ch1+供应链概述

1供应链概述 1.1供应链管理的产生背景 1.2供应链的概念 1.3供应链的结构 1.4供应链的特征 1.5供应链的类型 1.6供应链流程分析1.1供应链管理的产生背景 1.1.1全球竞争环境的变化 1.1.2经济全球化下企业面临的压力和挑战 1.1.3传统管理模式的弊端 1.1.4管理模式的转变 1.1.5供应链管理的产生 1.1.6供应链管理的发展1.1.1全球竞争环境的变化 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代 产品研发提升到企业竞争的重要地位——技术进步 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化与贸易自由化 用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革 大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展1.1.2经济全球化下企业面临的压力和挑战 小组讨论1.1.2经济全球化下企业面临的压力和挑战 一、压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力 二、挑战 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高1.1.3传统管理模式的弊端 传统管理模式的主要特征 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理思想和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 特征：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。 信息特征和系统特征：静态、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration） 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变1.1.4管理模式的转变 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。1.1.5供应链管理的产生 一、波特“价值链”理论的启示 1、波特价值链理论的基本内容 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 企业的基本价值链 2、“价值链”理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。 （2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。 协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。 企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。 联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。 企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。 价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。 （3）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中。 构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。 只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。 二、供应链管理模式的产生 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”——供应链（SupplyChain）。 链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。1.1.6供应链管理的发展 1、供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。 有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。 7-11,Wal-Mart… 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的竞争优势：ROR3方法 反应回报(returnonresponse) 关系回报(returnonrelationship) 重组回报(returnonreengineering) 2、供应链管理的研究方向（1）供应链建模技术 研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。（2）供应链管理技术 依据供应链的生命周期，研究供应链的构建方法和运营管理方法。 其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的关系决策、库存决策和运输决策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定因素对供应链的影响等诸多问题。（3）供应链管理的支持技术 信息技术对供应链管理提供了有效的支持。 这方面的研究可分为两方面：一是研究企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而形成一个开放的和可伸缩的集成框架；再就是研究企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。1.2供应链的概念 ?? 马士华教授的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”1.3供应链的结构核心企业供应链的网链结构模型1.4供应链的特征 ??1.4供应链的特征 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。1.5供应链的基本类型 1.5.1供应链的类型 1.5.2不同主体的供应链形态结构1.5.1供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 平衡的供应链和倾斜的供应链 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。（1）线形盈亏平衡分析企业年总收入为Tr=pQ企业年总成本为Tc=wQ+F企业年总利润为Pt=Tr-Tc=(p-w)Q-F其中Tr--年销售总收入Tc--年销售总成本Pt--年总利润Q--年销售量p--产品价格F--年固定成本w--单位产品变动成本（1）线形盈亏平衡分析0亏损区Qb盈利区Q收入Tr,TcTr=pQTc=wQ+F图表法（1）线形盈亏平衡分析 解析法由pQ=wQ+F可得盈亏平衡产量（2）非线形盈亏平衡分析销售收入函数R(Q)=aQ+bQ2销售成本函数C(Q)=c+dQ+eQ2其中a,b,c,d,e--常数Q--产量（2）非线形盈亏平衡分析根据盈亏平衡原理：R(Q)=C(Q)，可得aQ+bQ2=c+dQ+eQ2则盈亏平衡产量 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。1.5.2不同主体的供应链形态结构 一、以生产商为主体的供应链 二、以批发商为主体的供应链 三、以零售商为主体的供应链一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链消费品批发供应链结构工业品批发供应链结构三、以零售商为主体的供应链便利店的供应链1.6供应链流程分析 1.6.1供应链流程的环节法分析 1.6.2供应链流程的推／拉法分析1.6.1供应链流程的环节法分析 一、供应链的5个阶段 二、供应链流程的4个环节　　 1、顾客订购环节 (1)顾客抵达 顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。 目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。 (2)顾客订单递交 顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。 目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。 (3)顾客订单完成 顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。 目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。 (4)顾客订货接收 顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。 2、补充库存环节  (1)零售订货的发起 零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。——补充库存订单产生 (2)零售订单的递交 与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。 目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。 (3)零售订单的完成 与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。 目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。 (4)零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。 目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。 3、生产环节 (1)订单到达 分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。 (2)生产安排 将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。 目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。 (3)生产和运输 生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。 目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。 (4)订货接收 分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。 4、原料获取环节1.6.2供应链流程的推／拉法分析 依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。 由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。 例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推／拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。戴尔供应链的推动/拉动流程