从现场管理提高品质管理及生产效率

从现场管理提高品质管理及生产效率 主讲人: 许连钦 Jack Hsu Page1 讲师简介 : 许连钦 现任: 台湾华盛顿集团 广东逸华企业顾问有限公司 台湾郑记企业管理顾问股份有限公司 新策略事业群 总裁 国立台湾师范大学工业教育系 国立政治大学企业经理高级班 美国纽波顿大学MBA专题研究 学历: 台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师 台湾松下电器公司人才开发、制造管理、专案企划资深经理 先锋企业管理发展中心总经理 经历: 台湾提案改善协会秘书长 台湾品质学会QRG委员 讲师简介 : 许连钦 ?? 行政院青辅会企管班讲师 经 历: ?? 中华创造学会创造力系列专题讲座主讲 ?? 财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师 ??台湾职业训练局企业训练辅导团顾问 ?? 财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员 授课及辅导厂商: ??台湾松下电器、统一企业、联华电子、旺宏电子、台积电、福特汽车、裕 隆汽车、忆光电子、大众电脑、三阳工业、中国石油、中华电信、台北市政府、 台电、阳明海运、上银科技、普腾电子、光宝电子、旭丽电子„„等500多家企 业,口碑深受肯定。 ??台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师 课 程 大 纲 一1>(面对21世纪，我们的挑战是什麼,～ 二(现场管理vs.品质 三(品质的真谛 四(品质管理的重点,,满足顾客的需求 六(品质的把握方法(抽象?具体) 七(顾客导向 CSNO.1 八(提高生产效率的有效途径 九(KAIZEN,,持续不断的改善 十(转动PDCA提升竞争实力 十一(依据事实管理，根据数字说话 十二(创造工作价值增进顾客满意度 十三(建立预防管理体制向零不良挑战 五(管理的五大任务,,QCDSM 十四(结语 Q&A 一、面对21世纪，我们的挑战是什麼?! 微软公司总裁比尔盖茨: ?? 80年代 QC ?? 速度?? 创新?? 价值 TQM ?? 90年代 BPR ?? 21世纪 企业的基础建设 一、面对21世纪，我们的挑战是什麼?! Why to do? ??企业愿景 vision ??策略规划 How to do? ??方针展开管理 ??部门别管理 ??机能别管理 What to do? ??全员改善 ??全员参与 Customer，Changing ，Competition 顾客满意CSNO.1 全面品质经营TQM 标竿管理Benchmarking 企业再造B.P.R 提案改善 团结圈QCC 企业 永续经营 Strategy Management Operation Management 二(现场管理vs.品质 作业 作程 品质 制造 工程 工作 业务 服务 制造作程 工程作程 工作作程 业务作程 服务作程 制品品质 工程品质 工作品质 业务品质 服务品质 维实与改善 三 (品质的真谛 1. 品,3口,众口(铄金)?大家都说好 质,斤斤(计较), ? 考虑成本 , , , 2. 品质管理活动，即以生产“物美价廉”， 而为“顾客所满意”的产品 所做的一切 活动谓之。 三(品质的真谛 3. “物美价廉”的概念 Q1 Q2 Q3 Q4 金额,成本 设计品质 价 值 本 成 ? ? 三(品质的真谛 4. 品质 1980年 “质”的概念 质 产品的质 工作的质 业务的质 服务的质 „ 例; 咖啡 酒 + coffee shop 酒廊 气氛 四(品质管理的重点 满足顾客的需求 4-1 顾客是谁? 1. 传统对顾客的观念，即单指消费者而者。 2. 1980年后,TQM强调「品质?质」观念的 转换后,对顾客的定义也发生巨 大变化。 除消费者外，包括次工程、公司员工等。 其中也包括内部顾客、外部顾客以及上下游顾客的观念。 4-1 顾客是谁 ? 3. 进入21世纪，TQM对顾客定义更形扩充。 ?? 消费者?顾客?利害关系者(Stakeholders) ?? 生产导向?市场导向?顾客导向 ?? 市场占有率?顾客占有率 1.马斯洛MASLOW 需求层次论 自 我 实 现 需 求 自我尊重需求 社会性需求 安 全 需 求 生 理 需 求 4-2 顾客的需求是什麼 发展、成就 自尊、名誉、地位 友情、爱情、归属 医疗、保健、卫生 饮食、睡觉、休息 2.顾客的需求,大略可分为二: ? 属於当然品质 (1) 基本需求 ? 提供基本的机能、服务 ? 不可替代性 (2) 感动需求 ? 属於魅力品质 ? 提供额外的机能、服务 ? 可替代性 4-2 顾客的需求是什麼 3. 顾客的基本需求 ?? Q(Quality)——更好的品质??服务 例:统一的「三好一公道」 麦当劳的「Q、C、S、V」 ?? C(Cost)——低的价格 ?? D(Delivery)——更快的交货速度 ?? S(Safety)——更安心的保障 4-2. 顾客的需求是什麼 4. 顾客的感动需求 ?? VOC,顾客的声音 ——海阔天空、创意无限 ?? CRM,顾客关系管理 ?? 6σ,6标准差 ?? One to one marketing,一对一行销， 量身打造 ?? WOW/哇;如何得到顾客口中的惊叹～ ?? Innovalue,创新价值 ?? Total-Soultion,完整解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ?? Global-Service,全球服务 ?? Mission Impossible,不可能的任务 4-2 顾客的需求是什麼 5. 品质的需求基准 1. 对规格的适合度 2. 对要求的适合度 3. 顾客满意度 顾客喜好不同 顾客不具体了解自己所想要的品质 有竞争品时要与竞争商品比较后，才会 显现。 4-2 顾客的需求是什麼 6.当然品质vs.魅力品质 不好 不满意 商品表现好 顾客满意 一元品质 (吸引力品质) 魅力品质 当然品质 相同 差异化 4-2 顾客的需求是什麼 7(顾客的基本需求与感动需求具体范例 (寒喧 (洁净的车 (周边知识 (提供毛巾服务„„等 (安全 (合理计费 计程车 (设计与款式 (色调 (配备(GPS) (品牌形象(2B) (服务等 (基本性能 (安全性 (耐用性 汽 车 (气氛 (亲切 (美女 等 (安全性 (确实性 (公平性 银 行 感 动 需 求 基 本 需 求 对 象 4-2 顾客的需求是什麼 五 .现场管理的五大任务 — QCDSM 利 润 Q/品质 C/成本 D/交期 S/安全 M/员工士气 Man/作业者 Machine/机器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量测 Environment/环境 5M1E 基本目的 管理项目 查检项目 (K级) (L级) 六(品质的把握方法(抽象?具体) 1. 明确地把握消费者所喜欢的品质 喜欢,满意、适合 , 如果产品品质很好，但价格太高，消费者并不一定会购买 六(品质的把握方法(抽象?具体) 2. 明确地把握消费者所需要的真正品质的性能 (1)努力控制代用特性，使合乎真正的品质要求 (代用特性) 能被骑的轻 快 单车 (真正的品质特性) (2)非真正品质之代用特性，虽全力管制，仍难令顾客感到满意 六(品质的把握方法(抽象?具体) 3. 产品品质的好坏程度,尽量用数字表示。 (1) 品质尽量避免用好坏来表示，而以数字来表示。 (2) 官感检查(音质、颜色、味道„.) ，仍可用分级 排点评分法或限度样 本来表示 (3) 数字化的品质较具体 六(品质的把握方法(抽象?具体) 4. 表示品质的好坏,除了平均值外,还要考虑其变异。 (2)价格相同的话，大家会买均一差异少的灯泡。 (3)表示品质时，不要只用平均值表示，必须同时考虑全体的变异程度才好. (4)品质一定会有差异，如果代表品质的数字没有变异(都相同时) ，反而令 人怀疑。 如;(测定仪器精度不够 测定方法不对 假的数据 四舍五入关系等 (1)例; ? 900~1100 乙 × 500~1500 甲 选择 寿命(H) 灯泡 七、顾客导向 CSNO.1 7-1 顾客关系管理 1. 何谓CRM ——Customer Relationship Management 顾客 关系 管理 2. 所谓顾客关系管理是: ??企业运用完整的资源，并不是以追求市场占有率为目标，而是以顾 客为导向。 ??透过所有管道与客户互动，用全方位的角度分析顾客的行为，了解每 一个独立的客户所具有的特性，追求让顾客认同我们的产品及服务。 ??在消费时能以我们为第一考量的对象，并且愿意 与企业维持长久 的交易关系，藉由顾客所累积的终身价值，来帮助企业达成长久获利的目标。 7-2 顾客关系管理的特色 1. 顾客区隔化 2. 注重顾客的忠诚度管理 3. 重视顾客的终身价值 (Lifetime Value) 4. 一对一行销 5. 客制化的产品及服务 6. 利用资讯技术(IT)辅助行销活动 7-3 目前顾客管理所发生的现象 1. 卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本多六倍。 ,. 一位不满意的顾客会把他的不愉快经验告诉8,10个人。 ,. 一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持率就能大幅提升利润85%。 ,. 卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给旧有顾客的可能性却为50%。 ,. 70%曾抱怨的顾客会再和这家公司做生意，假如他们能有很快的反应来 处理。 7-4 倒金字塔管理模式 顾 客 顾 客 高阶管理者 中阶管理者 现场管理者 第一线服务人员 第一线服务人员 现场管理者 中阶管理者 高阶管理者 顾客导向 时代 企业导向 时代 7-5 顾客的需求冰山 9/10隐藏要求 1/10外显需求 ※ 顾客的需要能被创造吗,～ ??「赌」?蒙地卡罗、拉斯维加斯? ??追求碧海蓝天?马尔地夫之旅 ??喜好刺激?食人族部落旅行 ??卖运动鞋给“布希曼人”,～ ??可口可乐大陆行,～ 9/10隐藏要求 八(提高生产效率的有效途径 1. KAIZEN,持续不断的改善 2. 转动PDCA，提升竞争实力 3. 依据事实管理，根据数字说话 4. 创造工作价值，增进顾客满意度 5. 建立预防管理体制，向零不良挑战 九、KAIZEN 持续不断的改善 9-1 KAIZEN 9-1 KAIZEN 1. 日本企业成功的奥秘 (KNOW HOW) 2. 日本企业独有的 特性/文化/习惯 3. KAIZEN ? Improve 4. KAIZEN = 持续不断的改善 9-2 何 谓 KAIZEN,改善 1. CPC : 不断追求好，还要更好! 2. 台塑 : 点点滴滴求合理。 3. 丰田 : 乾毛巾再拧出水来。 4. 松下 : 企业不断求进步的动力。 9-3 卓越公司应具备的特质 1. 具有明确的经营理念。 2. 实施方针管理，TOP方针皆能彻底贯彻至 最基层。 3. 能不断推出受欢迎的新商品。 4. 具有尊重人性以及明朗的工作职场。 5. 具有发现问题以及解决问题的能力。 6. 具有不断追求『好，还要更好!』的工作意念 9-4 为什麼要有提案改善 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 每个人脑中蕴藏著丰富的金矿，待著您自己去开采 9-4 为什麼要有提案改善制度 为开发员工脑力资源，激发员工创造潜能。 为使员工良好之意念，构想能付诸实现。 为使员工直接参加经营行列，形成全员经 营之公司。 为群策群力，共同发展公司，造福全体员工。 十、转动PDCA， 提升竞争实力 10-1 Plan-Do-See vs. PDCA Plan 计划 See考核 Do 执行 执行 Action Plan Check Do 对策 计划 查核 10-2 PDCA管理循环的内涵 1.计划(PLAN) 建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管理所必要之 各项标准. (1)决定目的 检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、原材料等因素决定品质基 准、成本基准、量基准。 (2)决定达成目的的过程(PROCESS) 拟定为达成基准所需之各种标准划 2.执行(DO) 命令现场人员依照标准实施作业 (1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。 (2)教育训练使每一位部属都能确实了解所 制定的标准 (3)作业时必须确实依照标准实施作业 3.查核(CHECK) 调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。 (1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。 (2)定期测定品质、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、发掘异常、 追查异常原因。 4.改善措施(ACTION) 依据调查结果除去异常原因、采取改善措施 (1)应急措施—除去现象 (2)再发防止措施—除去原因 ??调查有无制定标准 ??制定标准时,调查是否有遵守 ??有制定标准,但未遵守时,调查是否了解 ??有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标 准是否合理 10-2 PDCA管理循环的内涵 10-3 再发生防止作业流程图 问题发生 1.有无制定标准 制定标准书 无 3.了解程度 教育训练 无 4.标准合理 修正标准内容 无 5.适当分配工作 2.有无遵守 调查原因 无 a.不知 b.不愿 c.不能 10-4 管理的循环与工程管理程序 确认修正对策的效果 决定品质标准 采取修正对策 检讨原因 检讨 结果 实施 结果 决定为了达成品质的作业标准 教育.并训练标准 对 策 计 划 查 核 执 行 10-5 工程管理的程序: 1. 决定品质标准(作业指导划) ? X ? 3σ 2. 决定为了达成品质的作业标准 ? 作业方法 ?作业标准(指导划) 3. 进行作业者的教育训练 ? OJT ? TWI 4. 实施作业 ? 5M1E 10-5 工程管理的程序: 5. 检查作业是否按照指示进行 ? 检查其原因?点检项目 6. 采取对付异常的对策 ? 应急措施 7. 确认对策的效果 ? 有效?标准化 ? 检查其结果?管理项目 ? 再发防止措施 ? 预防管理体制 ? 无效?修改或废弃 10-6 管理 = 维实 + 改善 维实 保持现状 维持效果 维持实力 改善 打破现状 提高效果 提升实力 (提升水准) 透过QIT使工作现场不断进步 10-7 PDCA如何转动 UP D1 C1 A1 维实 P1 改善 P2 D2 C2 A2 P2 维实 改善 P3 D3 C3 A3 P3 维实 改善 10-8 转动PDCA 管理升级、技术升段 D1 C1 A1 维实 P1 改善 D2 C2 A2 维实 P2 改善 D3 C3 A3 维 实 P3 改善 改善活动 降低XX不良率 目标8%?4% 改善活动 降低XX不良率 目标4%?2% 改善活动 提高XX效率 目标76%?85% 改善活动 提高XX效率 目标85%?90% D4 C4 A4 维 实 P4 改善 10-9 转动 PDCA C P A D C P A D C P A D C P A D C QCDSM UP Q C D S M 工作的管理 水准提升!! 十一、依据事实管理， 根据数字说话 11-1 为什麼钓不到鱼?! “盲” 看不见事实真象,～ “忙” 作业徒劳无功 (穷忙) “茫” 雾煞煞(台湾谚语) (茫茫然) 11-2 KKD与掌握事实管理 掌握事实的管理 (Fact Control) ??K(经验) KEIKEN ??K(直觉) 勘/KAN ??D(胆识/干劲) 度胸/DOKYO 以品质为中心的管理 传统的管理 11-3 何谓事实 1. 真象——结果之事实 2. 真因——原因之事实 3. 品管之基本原则 ——追求真象与真因 糖尿病 糖 (真因) 肾脏 眼睛 肺脏 心脏 神经 水肿 眼底 出血 肺结核 血管 硬化 尿毒 失明 慢性 衰竭 脑中风 刺痛 手足 麻痹 (真象) 尿 病 问题结构有如冰山 现象(可感觉、可量测) 问题 处置/应急 一次因 (近因) n次因 (远因) 治标 治本 ? 追究真因的深耕法——问五次「为什麼,」 ??工场有一滩油 ??因为机械漏油 ??因为垫圈劣化了 ??因为所购的垫圈原料为次级货 ??因为它价码不错 ??因为采购人员的绩效是依其 与正常价的节余而定 相对应的改善层次 问题的层次 为什麼, 为什麼, 为什麼, 为什麼, ?? 把它清理掉 ?? 换垫圈 ?? 买更好的垫圈 ?? 改变采购政策 为什麼, 11-4 如何掌握事实 ? 数据 ? 图表化 ? 统计解析 11-5 如何做好事实管理 C P A D C ? 真象(显在) ?应急措施 ?真因(潜在) ?再发防止 ?预防管理体制 ? 管理什麼? 管理项目 查检项目(4M1E) ?如何管? 管制图 推移图„etc. ?调查结果 是否有异常? ?异常解析 ?真象 ?真因 ? 教育训练 ? 遵守标准 ?实施 十二、创造工作价值 增进顾客满意度 12-1 顾客心中的价值是什麼 1. 最低的总成本 2. 提高顾客要求的机能 3. 创造所有硬件与软件的价值 ?? 硬件(Hardware),如机器、配件、 物料、资材等。 4. 从行销到售后服务，使顾客满足而获取利润。 ?? 软件(Software),如人员、制造方法、经营管理方法等。 12-2 创造顾客价值的方法 ?? Value „ „制品或工作的价值 ?? Function„.制品或工作应达成的机能 ?? Cost„„„花在制品或工作上的费用或成本 F ?? C ?? V = 12-2 创造顾客价值的方法 ?? VA(价值分析 ) :材料代替品 ?? VE(价值工程):加工方法变更 1. 降低成本所形成的价值提高 F = V C 12-2 创造顾客价值的方法 ?? VD(价值设计):设计变更 F ?? 2. 提高机能所形成的价值提高 = V C ?? 12-2 创造顾客价值的方法 ?? VI(价值革新):商品企划 3. 降低成本和提高机能所形成的价值提高 F = V C F = V C ?? ( ,??) 12-3 VE适用时期与金额效果的关系 调查研究 制品企划 设计 试作 购买 制造 使用 0 LOOK VE 1 st LOOK VE 2 nd LOOK VE (新制品的VE) (现制品的VE) 预期的 净效果 (a-b) (b)使VE提案实施之耗用成本 (a)VE后，价值提高 成本降低 金额效果 12-4 各种VA.VE的比较 样式已决定,模具已完成,检讨时,因受条件的限制,期待的效果不大。 机能与成本间之平衡,反复检讨,以决定最适切的机能、构造、式样,因之能 够很有效率化的开发出(1)具有价格竞争力的商品,(2)较其他同业更具优位性的 商品。 效 用 配合 对象 限定 事项 2 nd Look VE 1 st Look VE 0 Look VE 针对现行品 降低总和成本 V= 针对设定目标 机能UP、总给成本DN V= V=F/C设定、创造 价值向上的模式 制造、规范 企划、意匠 客户要求事项 VE检讨对象 供应商、机构及内部零件 构造、方式 机能达成水准、开发日程、企划台数、意匠 模具、设备、制品在库、残存企划、台数 开发日程、企划意图、意匠、企划台数 、机能达成水准 相关法规、专利、开发方针 活 动 设计技术、购买、生技、制造 设计技术、购买、生技、制造 营业、开发技术、商品企划、意匠、设计技术、购买、生技、制造 配合人员 购买、制造、贩卖阶段 设计、试作阶段 商品企划阶段 著手时期 VA VE 区分 项别 C F C F 12-5 IE与VE ??否定现状 (追求理想、目的) ??目的 ??机能分析 ??机能整理 ??机能评价 ??演绎性 ??价值 ??肯定现状 (目前工作方法为主) ??手段、方法 ??动作分析 ??作业分析 ??工程分析 ??稼动率分析 ??归纳性 ??时间、量 1.想法 2.分析 3.方式 4.评价 VE IE 12-6 VA/VE的核心思维 VA/VE，即是以最低的寿命周期成本 (Life Cycle Cost)，确实达成所要求的机能， 而贯注於产品或服务的机能分析之方法。 12-6 VA/VE 的核心思维 ?? 价值—顾客所认定之价值 ?? 成本—总成本 (产品寿命周期成本) (LCC=生产成本+使用成本) ?? 机能— 顾客并非付钱给物品， 而付钱给所需要的机能 12-7 机能 vs. 成本 价 格 材料费 加工费 经费 利益 基本机能 由於某种理由或使用者要求的机能 起因於设计的机能 二次机能 不必要的机能 利益 已往的想法 VE的想法 成本花费於「甚麼 东西」「何处」? 「为何」?「为了甚 麼?」花费了成本? 降低成成本的余地 12-7 机能 vs. 成本 假定有使用刀子来切断塑胶的作业。刀子是用来切断塑胶的。但是，若要切断塑胶不一定使用刀子。也可以使用剪刀或钢丝钳或其他工具。即，我们所需要的并不是刀子本身，而是需要可以完成“切割”机能的“作用”。 这就是成为VE方式降低成本的基本想法。假如你要抽烟，而手头却没有打火机那怎麼办,你会毫不犹豫地使用火柴，或借用别人的香烟火种，就和这种情形相同。 , , 12-7 机能 vs. 成本 , 我们的工作也一样。我们所需要的并不是特定的东西或作业，而是需要那些东西或作业所达成的“作用”，就是“机能”。 并不是需要东西 或工作的本身 而是需要那些东西或 工作所扮演的机能 ?? 门 ?? 楼梯 ?? 遮日帘 ?? 搬运推车 ?? 量尺 ??遮断灰尘 ??保持室温 ??隔热 ??调节光量 ??保持物体 ??减少移动阻力 ??连接各楼层 ??量测长度 ??画直线 12-8 VE手法:机能分析法 1.机能所具有的性质 ?? 所有的物品和它的各部份皆 具有机能。 ?? 目前的事务或工作只是达成机能的一种方法而已。 ?? 虽然目的只有一个，但是手段，方法却无限。 12-8 VE手法:机能分析法 2. 机能分析的方法 追求上(下)位机能。 (目的 手段) ?? 调查去除不必要机能。 ?? 采取崭新进取的问题意识。 ?? 集结众人的智慧。 ?? 不拘泥於现状。 12-8 VE手法:机能分析法 3.个案研究——捕鼠器的机能分析 催眠瓦斯、铁棒、电气冲击、水、火攻 赛珞玢带、黏糕、浆糊、箱子、袋子、针、篓子 弹簧、夹子、洗衣夹、门、手 灭绝 老鼠 杀老 鼠 抓老 鼠 夹老 鼠 利用反动力 卸下挂片 使挂片动作 安装餵饵台 储蓄反动力 使弹簧动作 装设挂片 挂片 夹片 弹簧 饵台 十三 、建立预防管理体制 向零不良挑战 13-1 向 零 不 良 挑 战 传统上检查 发现错误 提出对策 死亡诊断! 预防管理 防止错误 健康诊断 ! 不良零挑战! (再发防止) 13-2 工厂内常用预防管理活动 1.点检目前设备及仪表的状况 2.做好交接班工作 3.作业前的点检 4.定期举行朝会 5.善用目视管理(标识、标示、颜色等) 6.巧思防呆(Fool Proof)措施 13-3 愚巧法(Fool Proof) ?? 让很笨的人，也能做的很好的方法。 ??运用目视、嗅觉、触觉、听觉、治具化以及自动化来防止错误发生的方法。 又称为防呆法、防误法 愚巧管理 颜色管理 目视管理 13-4 愚巧法的例子 电车接近时警钟就响，使步行者与汽车注意 再放下遮断栏，使得无法进入线路内 改为高架或地下来防止事故 13-5 错误的原因与结果 不注意 搞 错 不熟练 含 糊 不 良 数量不足 事 故 工作的停滞 (品质) (数量) (安全) (效率) 原 因 结 果 不注意 错误 13-6 愚巧法运用的想法 4M 1E 不 良 可能发生 (预知) 结果出现 (检知) 停止 限制 警报 愚巧法 (状 态) (愚巧管理) 13-6 愚巧法运用的想法 ※ 停止 ?? 停止正常的动作或操作 ?? 异常停止、不良停止 ※ 限制 ?? 想犯错也不能犯错的限制 ?? 不良品不流入次工程的限制 ※ 警报 ?? 通知异常、错误或不良的警报 ?? 预知警报、发生警报 13-7 愚巧法的活用基本原则 ?. 使其成为动作轻松的作业 ?. 使其成为不需技术、特殊才能的作业 ?. 使其成为没有危险的作业 ?. 使其成为不必依靠感觉的作业 13-7 愚巧法的活用基本原则 ?. 使其成为动作轻松的作业 改 善 前 改 善 后 只用标签标明的话可能会看错品名 标签用颜色区别，使得品名的辨别变为简单 品名 标明标签用颜色区别来防止看错的 例子 红 蓝 棕 绿 13-7 愚巧法的活用基本原则 ?. 使其成为不需技术、特殊才能的作业 改 善 前 改 善 后 底座的,尺寸的差异很微小，所以混入时用目视的识别很困难( 制成平均值，上限，下限的,量规，用量规来检查 使用量规，以防止底座尺寸的检查错误的 例子 底座 130?2 C 119?2 B 100?2 A 寸法 R 种类 底 座 R R 量规 13-7 愚巧法的活用基本原则 ?. 使其成为没有危险的作业 改 善 前 改 善 后 螺丝忘记了放进环，垫圈，就是放入也常常分离 在制造阶段就使螺丝环，以及垫圈结合在一起 弹簧垫圈 结合2种以上的零件，使其不分离的 例子 环 螺丝 不分离 13-7 愚巧法的活用基本原则 ?. 使其成为不必依靠感觉的作业 改 善 前 改 善 后 数已装袋的产品的袋数放进包装箱(袋数达30,40时，常常会数错( 制成内部隔开的箱子，把已装袋的产品放进隔间的小框中，全部满了之后再 放进包装箱( 改善装箱作业，以防止数量错误的 例子 100个装 塑胶袋 十四、结语 Q&A Jack Hsu Page1 敬请批评指教! 谢 谢!