《人力资源管理》案例集(DOC 41页)

《人力资源管理》案例集许红华编制中国矿业高校管理学院二○○三年十月编制中国矿业高校管理学院《人力资源管理》EMBA2001适用任课老师：许红华电话：3883008E-mail：HYPERLINK"mailto:hh_xu691@sina.com"hh_xu691@sina.com一、开设此课程的目的人力资源管理是一门正在快速进展的学科，是一门系统争辩组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、酬劳管理的客观规律与具体实践的科学。在任何组织中，人力资源管理都是一项最关键的管理职能。本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理的各种职能性活动，如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、酬劳管理、职业生涯管理等，挂念学员提高管理水平，尤其是生疏人力资源管理与企业竞争优势的关系。通过案例分析和课堂争辩，挂念学员提高解决人力资源管理问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的力量。二、必读教材雷蒙德·A·诺伊等著，《人力资源管理：获得竞争优势》，中国人民高校出版社，2001年三、参考书1、劳伦斯S．克雷曼著，《人力资源管理一获得竞争优势的工具》，机械工业出版社，1998年2、加里德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），中国人民高校出版社，1999年3、亚瑟·W·小舍曼等著，《人力资源管理》，东北财经高校出版社，2001年4、西蒙·多伦等著，《人力资源管理—加拿大进展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年四、成果构成出勤10%课堂争辩参与的主动性及个人演讲表现成果20%个人案例分析报告的质量25%小组案例分析报告的质量15%考试（开卷）30%五、教学方案周次节次内容活动支配第9周周四上午第一章人力资源管理导论课堂争辩：为什么说对学问型员工的管理是HRM的新问题第9周周五下午第一章人力资源管理导论课堂争辩：人性化管理挑战规章制度第9周周日上午其次章战略人力资源管理案例争辩：迈向战略角色（小组争辩、发言）个人作业：西南航空公司的HRM（168）第10周周四上午第三章人力资源职能的战略性管理课堂争辩第10周周五下午第四章工作分析与工作设计个人作业：编写工作说明书（以自己所在职位为例）第10周周六上午第五章人力资源规划案例分析：长城乡村高尔夫俱乐部（小组作业）第10周周日上午第六章员工招募与甄选案例分析：中加瘦肉型猪项目（小组作业）第11周周四上午第七章员工培训与开发课堂争辩第11周周五下午第七章员工培训与开发个人作业（以自己经受的培训为例，分析其优点与缺点，假如你是培训负责人应当如何做？）第11周周六上午第八章绩效管理案例分析：考绩风波（小组作业）第11周周日上午第九章薪酬管理案例分析与练习：东飞公司怎样才能留住人才？六、有关说明认真按教学方案预备案例及阅读有关资料。个人及小组作业各二次，在要求的时间内交上。案例分析报告评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：相关学问的运用、分析力量、规律性、对信息的敏感性、文字表达力量、对策的可行性及案例的洁净程度。如何做好案例分析一、案例教学的目的和作用案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求同学乐观参与而不是被动接受。案例法将同学置于模拟的企业环境之中并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置。因此可以将案例的定义归纳如下：典型的案例是某个企业问题记录。这一企业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必需倚仗的四周的各种状况、观点以及各种见解。这些真实的也是特定的案例要求同学提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最终作出有关应当实行的行动的决策。对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。老师期望通过案例分析使同学的技能得到提高。这一技能包括作出各项决策，以适应的分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们的观点，这要求同学既要打算问题所在又要打算解决方案。这样，这种教学方法调动了同学责任感，并且同学一方要投入大量的时间。由于老师经常要求同学们在有限的时间里依据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得同学感觉到没有把握。任何案例都没有唯一正确的答案，这更加重了不确定感。案例分析的目的并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到的信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到。在案例教学法下的学习将导致辩论思维力量的提高。同学将学会怎样在分析具体的问题时能有效地自圆其说。表达力量的提高也是很重要的。同学们将学会一种有说服力的、令人信服的方式来陈述他们的分析。他们必需就自己的分析和行动方案来抵抗班上其他同学的反对挑剔。在课堂争辩中，每一个同学都会发觉班上其他人的观点与自己不同。在一些案例中，这可能是由于每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赐予的权重更大一些。提出观点并且反对对方观点的过程使得班上的每个人在辩论开头前必需重新考虑自己在这个案例中所持的观点。这就使人们对问题的理解更清楚，识别出案例中的事实和现象的很多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的简单性有一个更深刻的生疏。二、案例分析的程序在对实行案例教学法的课程做预备的过程中，同学首先应当快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型、涉及到的组织类型等的感性生疏。接下来，同学应当通读案例以把握案例中的关键事实。同学不应当盲目地接受全部列举的数据，由于并不是全部的信息都同等的牢靠或者相关。在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。同学必需依据形势的各个方面，通过作出合理的假设来补充事实。商业决策的作出很少是建立在充分的信息基础上的。全部案例都是真实的商业案例。有关主管们所把握的全部信息都供应应了同学。同学们经常不会信任在作出决策的时候获得得信息的水平是如些之低，但事实往往如此。在这样的状况下，所需要的是作出合理的假设并且学会在不确定的状态下作出决策，同学方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上作出决策的力量是一名实际工作中的经理人员所必需加以提高的技能。一旦同学已经把握了案例中的事实。下一步就是去辨别并且逐一登记这些事项和问题。这些大事往往会是很模糊的，而学会把问题从表象中分别出来是需要把握的一种重要技能。经常还会有大量的相关的小大事，因此有必要把问题分解成很多个组成部分。在对案例进行预备的过程中，下一个步骤是辨别出可供选择的行动方案。通常对于案例中的问题可以有很多可能的解决方法，此时同学应当当心谨慎，以防在几种可能的替代方案被综合权衡评估之前就被限死在区区某一种方案上。再下一个步骤就是评估每一种可供选择的行动方案。正是在分析过程中的这一阶段，要求同学能针对每一种可供选择的方案将全部的事实加以整理和分析。在这里，那些要求同学作出的各种假设是格外重要的。同学必需全面运用包括定性分析和定量分析在内的全部可能的分析技能。在全部的选择方案被彻底地分析之后，同学必需作出有关明确的行动方案的决策。应当意识到，好几种备送方案中的很多都可能“奏效”，对于案例中的大事还有很多种不同的解决方法。但最根本的动身点是要保证考虑真正确定下来的行动方案是否已经从全部的角度进行了彻底的分析，是否具有内在的全都性，并且是否有可能符合经理人员的目标。一旦一个总体的战略被定下来，对如何执行这一战略加以考虑是格外重要的，在这一阶段，同学必需打算谁去做什么，在什么时候做以及如何去做。老师或许会通过提出这样的问题来开头一堂课，“王厂长明天应当做什么？”除非同学们已经考虑了所打算的战略的执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及。对一个杰出的战略的不适当的执行或许会使整个战略归于失败，因而在这一阶段使其通过一种适当的分析格外重要。三、课堂争辩在课堂争辩的过程中，老师将更多地作为主持人而不是授课人。他要引导争辩并且让同学就他们的观点畅所欲言。通过参与这种辩论，同学们能学到大量的东西。其目的是使同学将他们的全部观点变得更趋完整。使之能与公司的目标、公司的优势和弱点、公司的竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联系起来。同学的课堂争辩应当避开未加分析地重复哪些案例事实。由于同学们应当意识到老师和班上的全部其他同学都已经通读了案例并县生疏各种事实。这样一来，目的就变成了解释这些事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案。明显，案例教学法要求同学花费大量的预备时间，这一切并没有白费。作为回报，在花费了这些时间就上述的各个步骤进行充分的预备之后，同学们将会发觉，他们作出正确的管理决策的力量有了显著提高。例：案例分析的架构在进行案例分析前，应从彻底地分析案例中的组织所面临的形势着手。这一形势分析包括：以下内容：1、企业基本状况的了解和把握；2、人力资源管理的现状及问题的性质；3、涉及人物的特征：4、企业竞争地位及将来进展；5、问题产生的根本缘由。这里要说的前提是，—在获得对目前形势的透彻的了解之前，人们不能够马上开头动手做出决策。一旦预备好了一个具体的环境分析，分析者便处在对形势分析中消灭的问题和机会进行概要描述的阶段。这样一来便使得一系列备选方案得以产生。这些备选方案可以被视为问题的解决方法和机会的付诸实现。对这些备选方案接下来：将运用形势分析来评估。对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评估的内容，然后便得到了一个决策。很自然地会消灭这样一个问题：如何评价一个案例分析是否精彩呢?老师经常会依据以下要点来评价口头的或笔头的案例分析。1、要完善案例分析是格外必要的。对这一条有两种度量：第一，形势分析中的每一个方面都要予以争辩；必需辨别出问题和机会所在：必需捉出备选方案并运用形势分析和相关的财务分析做出评估；必需做出一个决策。忽视了形势分析的某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好的案例分析。其次，上述的每一个方面的分析都必需有肯定的深度。2、避开复述案例中的事实。每一个案例都有很多真实信息。一件好的案例分析运坩了那些与目前的形势相关的事实以得出扼要的分析要点。一件差的分析则仅仅复述或改写这些事实而没有加进相关的简要说明。3、做出合理的假设。每一个案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。我们当然期望每一个案例都给出全部必要的信息，但这是不行能的。缘由有二：首先，这会使得案例变得过于冗长，从而不能在一段合理的时间内进行分析。其次，也是更为重要的是，不完全的信息是现实世界的正确反映。全部的营销决策都是在不完全的信息基础上做出的。要想收集期望得至，J的信息往往需要太多的费用和时间。一件好的案例分析必需做出实际的假设来填满案例中的有关信息的间隙。这些假设可能来自于自身的阅历和学问。你的假设的合理性将受到你的同学们和老师的挑战。这正是使案例争辩变得感动人心的缘由之一。关键在于使你的假设明确并且把它们揉合进你的分析中，这要比模糊地利用它们或者根本没有假设好得多。假如我们做出了明确的假设的话，我们以后还可以回过头来看看我们的假设是对还是错。4、不要将问题与表象混淆。在扼要描述一个企业的问题时，一件不好的分析会将表象与真正的问题弄混淆。例如，某人可能列出下面两个问题：(1)乐观性下降；(2)人员变动率高。这生怕并不正确。这些都是表象。真正的问题可以通过提出下面的问题来辨别出：为什么乐观性下降或者为什么人员变动率高?例如，人员变动率高或许是由于培训不够充分。但是这可能还不是问题的根源。你还需要提出问题：为什么培训不够充分?可能是经理由于他或她缺乏如何训练人们的学问而忽视了这方面。你所要做的就是不停地问“为什么”，直到你辨别出问题根源让你满足为止。5、不要将机会与实行的行动混淆。人们能够生疏到一个机会，但是没能实行任何有关行动。例如，对某种商品来说可能存在着一个很大的市场。这是一个机会。然而，一个企业或许会打算不去竞争这个市场，由于缺乏资源或技术或者已经存在着很强的竞争。决策包含着简单的大量问题和机会的交替。因而，不要把对直接行动的描述——“目标是……，促进……”当作对机会的描述。6、对待目标要实际。大多数案例都供应了从管理部门得来的关于它们的目标的叙述。例如，它或许说他们期望能使人员流淌率把握在10％以内。好的分析应批判地估价这些关于目标的叙述，并在必要时予以修正。然后利用这些修正了的目标作为选择备选方案的部分依据。差的分析要么忽视了对目标的叙述，要么全盘接受。7、辨认备选方案。一件好的分析明确地辨认并且争辩备选的行动方案。有些案例，已经提出了备选的方案，而另外一些案例则要求同学必需在已有的基础上加以进展。一件差的分析仅仅明确提出一个或两个备选方案或者仅仅接受那些案例中已经明确指出的方案。8、避开武断。在一些案例分析中，做出的决策在形势分析的第一句话里就直截了当地告知了读者。分析的整个剩余部分便成了设想的解决方法的理由。这种类型的分析极差。其实质上是在完成形势分析之前就断定了一个结论。这样一来，其它的备选方案要么被忽视，要么全被作为不好的看待。而设想的解决方案作为十全十美的来看待。正确的步骤是你应当首先完成你的形势分析和辨认备选方案，然后才能对它们加以评估并做出决策。9、对每一个备选方案要从正反两方面加以争辩。每一个备选方案通常都有利有弊。一件好的分析对此进行明确地争辩。相反在一件不好的分析中则看不到对每一个备选方案的正反两面明确地赐予争辩。有关问题和机会的叙述作为你争辩的利(机会)、弊，(问题)的基础。不同的利弊与特定的备选方案有关。10、有效地利用财务利其他数量信息，可以使一件好的案例分析大为增色。从总体上忽视这些因素或者不恰当的处理它们会导致一件失败的案例分析。这一分析应当在一个书面附页中具体列出，或者在课堂上被问及的时候具体地指出。11、得出明确的决策；你必需得出明确的决策。你或许宠爱闪烁其辞他说：“或许这个，或许那个。”但是，决策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的条件下做出厂项决策并且随后预备好捍卫这个决策。这并不意味着你没能意识到你的主见的局限性或者其他观点的建设性的因素，这仅仅表明不管全部那些如何，你已经得出了一个特殊的决策。12、很好地利用在你的环境分析中引伸出来的论据。在得出一个决策的过程中?一则好的分析得出了一个与从前完成的形势分析在规律上连贯全都的决策。这是对—则分析的最终检验。其他的同学或许不赞成你的环境分析进而不同意你的结论，但他们应当难以对你的形势分析与结论之间的规律联系吹毛求疵。假如他们能做到，你就作了一则差的案例分析。案例1人性化管理挑战规章制度管理学专家认为，２０世纪科学和理性成了管理进展中至高无上的，有时甚至是唯一的规律，而企业与人的协调进展受到肯定的压抑和忽视。2001年1０月中旬，通用电气新任董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特在与中国十三位ＣＥＯ的对话中，提出一个新颖的观点：企业管理中最坏的事情就是ＣＥＯ把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令。理由很简洁，由于人们更情愿听从的是新的创意，新的思想和幻想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和命令。企业在敬重和信任基础上长寿ＧＥ公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力气。ＧＥ动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的沟通，每个ＧＥ员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的ｅ－ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，由于他会经常把他对公司的看法直接告知你”。在ＧＥ中国的企业里，从一般员工到高层，盛行的正是这样一种开放性的管理。而个人被公司的文化赐予了极大的自由与进展的空间，员工可以充分开放自己的力量，提出富有抱负，或许可以被称为有点野心的愿景。正如韦尔奇所言：我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。企业的文化只有在人的尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。另外一个例子是阿姆斯北，它也是一家跨国集团，从最初几个人的作坊进展到国际性的制造商，也始终坚持了一种人性化的管理风格。其年轻的领导人大卫深有体会地讲了这样一段话：“你对员工的态度不是信任就是不信任，假如你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，假如你不信任他们，干脆把他们开除。”因此据说阿姆斯北公司在公司餐厅的确没有专人管理钱物，甚至工厂不设特地的品质监管人员，而“出门在外时，生活方式要像在家一样”则成为公司一条不成文的报销规定。无独有偶的是，有名经济与管理学家阿里·德赫斯从自己在皇家荷兰壳牌集团公司３８年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了争辩后，也提出这种宽容型的人性化管理其实正是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上很多企业能保持长久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。不是“制管”而是“自管”据报道，巴西有一家大型跨国公司近年来经营业绩扶摇直上，这完全得益于公司实行的独特的管理体制——自主管理。他们的做法是：首先由员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什么，而是由工作组自定生产目标，员工自然分工。二是员工自主确定工作时间，公司并不人为规定员工上下班的时间，由员工自行把握。员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特殊高。三是员工自主确定工资。由员工依据自己的贡献大小确定酬劳报公司财务处备案，若员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，其次个月会要求他们提高生产率。假如的确不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种格外规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、乐观性和制造性，全面提升工作效率。应当说，自主管理迎合了现代人受敬重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成分散力和竞争力，促进企业经营目标的实现。来自美国的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供应商，其用户遍布世界９０个国家。公司于１９８９年进入中国市场后，通过过去１０年的努力创业，到目前已在中国内地拥有２００多家用户，拥有中国ＥＲＰ市场的４０％的用户。据ＳＳＡ（中国）市场部主管虞君小姐介绍：公司在中国业务的快速进展也正是得益于这种特殊的管理风格。主要表现在公司并不严格规定员工上午干什么，下午干什么，只是给一个完成期限，比如三天或者一周之内，然后这个过程就由自己来支配，因此公司没有上下班打卡制度。这种管理方式主要靠自觉，公司给员工以足够的空间，让员工去自由发挥，同时公司也是在充分挖掘员工的潜能。虞小姐认为，这种管理方式对有上进心的人反而是一种促进作用。在这里面，信任的成分占了８０％，假如让员工放心去做事，充分信任他，员工就会格外努力，找到充分发挥力量的余地。这是一种良性循环，而管理有时很重要的就是营造一种良性循环。而传统的那种高压管理方式，其实在很多时候都不太利于激发员工的乐观性，由于它忽视了一些外部因素是不以员工的意志为转移的客观存在。以情服人提高管理效率通俗地讲，人性化管理风格的实质就在于“把人当人看”，从而才使得员工情愿怀着这种满足或者是满足的心态以最佳的精神状态全身心地投入到工作当中去，进而直接提高企业的管理效率。全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生讲了这样一个故事，曾在一天深夜，松下幸之助打电话到一位干部家中，干部以为老板要传递什么重要的工作指示，没想到，松下竟说：“我突然很想听听你的声音。”松下以如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀，信任任何人接到这样的电话都会觉得备受重视，情愿全力为公司努力。石先生认为，在讲求高效率、竞争力的现代，很多企业致力进展具有优势的专业与技术，但是，如此就能为企业带来更多的财宝吗？明显不是的。现代企业的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 从根本上讲是一种机械化的管理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冰冷冰冷的。其实是这些企业领导人忽视了所谓“看不见的东西”——人性化的管理，从而导致了管理效率低下却无法找到真正的缘由和解决的方法。正是在这样的背景下，一种适合现代人的新型管理模式，应当包涵情感这一人性化的重要因子的管理模式越来越成为现代企业管理进展的重要线索和趋势之一。事实上在很多状况下，人性化管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队。它不仅可以使员工的喜怒哀乐等情感得到宣泄，而且直接结果是员工能够更多地静心工作，从而提高企业效率。其次通过这种情感的纽带，可以将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，从而使员工的努力方向和企业的进展方向达到高度统一。如今，我们习以为常地讲企业需要管理创新，事实上管理创新的实质就是观念创新。而在学问经济与信息革命浪潮的冲击下，企业管理也将逐步演化成一场观念的革命。而要想最终取得这场革命的成功，以人为中心的“人性化”管理最终将取代以约束为中心的“物化”管理，必将成为中国众多有远见的企业家的战略选择。思考题：人性化管理的特点是什么？在我们企业中能否实行人性化管理？人性化管理与规章制度是冲突的吗？案例2迈向战略角色—一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型怎么办?陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担当这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所挂念。但是现在，艾娃不那么有信念了。裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的进展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则， 声明 无利益冲突声明中华医学会杂志社职业健康检查不够规范教育部留学服务中心亲友住房声明 其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照看好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的状况，尤其关怀这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓舞经理们参与熬炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关怀，还乐观参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参与一些消遣活动。假如某位高层经理的家人患了严峻的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参与。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参与庆典，表达他的祝愿。他信任他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的大事时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的期望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。假如员工不能达到他的期望，他就会直言教育他们。陈艾娃刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他很多事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和憧憬卓越的追求激励着艾娃。面对新的工作，艾娃首先担忧的是整体的竞争力。凭借以往的阅历，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。假如裕安集团不具备竞争力，就没方法生存。艾娃知道，爱护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和进展就必需进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。由于裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应当在全球范围内进展业务。绝大多数经理仍旧倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担忧他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（聘请、绩效评估等等）的80%应当由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃信任，人力资源部门必需成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。员工月会取代了年度公司旅游艾娃开头新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感爱好的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按肯定的补贴比率参与）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必需取消这种旅游，而这将导致士气低落。因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的办法。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，共享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地高校中聘请了一位争辩生，来挂念人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-把握的模式，在这样的组织中，很多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，由于没有得到授权，每位员工能够发挥的制造力微乎其微。而且，顾客并不满足。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，全部的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满足。之后，使我们的员工满足，然后才是公司的首席执行官和股东们满足。这个挨次不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满足的地方，并制定了一份行动方案予以改进，方案号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金安排体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利方案。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司接受过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还方案每两年开展一次员工调查。新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的缘由有利。在她刚开头这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满足度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关怀，“所以我告知他们，或许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且假如我们对自己和我们的员工连续这样宽容下去，我们就会沦为平凡者。我们将失去力气，对吗？所以，我们必需保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，转变平凡者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向乐观的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不行能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是格外重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的沟通方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的力量。这些价值观包括：1、顾客的满足度2、领导力量3、团队合作4、员工进展5、执行力量6、生产率7、制造力和创新力量8、内部把握艾娃认为，“假如一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了全部的项目，他只得了60分。假如他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区分。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份进展方案。经理经过其员工的同意后写出方案书，包括明确的时间和框架，注明每一项方案的完成时间。艾娃发觉，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的进展方案，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担忧这部分方案无法持续下去。“人们对于方案的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必需检查实施状况。实施过程中总是会消灭问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘假如他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”新的红利安排体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利安排体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。依据人力资源部门所做出的标杆争辩（下面会介绍到）的状况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。依据艾娃供应的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的方法。正象艾娃解释的那样，“我们把安排红利的方法透亮     化，让每个人都知道。我们要做的是格外格外透亮     。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解玩耍规章并且信任这个体系的公正性。”标杆争辩艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们依据多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；聘请、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆争辩收集到的这些信息有助于发觉裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的留意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必需再努力。”艾娃举了一个很好玩的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如方案、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的缘由。我们成为了竞争对手的培训学校，真圆满！”管理才能诊断人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位争辩生挂念他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、乐观的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚恳、正直、关怀获利力量。需要他们进一步培育的力量有：制造力、培训和员工进展及书面沟通力量。这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的力量培育做了很多方案和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他信任培训不会带来什么挂念。人力资源部门艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使将来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型方案，以转变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年方案是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。假如我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把贵重的时间更多的用于组织转型管理。”艾娃刚刚担当人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工进行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：1、人力资源顾问，供应专业学问以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演化革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度方案，即下列四个方面的目标：1、人员进展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括很多前面已经谈到的问题）。他们还通过争辩和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于制造性与创新性3、热忱的、人性的、开心的工作生活人力资源部的员工艾娃与她的员工亲密合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我宠爱读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起争辩。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种状况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的状况相比。艾娃的领导风格也格外不同。以前的风格是鼓舞每个员工进展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应当为实现它而有所贡献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更开心，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更留意过程。更多的时候，他到员工身边观看他们是怎样工作的。艾娃留意的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按方案工作。假如他们没有完成方案，也很难说服她转变目标。艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的状况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区分就是她的坚持不懈。过去，一旦消灭什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。假如艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很留意将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利安排、培训、考勤记录和保险。由于现在人力资源部的员工是按公司安排工作，而不是按职能安排工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量 。由于每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步削减了相互影响的时间。人力资源部门的员工工作格外辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们生疏到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有挂念的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了很多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有制造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不开心，由于他们的工作负担太重了。她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应当连续坚持做那些她觉得正确的事情呢？问题：公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。陈艾娃的五年组织转型方案可行吗？为什么？应当挂念该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应将来的竞争？（可进行适当假设）人力资源部门担当的角色是正确的吗？应当坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应当做哪些转变？案例3工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床四周的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫洁净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，由于勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威逼服务工说要解雇他，由于这种服务工是安排到车间来做杂务的临时工。服务工牵强同意，但是干完以后就马上向公司投诉。有关领导看了投诉以后，批阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式帮忙操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里的确包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开头。思考题：假如你是该领导，你会如何处理这件事情？案例4爱立信的人力资源管理策略自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经受了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。　　爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的全部工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户供应优质的产品供应了牢靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。　　爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互敬重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必需服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满足的同时，也要让员工满足。价值观：爱立信的文化理念核心　　在任一时刻，任一大事中，爱立信永久坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。　　这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值推断和取向的，应当让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、沟通和理解的过程，全部的管理部门及管理干部都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织　　爱立信人力资源组织接受的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中心，主要依据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、力量和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。　　人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同争辩涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息沟通，在沟通中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按方案分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者：人力资源管理的中坚力气　　爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+力量开发者。管理者首先必需关注并倾力于业务工作，为此须投入从方案、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的力量。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。　　为防止公司由于各部缘由消灭管理断层和管理层缺位，爱立信格外重视管理规划工作。他们通过员工力量评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其力量进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到熬炼和培育，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方相互端详适应性的过程。充分的管理者及其他人力资源后备力气，来源于：不断充实的爱立信“力量要素宝库”　人力资源开发的理念主要表现为对员工的力量管理。爱立信将力量定义为获得、运用、开发和共享学问、技能和阅历。　　爱立信认为，个人的素养（共性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而力量则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际力量和经营力量分别细化成力量要素，形成爱立信的力量要素库，不同的部门、职位所需的力量要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。　　公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的力量要求，作为全球爱立信机构力量要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要力量要素，并以此建立各类人员的力量模型，如市场类。　　力量要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，力量管理有助于员工实现职业进展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统　　爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的酬劳？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。　　人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估推断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清楚的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。　　爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为酬劳而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关怀绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，由于双方对下属进展均负有责任。　　绩效评价有两部份内容：结果和成果（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，力量）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成果一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信实行了：“转换成本”策略，保留人才格外招　　为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期酬劳的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。　　薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。　　影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和力量以及市场影响。薪酬政策的目的是供应在本地具有竞争力（而不是领先）的酬劳，激励和进展员工更好地工作并获得满足。　　爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了嘉奖方案。直接主管负责提名，经层层审批后确认。嘉奖标准包括：团队合作、态度乐观、客户至上、创新以及持续的精彩表现。　　爱立信的用人哲学是“职业精神，相互敬重”。爱立信要求员工为公司制造价值，也乐观鼓舞员工自身持续的进展，因此，爱立信：给员工制造持续进展的空间　　快速适应新的商业环境的力量对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信乐观鼓舞持续的进展，为员工供应机会以改善其适应力量并从变化中受益。力量培育是每个单位业务规划的一部分，个人培训方案的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来制造竞争优势。　　爱立信期盼全部的员工都乐观主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的长久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人制造力和主动性。爱立信乐观寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓舞全部员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互敬重和职业精神。　　爱立信期望成为一个精彩的雇主。每一个爱立信机构都必需进展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。　　爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必需加上创新、远见和更强的力量，以便在这个日益变幻的世界上长期进展。案例5“赛马不相马”——海尔公司的人力资源开发1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的高校生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有制造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的进展潜力，于是集团将其提升为电冰箱厂的财务处干部。这既是对其已有成果的确定，也为其进一步的磨练供应了一个更宽敞的舞台。汪华为作为年轻的高校生，在海尔集团有着良好的进展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正预备跳槽。仅仅是由于更好的物质待遇吗？事情生怕没这么简洁。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了准时确定，上级赐予他更大的权力和职责，但他仍认为一流高校的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所应当，他可以进厂就担当要职，驾权别人而非别人驾权他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更留意实际的力量和工作努力后的市场效果，人人都有公平的竞争机会，“能者上，不能者下”；岗位轮番制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚进入社会的高校生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙去接个电话，忘了将椅子归还原位，也要受到批判，由于公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规章制度；《海尔报》开拓了“工作争辩”的专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批判或表扬，没有业绩也没犯错误的平凡之辈也被归入批判之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让一般人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事格外重大，由于任何事情都能一小见大，不能“一叶闭目，不见泰山”，而忽视了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好的机会完善现有的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招入的一批高校生正在参与上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。到底一个企业应如何为刚走出校门的高校生供应一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理得人员流淌性？丁主任很想找汪华为谈谈