坛医院能力考核打分对照表人员能力评价指标表管理人员职工能力人际交往能力建立关系团队