麦当劳特许连锁经营案例分析

麦当劳特许连锁经营案例分析 内容摘要:本案例是对麦当劳的概述、组织结构、战略管理、选址、采购与配送、促销价格、信息和人力资源管理的分析～其中物流占一部分～使读者更加了解麦当劳特许连锁经营～及相关的连锁企业的管理和物流管理知识。 关键词:人力管理 目录 一、麦当劳概述 1 (一)麦当劳公司简介 1 (二)麦当劳的发展历程 1 (三)麦当劳提供的食品 3 二、麦当劳企业组织、结构 3 (一)麦当劳企业组织 3 (二)麦当劳企业结构 4 三、麦当劳连锁企业战略管理 8 (一)麦当劳的企业战略管理 8 (二)麦当劳的“量体裁衣”式营销战略 9 (三)克劳克先生与“麦当劳”的经营战略 10 (四)麦当劳的品牌战略 11 四、麦当劳连锁分店选址 12 (一)麦当劳的选址策略 12 (二)麦当劳的商圈调查 13 五、麦当劳连锁企业商品采购与配送 14 (一)麦当劳的采购 14 (二)麦当劳的配送 16 六、麦当劳的促销和价格管理 19 (一)麦当劳的行销活动 19 (二)麦当劳的价格管理 21 七、麦当劳的的信息系统 24 (一)麦当劳客户管理信息化 24 (二)麦当劳连锁企业管理信息系统 24 八、麦当劳的人力资源管理 25 (一)选才策略 25 (二)宽严并用的用人策略 26 (三)独到的育人策略 26 (四)有效的激励约束策略走动管理 26 (五)完善的培训策略 27 (六)麦当劳连锁企业员工招聘与培训 28 九、麦当劳绩效测评 31 麦当劳的总结 31 一、麦当劳概述 (一)麦当劳公司简介 麦当劳是被全世界所承认，具有快速服务、先进技术的食品公司及美国管理最成功的十大企业之五。截止目前已在全世界开设30000多家餐厅，在中国大陆也已开设1000多家餐厅。青岛麦当劳(餐厅食品)有限公司自1997年成立以来，在青岛市场已开设8家餐厅，每天为超过13000人次的青岛市民服务，并为成为青岛市民最佳用餐体验场所。 在全球麦当劳的整体制度系统中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全而的、完善的、强大的支援系统全面配合，以达到质与量的有效保证，而这强大的系统的支援当中包括:拥有先进技术和管理的食品加工制作供应商、包装供应商及分销商等采购网络、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。第一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分顾客满意”的目标。 业务性质上，麦当劳是世界上最大最著名的快餐集团，在超过560多国家开设了3万多家餐厅。顾客上，麦当劳每天接待全世界顾客超过2000万名。麦当劳叔叔是祥和友善的象征，是麦当劳的国际发言人。他懂得20多种语言，也包括广东话和普通话。汉堡大学是麦当劳的国际训练中心，设于美国伊利诺斯洲的奥克布鲁克。汉堡大学在1961年创立，专门训练世界各地的麦当劳雇员，每年有3000多人毕业，现在汉堡大学在香港设立了分校，培训了大量来自中国及各个亚洲国家的麦当劳员工。 (二)麦当劳的发展历程 1(世界的麦当劳发展史 麦当劳自1952年开始实施连锁策略，大力推广麦当劳连锁店以来，自今天已有50余年的历史。在麦当劳50余年的发展时间里，麦当劳的一些产品经历了50余年的变革，同样，支撑麦当劳进行连锁化发展的技术也经历了50余年的产生与变革过程。 1 因此，在麦当劳50余年的世界里，我们可从中获得麦当劳连锁(软技术和特许经营)技术的发生、变化过程中，来分析特许经营方式的一些规律性因素。在这50余年的历史跨度，也说明了麦当劳的连锁(软技术和特许经营)技术在发展过程中，不仅得到了顾客的认同，也适应了形势发展的需要。 另外，自1970年开始进入加拿大快餐市场(美洲市场)以来，麦当劳的国际化过程开始了，是1971年进入日本的快餐市场(亚洲市场)、1992进入中国快餐市场。截至2002年底，麦当劳已经进入了世界120多个国家，有近3万多家连锁店。麦当劳遍布全球的连锁店每天接待超过4600万的顾客，它的“欢乐套餐”一周便可以卖出1亿份。如今，2005年，麦当劳在大陆的快餐店应该超过了800家。 由于麦当劳不仅在美国获得了成功，也成功地推行了麦当劳国际化，麦当劳成为世界500大公司之一已经有20余年的历史了。麦当劳的成功，开创了美国快餐业，也催生了诸多竞争者，如肯德基、德克士、汉堡王等等。 2(麦当劳公司大事记 1902麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺思州芝加哥诞生;1903美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世;1940麦当劳和莫里斯.麦当劳两兄弟在加利福尼亚州圣伯纳迪诺市开设他们第一家麦当劳餐厅;1955雷.克罗克在伊利诺斯州德斯普兰斯开设他第一家麦当劳餐厅，第一天的营业额是366.12美元;1961雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅;1962麦当劳售出第10亿个汉堡包;1967麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅;1968[巨无霸]面世;1972麦当劳资产值达到10亿美元;1973第一间麦当劳叔叔之家在宾夕法尼亚洲费城设立;1977麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐;1980麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅;1984售出第500亿个汉堡包，麦当劳创办人雷.克罗克病逝,享年81岁;为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务;1988第10,000家麦当劳餐厅成立;1989麦当劳在中国(深圳)及苏联(莫斯科)开设第一家餐厅;1992麦当劳在中国北京开设第一家餐厅;1993麦当劳在中国广州开设第一家餐厅;1994麦当劳在中国福州开设第一家餐厅;1998麦当劳在中国湖南长沙开设第一家餐厅。 2 (三)麦当劳提供的食品 1.主餐类 汉堡饱/汉堡;乾酪汉堡/吉士汉堡;双层乾酪孖堡/双层吉士汉堡;巨无霸/大麦克;麦香鸡;鱼柳饱/麦香鱼;麦乐鸡/麦克鸡块;脆香鸡翼/麦脆鸡;;辣鸡腿包/劲辣鸡腿堡;汉堡(有鸡腿/牛肉等口味)。 2.配餐类 薯条;沙律/时蔬沙拉/色拉苹果批/红豆批/苹果派/红豆派/芋头派等。 饮料类 3. 碳酸饮料(如:可乐/雪碧/芬达);柳橙汁;冰红茶;美式热咖啡;义式咖啡(拉提);义式咖啡(卡布奇诺);热红茶;奶昔;新地/圣代。 4.限早餐时段 麦旋风/冰旋风早晨全餐;热香饼/松饼;贝果; (超值全餐/套餐);套餐通常由主餐、配餐和饮料组成;开心乐园餐/快乐儿童餐;供应地区特有食品或季节性食品。 二、麦当劳企业组织、结构 (一)麦当劳企业组织 1.严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，除了上述理念和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 2.完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经 3 营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。 提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。 (二)麦当劳企业结构 1.人员组织结构 麦当劳组织结构图 2.麦当劳的组织构架高效率流程 当前，快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、卫生和一定的热度，还非常注重所接受的服务效率，注重能否尽快地得到所要的食品。为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。在麦当劳所制定的一些规则、设计的一些设备及工具上，都体现了麦当劳的匠心独具。如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”，本文就从一个顾客进入麦当劳点膳开始，破解麦当劳服务流程的高效率。 (1)点膳 服务人员对顾客实施预点食品自消费者踏入麦当劳餐厅开始，消费者就开始 4 接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。 顾客点膳时，往往需要对餐馆所提供的食品进行选择，这顾客花费一定的时间去决策。而麦当劳的菜谱很简单，一般只有9类(而原来有25类之多)食品左右，每类按量或品类分成2,3规格;这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”(买套餐往往就不再需要选择其他食品，也提高了效率)，或建议“加大”(增大销售额)，或推荐其他一些食品，以协助顾客下决策，缩短顾客点菜的时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。 另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度;同时，让，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。这样，麦当劳通过减少食品数量、提供套餐、协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间，提高了点膳环节的效率。 (2)收银 膳员，在顾客点膳结束后，接着就是收银员的收银和找零环节。麦当劳通过使用收银机(日本麦当劳首创，后在全世界推广)提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备提前做好备膳的准备。 麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，将5元和10元的钞票一一摆放，让顾客清点。这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。排除了纠纷，也就是减少了对正常服务流程的干扰，自然也是提高了服务的效率。 为了提高服务的效率，麦当劳规定;当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说:“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。由于，麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间;因此， 5 会提前准备人手，以应付高峰人群的突然到来。找零后，收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。 (3)供应 麦当劳在食品供应上的效率非常很高，顾客点膳后只需要等30秒左右就能拿到所点的食品。在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。当然，饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢，食品加纸盒可以延长保温时间，对顾客来说，也是有利的。 除此外，麦当劳还对供应设备进行了改革。如在饮料供应方面，饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。这不仅节省了服务人员“看护”、“等待”饮料充满的时间;而且，在填充饮料时，员工还可做其他的事情。在食品供应方面，通过工艺改进，只需要将半成品加热(主要是高温油炸的方式)即可，大大地提高了食品的生产速度，而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。 在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。将每小时细分为6个时间段(每个时间段10分钟)，针对不同的时间段的需求情况，可提前做好下一个时间段所需要的数量，通过提前准备的成品库存量(通过保温箱保温)，来迅速满足顾客的需求。 在食品供应流程中，麦当劳通过提高员工行动速度、改进食品制作工艺、统筹安排适量库存，大大地提高了食品的加工速度和供应速度，将顾客等候时间从最初的50余秒缩短到30秒。 (4)消费 按理说，消费速度是由顾客决定的，麦当劳是要实现消费的高效率。有在麦当劳就餐经历的顾客都知道，麦当劳是不提供筷子、叉子、调羹等就餐辅助工具，所有固体食品都是通过手来抓取，饮料使用吸管(吸管的管径往往较粗)。顾客用手抓取不仅方便，而且，抓取的效率要大大高于使用筷子和叉子等工具时的效率。因此，顾客直接用手拿着薯条、汉堡包、派、鸡翅等就餐，就不知不觉地提高了就餐速度。 6 另外，麦当劳的座位和餐桌往往偏小，不宜久坐，如果长时间坐着往往有不舒服的感觉，这就使得顾客不愿意长时间地坐着，自然提高了餐位的使用效率。还有，麦当劳往往使用小型餐桌，最多配给2,4个座位;因此，麦当劳餐厅内不太适合较多朋友聚会。 通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留在餐厅;而且，麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在顾客之内了;同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。同时，麦当劳还提供外带服务，这些外带食品是不占用麦当劳的营业空间的;因此，麦当劳专门为外带服务的饮料提供专门设计过的塑料袋，方便顾客携带和使用。这在某种程度上，也鼓励了顾客外带食品。 5)清洁 ( 在清洁方面，麦当劳也有一套方法和体系保证清洁的速度。首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省了桌面清洁的时间。 麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁;因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。 对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。 麦当劳能从一个小小的快餐店发展成为世界快餐业的巨人，在其背后有其独到的设计和考虑，以及对顾客行为、心理的研究和重视。从以上所提出的一些示例来看，麦当劳在工艺流程改进、厨房设备创新、餐厅员工培训、食品种类删减等诸多方面，都考虑到了快餐业所需要的“快”，实现高效率的服务，这就保证了麦当劳餐厅的成功。 7 三、麦当劳连锁企业战略管理 (一)麦当劳的企业战略管理 麦当劳的企业战略管理麦当劳管理之道是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1.明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。 2.联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。 3.以租赁为主的房地产经营策略 房地麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。 4.相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利 8 原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。 (二)麦当劳的“量体裁衣”式营销战略 1.重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力 麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。 (1)品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。 (2)服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。 (3)清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 (4)物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。 2.渠道管理:特许经营，行遍全球 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。 9 (三)克劳克先生与“麦当劳”的经营战略 1.探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求;一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物一应俱全。 .认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 2 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇等都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 3(以“麦当劳”的大“M’字金黄色招牌，象征着它的Q、S、C、V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。他的信条是:“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭:“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人等都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 4.实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设 10 的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4-5名助手，其余都是季节工和 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。 5(发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名，一方面是它的汉堡质量，服务质量和它的QSCV经营战略的结果，另一方面，当然也是电视广告宣传的作用。“麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中6O%是花在电视广告上。 (四)麦当劳的品牌战略 ,(在2003年前，麦当劳面临的最大问题 麦当劳面临的最大的问题就是经营销售问题。首先，人民越来越意识到快餐食品给人类健康带来的危害，出现了抵制快餐食品的现象，造成了不仅仅是麦当劳一家快餐的销售下降。其次，麦当劳在实行全球化的过程中，出现了一些与各国当地民族文化意识相冲突的地方，使人们在情感上不能接受，这是麦当劳营销问题的又一个原因。然后，麦当劳品牌老化，主要表现在“麦当劳叔叔”形象的过时上。使许多的年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑，不符合现代年轻人追求时尚和刺激的观念。从而，麦当劳的顾客不断流失，给经营销售带来重大的问题。 ,(针对外界环境和市场的变化，麦当劳主要在营销策略上做的工作 (1)改变品牌形象 麦当劳开始寻找“酷”的感觉，“麦当劳叔叔”开始他的新的生活:告别陪伴孩子玩耍的那张慈祥笑脸，在强劲的音乐节奏中酷相十足地跳劲舞，以迎合年轻人的口味。麦当劳此前一直采取的是相对保守的经营策略，这使得麦当劳在全 11 球的形象老化，麦当劳寻“酷”举动预示着这位跨国快餐巨头的一次全球转型。他将消费力强的年轻上班族作为今后的重要消费目标。 (2)增强广告效益 麦当劳在广告花费上不惜重金，但是，取得了良好的社会效应。新的广告语赢得了更多的年轻人的青睐和好评，选用在年轻人中很有号召力的王力宏作为中文麦当劳歌曲的创作者及演唱者，使《我就喜欢》主题曲在年轻人中广为流行，为麦当劳赢得了不少关注。 (3)特许经营的扩展方式 采取特许经营的扩展方式，使经营管理本地化。更加关注当地人的口味和习惯，推出顺应消费者口味的快餐食品，以满足他们求新求变的需求。 4)品牌的合作联盟 ( 品牌更新，与“动感地带”结成合作联盟，推出了协同促销活动，传达个性品牌。从而得到双赢。 (5)举行各种促销活动 配合“动感地带”鲜明的品牌态度和麦当劳广告歌曲、海报和员工服饰的风格改变，麦当劳推出一系列超“酷”的新鲜、刺激的促销活动，在年轻人和“动感地带”客户中得到了非常高的认同感。 四、麦当劳连锁分店选址 (一)麦当劳的选址策略 1(建频密网络 麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻;至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。 2(对地区作评估 做生意是长线的投资，所以在拣选落脚地时，麦当劳都会做市场调查，对据点作为期3-6个月的严密考察。考察的内容，包括进驻城市的规划与发展、人口变动、消费和收入水平等，如果发现是老化的城市，则会打退堂鼓。相反，若有兴建中的新型住宅区、学校和商场等，则会纳入考虑的范围。 12 3(抢眼装潢 除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。 4(不打急进牌 虽然不少品牌都希望抢得黄金铺位，但昂贵的租金往往在营运成本上占了很大的比重。麦当劳在内地的对策是不打急进牌，例如在上海松江和金山区，便先发展其他二线据点，打响知名度和凝聚人流后，吸引代理高价店铺的地产商招手，然后再作出议价行动，这样才能获得投资回报。 5(优势互动 麦当劳在百货公司也会开店中店，以吸纳喜欢逛百货公司的顾客，尤其在知名度高的品牌旁边开店，如家乐福超市等，以达到优势互动的好处。至于年轻人喜欢逛的购物商场，如时代广场等，也会带来稳定的客源。 (二)麦当劳的商圈调查 麦当劳市场目标的确定需要通过商圈调查。在考虑餐厅的设址前必须事先估计当地的市场潜能。 1(确定商圈范围 麦当劳把在制订经营策略时确定商圈方法称作绘制商圈地图，商圈地图的画法首先是确定商圈范围。 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以1-2公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。如果这个餐厅设有汽车走廊，则可以把半径延伸到四公里，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。 商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟，因为顾客不会赵过这些阻隔到不方便的地方购物。商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便开始分析商圈的特征，以制订公司的地区分布战略，即规划在哪些地方开设多少餐厅为最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费者需求的目标。 因此，商圈特征的调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能净利进行分析。在商圈地图上，他们 13 最少要注上下列数据:(1)餐厅所在社区的总人口、家庭数;(2)餐厅所在社区的学校数、事业单位数;(3)构成交通流量的场所(包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等);(4)餐厅前的人流量(应区分平日和假日)，人潮走向;(5)有无大型公寓或新村;(6)商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等;(7)街道的名称。 2(进行抽样统计 在分析商圈的特征时，还必须在商圈内设置几个抽样点，进行抽样统计。抽样统计的目的是取得基准数据，以确定顾客的准确数字。 抽样统计可将一周分为三段:周一至周五为一段;周六为一段;周日和节假日为一段，从每天的早晨7时开始至午夜12点，以每两个小时为单位，计算通过的人流数、汽车和自行车数。人流数还要进一步分类为男、女、青少年、上班和下班的人群等等，然后换算为每15分钟的数据。 3(实地调查 除了进行抽样统计外，还要进行对顾客的实地调查，或称作商情调查。实地调查可以分为两种。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。同时还要提出一个问题:是否还有其他的人流中心。答案当然应当从获得的商情资料中去挖掘。以车站为中心的调查方法可以是到车站前记录车牌号码，或者乘公共汽车去了解交通路线，或从车站购票处取得购买月票者的地址。 以商业区为中心的调查需要调查当地商会的活动计划和活动状况，调查抛弃在路边的购物纸袋和商业印刷品，看看人们常去哪些商店或超级市场，从而准确地掌握当地的购物行动圈。 通过访问购物者，调查他们的地址，向他们发放问卷，了解他们的生日。然后把调查得来的所有资料一一载入最初画了圈的地图。这些调查得来的数据以不同颜色标明，最后就可以在地图上确定选址的商圈。 五、麦当劳连锁企业商品采购与配送 (一)麦当劳的采购 享誉全球的麦当劳推行特许经营，一靠加盟者团结一致的凝聚力，二靠供应商共图大业的向心力。在几十年的发展过程中，麦当劳先后与250多家各种类型的供应商建立起长期稳定的合作关系，双方之间利益均沾、嘉惠相当，经营运作 14 风雨同舟、荣辱与共，具体反映在以下几个方面: 1(精心选择供应商 麦当劳在厨房设备、原材料加工等大宗采购时，注重取长补短，培养供应商的忠诚度。麦当劳不仅恰到好处地培养供应商的忠诚，而且还千方百计地直接挑选合适的厂家或商家，将其培养成为己所用的供应商。麦当劳初兴连锁时，很快就感到市场上所销售的厨房设备无法满足需要。因而公司决定，既然不能从现存的商品中找到合适的供应品，那就必须定做，培养出一批新的供应商。 2(严格约束供应商 供应商对麦当劳的忠诚，取决于它们对麦当劳事业发展良好前景的认同感，但也离不开它们对麦当劳严格管理和约束的绝对服从，这一点为麦当劳的供应商带来了不小的麻烦。但它们鉴于麦当劳是欣欣向荣、潜力深不可测的稳定客户，严重关系到自己的切身经济利益，故只能接受，否则将不可避免地被淘汰出局。 另一方面，麦当劳对于供应商的严格管束，还表现在它对供应商的卑劣行为决不姑息迁就，一旦相互之间难以合作，便义无反顾地斩断彼此关系。 3(大力扶植供应商 在实践中，麦当劳对供应商严格要求，但并不排除它对其多方面的帮助与扶持，这是同它刻意培养供应商相辅相成的有效措施。更令人感到惊讶和佩服的是，麦当劳在集中统一采购时，始终坚持不收回扣的原则。l956年，麦当劳在芝加哥仅有的3家快餐连锁店，日常所需的油脂均由一家小型油脂公司供应，但克洛克从来不向供应商索取回扣。 麦当劳在选择供应商方面有一整套严格可行的标准，这个标准是全球统一的，麦当劳的供应商必须是行业专家，即在其精通的领域，无论是产品质量控制还是经营管理都必须是行业的佼佼者。作为麦当劳面包主要供应商的上海怡斯宝特公司是一家国际知名的面包生产集团，专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、巨无霸面包和长芝麻面包生产，与麦当劳的合作时间超过50年。 4(严格的采购程序 麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。 要想做到产品一个风味，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原材料不能随意在 15 市场上采购，必须麦当劳分销中心提供。目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，就是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司等。 麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。 (二)麦当劳的配送 1(麦当劳公司通过外包进行配送 麦当劳公司通过对夏晖公司冷链物流的过程管理，从而实现对自己餐厅销售的食品质量的控制。一般麦当劳公司通过订单管理和库存与配送管理进行管理。 麦当劳餐厅的经理需要预先估计安全库存，一旦库存量低于安全库存，便进入订货程序。麦当劳采取在网上下订单，将订单发往配销中心。夏晖公司在接到订单之后，便能够在最短的时间内完成装货、送货一系列过程。只有这种网上订货的方式还不够。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，两个小时后货品就会被送到餐厅门口。麦当劳通过对其订单的有效管理，实现了仓库储备的货物总能保证在安全库存之上，保证随时能够满足消费者对食品的任何要求。 麦当劳对夏晖公司的库存与配送也有很高的要求，提出了“保证准时送达率、保证麦当劳的任何一个餐厅不断货、保持每一件货物的质量处在最佳状态”三点基本要求。其中，保证货物的新鲜度是难度较大的环节。在接到订单后，夏晖公司就开始准备装车的工作。所有需要的货物都在夏晖公司位于北京市大兴区经济开发区的物流配送中心进行配送作业。在装货的过程中，冷冻、冷藏运输车辆停靠在装货的车道内，能与冷库实现完全的密封性对接。两个公司为了保证营业期间食品的新鲜，冷藏库坚持“先进、先出”的进出货方式，并对物品入库和提出环节也制定了严格的标准。 16 当食品运到麦当劳餐厅时，麦当劳餐厅经理首先会提前做一系列准备工作。例如，检查冷藏和冷冻库温是否正常，抽查产品的接货温度，检验产品有效期，检查包装是否有破损和污染等情况，如果任何一个环节不符合要求，货品都要退回夏晖公司。 为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，配备了专业的三温度(冷冻、冷藏、常温)运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库，各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求，从而保证产品的品质。 2(常见的配送 (1)配送形成规模，麦当劳统一配送 麦当劳特许经营要求“统一进货、统一配送、统一价格”，要实现以上三个“统一”，配送是关键因素。特别是对产品口味要求很高，麦当劳要求各单店的产品必须口味一致，而为保证口味一致除了制作工艺标准化之外，很重要的一点就是制作原料的配送比重。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。 (2)麦当劳配送中心设施先进，整体配送功能高 麦当劳特许经营餐饮企业的配送中心通常最重要的功能可以归结为两点:加工和集散。麦当劳特许经营餐饮企业为了保证产品口味一致，一般要求配送给单店的原材料都通过一定的加工，特别是一些关键的原材料，如小肥羊的锅底料、羊肉都是经加工后由包头总部统一向全国配送。麦当劳配送由于资金和整体物流水平的高，配送中心规模大、设施先进、信息化与自动化程度高，无论是技术还是设备都比较先驱进出，以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化生产。设施的先进使用率配送中心的整体配送功能充分发挥，信息收集、传输和处理畅通。配送中心的作业在规范的运作体系，配送功能充分发挥，配送中心工作效率高。 (3)第三方物流配送发展滞后，麦当劳配送成本较高 第三方物流是物流专业化的重要形式，第三方物流的发展程度反映了一国物流发展的整体水平。而我国第三方物流发展水平很低，成熟的物流公司极少，专门为餐饮企业提供配送服务的专业物流公司几乎没有。麦当劳经营餐饮企业将部分物料委托第三方进行配送，但不少运输企业运作和收费不规范，导致很多问题， 17 常常出现配送物料遗失、不及时等问题，配送成本更是居高不下。百胜进入中国最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其做物流配送服务，但当时中国市场小，营运条件落后，美国公司最终望而却步。 3(麦当劳配送问题解决对策 第三次物流革命产生了新型物流配送，所谓新型物流配送，就是信息化、现代化、社会化的物流配送。我国特许经营餐饮企业配送也应朝着信息化、现代化、社会化的方向发展，满足企业多品种，小批量、多频度的及时配送需求。 (1)加强配送中心的软硬件建设 针对我国特许经营餐饮企业配送中心设施落后的现状，麦当劳特许经营餐饮企业必须增加对配送设备设施的投资，加快设备设施的更新换代，开发和投入与物资配送相适应的、先进的物流设备，如采用自动化立体仓库、自动分拣、配货系统、托盘、自动打包机、吊车等现代化的物流设施，从而提高配送的自动化、机械化程度。在软件设置上，着重发展高科技物流，强化物流信息系统的建设。配送中心能否及时掌握物流信息和市场信息，是配送中心工作得以顺利进行的先决条件。信息系统是神经中枢，它使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。因此，配送中心应建立自己的计算机信息管理系统，不断引入信息技术，具体包括电子自动订货系统、物流条形码技术、销售时点系统、电子数据交换系统、预先发货清单技术、电子支付系统、连续补充库存方式和信息反馈系统等，实现配送过程无纸化。 (2)麦当劳配送的社会化 我国的物流发展水平跟不上餐饮企业扩张速度，制约了麦当劳餐饮企业的发展。由于要建设一个设施功能完善的配送中心，需要投入很大成本，而且对管理的要求很高，所以我国绝大部分麦当劳特许经营餐饮企业并不具备建设高水平配送中心的能力。但配送对麦当劳企业成功的重要性很高，通常可以采用第三方物流。麦当劳一直是采取第三方物流的合作方式，夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作，至今双方已经有了30年的交情。1981年，夏晖随麦当劳在香港开第一家店进入中国，1999年进入深圳。到2004年，麦当劳物流已形成了全国性的网络。在北京、上海、广州都建立了分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分中心和配送站。截至2005年，夏晖已成功地向国内580家以及香港地区215家的麦当劳餐厅提供货物供应，有力地 18 保障了麦当劳在中国的迅速扩张。 4(注重人才培养，引进先进管理理念 重视物流配送专业人才的培养。配送中心能否充分发挥其各项功能和作用，人才的培养很重要，专业化的现代物流人才是配送中心有效运转的关键。提高配送中心的管理水平，建立一整套严格的科学 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，确立人尽其才的激励制度，使配送中心的各个环节作业严格按规操作，并进行详细的作业记录。配送中心应一切从企业自身需求出发，通过集约化经营和规范化管理，吸收并引进国外先进的物流技术和管理经验，实现自身的社会化与专业化。只有这样才能保证配送中心的基本功能和作用的发挥，使配送更加合理，实现麦当劳特许经营的规模效益。 六、麦当劳的促销和价格管理 (一)麦当劳的行销活动 1(促销策略 (1)行销定位策略 行销定位策略是行销成功与否的重要关键。由于所有的行销活动，包括销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定位为依据。由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，在这多变的市场与竞争激烈的环境中，惟有建立强而有力的行销定位策略，才能找出一条生存与发展的市场空间。 (2)行销目标市场 根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用;西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数;中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。麦当劳以年轻人为主要目标市场(年龄由,—,,岁男、女性)，比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。WA与CD则定位在学生族与上班族的市场客层。 (3)行销市场定位 麦当劳:以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境;以高品质、高价位的定位，希望带给消费者的印象是产品比竞争者较好，价格比竞争者较贵; 19 定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。 2(行销组合策略 (1)商品定位 麦汉劳推广的重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。以下即为行销新趋势:快餐业经营者会针对市场的反应来修订行销策略。 (2)以往快餐市场的主要目标 以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对快餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。因此，快餐业有三大主要目标市场:上班族市场、学生市场、家庭组员市场(以家庭为消费单位)。 (3)商品策略 商品策略是根据行销定位策略所选定的区隔市场，提供符合该区隔市场需求的商品。餐饮业属于零售服务业的领域，因此，在进行商品组合与商品企划时，有下列各要项因素值得考虑:零售服务业的无形性(指服务)、零售服务业的可变性(指市场客层)、零售服务业的不分离性(指连锁店经营与行销策略)、零售服务业的公共性(指形象、知名度与口碑等公关因素)。以上四项所带来的行销瓶颈是极难解决的棘手问题。因此，在拟订商品策略时，应以快餐连锁的商品来加以定位，其中应包含下列各项:实体商品的供应、商店气氛的塑造、动线的规划与pop广告的陈列、提供的服务与特色、商店卖场的整体设计有规划。果真如此，方能在竞争市场上取得优势商品的条件与机会。 (4)订价策略 订价乃行销战略中最敏感而痛苦的决策。一方面，价格决定企业的收入，另一方面，价格又是企业在市场竞争中刺激业绩的主要武器。目前市场快餐连锁店的价格普遍偏高，是众所皆知的事实。然而，根据市场访问资料显示，影响商品价格的重要因素，可归纳为下列各点:成本因素(包括经营成本与行销成本)、竞争者订价水准、顾客心理价格标准、公司的行销目标、公司的行销利润与市场占有率衡量。以下是中式快餐业与西式快餐业的订价策略。 (5)通路策略 20 由于快餐业是定位商圈的连锁经营形态，生产、物流、配销与销售几乎同步发生，同时，商品又多无法保存太久，因此必须利用多点分布的扩散行销，来形成面的市场攻击，以达到攻占市场的目的。所以，走向连锁经营，以多店连锁各商圈向多处市场扩散，即成为经营成功的要件。 (6)环境战略 麦当劳:以地区人口分布决定开店地点与规模;着重地区分布与物流配销问题;肯得基:人口结构与密度;商圈特征(以商业区分布与学校附近及人潮集中地区为主);WA:人口流量多的地区;区域市场发展性;交通快餐性;消费特性;CD:了解地段特性;人潮集中地区;社区;商圈附近的消费水准;QZZ:店面大小与座位设计;人潮集中区;市场真空区为未来发展重点。 (7)推广策略 在零售服务业的行销策略中，企业形象的建立与知名度的炒热相当重要。除了通过经营者所提供的商品带给消费者的感觉外，广告与促销活动更是经营者在争取消费者认知与印象的重要策略。因此，广告策略与促销战略的实战运用，并发出适当的广告与促销讯息与消费者心连心，建立密切关系，乃是推广策略的主要课题。快餐业的推广策略分述如下，快餐连锁店的推广策略:电视广告。麦当劳:带动狂热;大量投入TV广告;密集强打。 (8)促销活动 麦当劳:合作促销生日餐会;赞助回馈社会活动。麦当劳有时推出打折的优惠卷。 (9)公共报道 麦当劳:利用机会制造新闻事件;各种活动吸引各媒体注意，制造新闻事件;各种活动吸引各媒体注意。麦当劳实战策略利用话题性信息，传播塑造精神人物或偶像，以地区性市场推广为主，走市场机会者的定位策略，利用口碑宣传，配合节庆假日促销。 (二)麦当劳的价格管理 1(麦当劳价格的调整的原因 中国经济迅速发展，市民生活水平提高，顾客对产品品种、口味、质量、服务以及就餐环境提出了新的要求。而以健康绿色食品为主的“休闲快餐店”增势 21 迅猛，也大有超越麦当劳体制的传统老快餐之势。 (1)企业现状 麦当劳拥有一批认同感强烈的忠实顾客，忠实顾客的相对稳定性使得他们对价格有效阈限内的波动现象表现的并不是很敏感，这使得麦当劳适度价格微调成为了可能。遭遇SARS之后，顾客对产品的质量和卫生明显表现得更加挑剔，在城市旅游人数的减少和人们外出热情还未被充分激发的状态下，依靠人流决定盈亏命运的麦当劳在一定程度上面临着非常巨大的销售压力，而为了保证不中断营业，在人流收缩的情况下，麦当劳还得摊付包括消毒、产品制作、员工、房租等多项开支，这使其单位产品成本大大提高。 (2)应对市场竞争 据中国连锁经营协会最新资料统计，截止到2002年，麦当劳在中国店铺数543个，远远低于其老对手百盛集团的902家，销售规模为32亿元人民币，低于百盛(73亿元)一倍多。而在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，现在美国风头正劲的快餐店汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。 由于原有“结网制胜”战略的失误，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，但限于战略的高位误区，麦当劳高层忙于开疆拓土，对这种潜在的暗疮一直少有关注，这无疑为竞争者的进入打开了方便之门。 (3)麦当劳目标市场集聚 定价作为一种策略，其与企业营销前端的目标市场定位是相吻合的。之所以说定价是一门艺术，是因为定价太高，会导致目标市场的流失，定价太低，又会吸纳一部分非目标顾客。也许有人认为，零售业的经营，顾客当然是多多益善，此话不假，销售量与顾客是线性正相关的，但在今天大众市场向小众市场转型的过程中，非目标顾客的引入，不仅不会给企业带来盈利，反而会因为其满腹的抱怨和牢骚，给企业酿造不良的口碑，从而腐蚀企业的目标顾客群。 麦当劳正是如此。其在中国市场的前三次价位调整皆是应目标市场的水平位而波动，这一次也不例外。麦当劳目标顾客群的主体是核心家庭，在中国的相当一部分地区，给人更多的还是一种中高档次的印象，事实上，其目标顾客群也的确是以中高收入者为主体。显然这一部分消费者并不仅仅满足于麦当劳食品的口味，他们对麦当劳的服务、就餐氛围等都非常挑剔，但在现有价位上，麦当劳不 22 仅无力更好的满足其核心目标顾客群的需要，反而因餐厅客流量太大，而引致了目标顾客群的反感。麦当劳可谓是得不偿失。现在，麦当劳借助涨价的新增收益，不仅可以进一步改进产品和服务质量，笼络顾客关系，而且可以过滤一部分非目标顾客，以避免分散过多的精力，岂不是一举两得。 涨价技术麦当劳涨价是在SARS疫情得以控制的5月28日。SARS期间，市场消费需求由于偶发因素的干扰一度抑制，消费信心指数一度落至底线，SARS过后，这一部分被压抑的消费需求极有可能触底反弹，释放出强大的消费能量，抓住这个机会涨价不仅可以将SARS损失减少而且收益也会相当可观。 2(精准调控 尽管市场是“买涨不买跌”，但真正涨起价来，特别是像麦当劳这样的核心产品涨价，企业还是要面对诸多不确定性风险。企业要打一场有准备之仗，将预估风险控制到最低，就得对市场可能出现的反应进行精准调控。针对企业核心目标市场可能出现的涨价敏感，应将价位控制在市场可承受的心理阈限之内。麦当劳在此步操作上表现得非常谨慎。的确，仅仅1%,2%的提价就引起了市场的轩然大波，麦当劳没有理由不小心翼翼。在正式调价前，麦当劳已经为这次涨价作了长达9个月的市场调查。麦当劳也考虑了这种涨价风险，但从大局着想，它还是进行了突破，只不过它极力将这种突破的风险成本由多个产品来分担，而不是将所有的增量由单一产品来承载，因为那样，极有可能导致某种产品雪藏冷宫。 针对调价可能导致的价格缝隙，微量调控，以防竞争者趁虚而入。麦当劳的分散微量调控，对竞争者形成了有力的区隔，使竞争者感到跟随是一种错误，不跟随似乎也是一种错误。问题的关键在于，选择涨价跟进，并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的，它需要坚强品牌的支撑，否则消费者可不会买帐。但若不跟进，眼睁睁看着麦当劳渔利，竞争者心有不甘。所幸麦当劳是逆市飞扬，反向定价，不跌反涨，扮演了一个市场最佳领导者的角色。其价格策略并没有侵害竞争者的既得利益，反而由于其战略变身让竞争者截留了相当一部分淘汰顾客，这时若竞争者贸然跟进，不仅碍于他的定位刚性，而且也会分流其一部分目标顾客，这样岂不便宜了其下游竞争者。其实即使挺身而入，麦当劳微量的价格缝隙也让竞争者赚不了多少便宜，此举正是麦当劳的得意之处。 23 七、麦当劳的的信息系统 (一)麦当劳客户管理信息化 麦当劳餐厅是全球的大型连锁快餐厅,在广州地区也有很多间分店。多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。目前与竞争对手“肯德基”形成一种你追我赶的竞争状态，双方长期如影随形，相差不大。麦当劳计划打造自己的个性化特色服务,以广州白云区为试点,在2009年举办一系列的“开心妈妈”活动，针对会员妈妈进行生日关怀，例如:会员妈妈在生日当月与家人一起可以到麦当劳餐厅取生日礼品、参加各项的优惠活动等。但是每个餐厅每个月都有几百名“会员妈妈”生日，每月需要花大量的时间与人力做活动通知工作,而且工作效率比较低,例如:有时候“会员妈妈”没有接听电话时,又需要重新再打几次,一个月下来，电话费也很贵,大大地增加了通信成本。 为解决管理成本与“会员妈妈”沟通的难题，麦当劳餐厅使用了企信通的产品,目前在白云区域内有6间餐厅在用企信通的产品。 “企信通”为麦餐当建立了客户信息化管理平台,通过短信群发的方式来实现“开心妈妈”活动通知，,建立“开心妈妈”通信录,进行新会员招募的数据采集，互动短信,客户满意度调查、内部信息通知、每月定时短信发送等。解决了餐厅低效率高成本的沟通问题。 目前广州白云区的麦当劳餐厅的信息化建设逐步完善,通过企信通,实现从单一的一对一销售，到规模式销售，大大提高了销售效果。主题活动营销、辐射快、增强说服效果，创造销售机会。通过企信通定时短信发送功能，麦当劳餐厅的工作人员已做好全年度的活动通知，大大地提高的餐厅的工作效率。 (二)麦当劳连锁企业管理信息系统 麦当劳经营组织总部必须有独特的信息网络，保证信息的畅通准确，保持高效率、高水平的领导，有能力对各成员店进行经常性的指导。 麦当劳全国各地的分店不仅要向总部汇报信息，还要彼此交换需求信息，以 24 保证物资合理且及时的调配。麦当劳公司通过管理信息系统，例如pos机，能够实时知道每一种商品的销售情况，对社会性物流资源协调。麦当劳在中国的物流连锁中心配置了设备，采用特有的集中星型和网络设计，实现了北京、广州、上海等地的全网状结构，简化了远程办公室的配置。麦当劳公司选用了!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录页面获得相关的数据，还有助于将特许经营者纳入信息圈中。 八、麦当劳的人力资源管理 (一)选才策略 1.重视情商能力、看轻智商文凭 麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。 2.强调忠诚勤恳踏实等品格 克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。麦当劳95%的管理人员要从员工做起，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。前任董事长特纳是从连锁店经理一步一步提拔上来的，做到总经理时才35岁。特纳的特点就是吃苦耐劳，忠心耿耿、踏踏实实的为麦当劳效力，并且有灵活的经营头脑和高超的管理才能。他到总部工作后，仍然不忘深入基层去发现、解决问题，正是在此基础上开发出了一套完整的、突出监督特色的麦当劳快餐连锁营运体系，为公司后来的发展立下汗马功劳。元老之一的马丁诺夫人，创业时期废寝忘食，有好几个圣诞节都留在公司。会计主任为准备上市报表曾苦干10天10夜。现任董事长正是在打扫厕所时表现出了勤恳踏实的特点，才被培养提升到如今的职位。 25 (二)宽严并用的用人策略 麦当劳用人上，充分尊重员工个性，容纳甚至鼓励性格差异，表现出相当的宽容和人性化。比如，早期的索恩本是个内向、冷漠的人，与克罗克外向、热情的性格特点完全相反，但克罗克却能中用他。因为他们能在工作中形成互补，索恩本喜欢研究财务数据，克罗克则喜欢巡视连锁店，而索恩本认为与其浪费时间闲逛，不如呆在办公室里研究财务方法。克罗克是个极注重外表甚至有洁癖的人，但他对广告经理克莱恩的披肩长发却容忍着。但在关系到公司原则的问题时，麦当劳统一标准、严格执行，没有一点人情味。上至公司总经理、下至一线员工，谁如果滋生了惰性、傲性，便会被视为庸才，遭到毫不留情的解雇。 (三)独到的育人策略 在育人方面，麦当劳有两种主要做法:从培养良好的工作生活习惯入手，以德育人;另一种做法是管理者自修台阶。 由于麦当劳的业务操作性强、细节多的特点，不能光靠空头说教，而必须靠行为习惯的养成才能保证行为的规范。创始人克罗克像一名严厉的老师一样，领着一班学生，身体力行的引导人们，他对原则非常执著，严格遵守生活信条，衣着整洁，崇尚节俭，即使成为亿万富翁后，仍然经常光顾廉价商店。他不但以这些原则要求自己，还用它来要求身边的人，有一次他与妻子、经理们一起乘飞机回家时，妻子顺手多用了几张餐巾纸，他就当这大家的面训斥她。他其实是醉翁之意不在酒，而是利用这个机会教育大家。 (四)有效的激励约束策略走动管理 第一代领导人克罗克创造并大力推行了现在仍然风靡全球的管理方法“走动管理”。作为麦当劳管理思想的核心之一，“走动管理”的出发点是:企业要使内部资源得到最大限度的合理配置，并建立一个理想的社会形象，就必须不仅仅制订行为准则，还要有意通过适当的监督来确保这些标准的实施。基本内容是:通过主管深入下去、经理下基层，体察民意，发现问题，沟通 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。走动管理的独特风格经过几代经理人的推行，发挥了卓越的作用，为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。 首先，“走动管理”，通过经理的身体力行，激励带动下属。创始人克罗克在 26 这方面堪称典范。每天清晨，克罗克都会开车来到芝加哥郊外的麦当劳餐厅，和餐厅员工一起整理店面，擦拭桌椅，有时还写下一些注意事项，提醒尚未露面的经理要注意抓好什么方面的管理。随后赶回芝加哥的公司上班。 其次，通过“走动管理”，能够发现问题，并能督导解决。第二代领导人特纳走动管理基层店的过程中，发现加盟连锁店良莠不齐，经过调查观察，制定了食物品质、餐厅清洁、营业速度等标准，最后提升为《营运手册》，使监督有了量化的标准。早期的卡罗斯通过基层走访，发现土豆和牛肉的质量参差不齐，开发了质量标准和识别办法。 另外，走动管理有利于改善企业高层和下属的关系，增加企业凝聚力。优秀的企业领导都懂得，必须经常到职位比自己低的员工中去，和他们打成一片，关心下属的工作、生活，从而密切交流沟通，消除隔阂，凝聚人心。克罗克在“走动管理”中和员工打成一片;现任董事长贝尔在做澳大利亚总负责人的时候，仍然站在柜台前，因此获得了人们的爱戴。 (五)完善的培训策略 1.丰富课程内容，连贯培训体系 麦当劳有著名的“汉堡包大学”，其实麦当劳的职外训练只是培训的一小部分，与之相配合的是更大量的在职训练。麦当劳实行系列分级培训体系，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。麦当劳的分级培训包括:幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标，并拥有始终如一的条理性。针对不同的培训级别，有不同的培训内容。 2.运用沟通手段，营造共享平台 麦当劳非常强调内部沟通，在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”。并且搭建多种沟通平台，以利于信息的交流和知识的共享。比如在门市内就有正式会议、临时座谈会、公告栏三种主要沟通方式。除了在绩效考核强调沟通外，训练辅导也注重多种沟通方式的运用。门市内放有服务员联络簿、经理联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等笔记本，员工可以把重点事项写下，借以传递信息、共享资源、促进合作。 3.利用工作伙伴，强化技能培训 27 麦当劳通常也会采用“工作伙伴”制度来节约培训成本，提高培训效率。将那些表现优秀、技能突出的员工选为训练员，和学习者结对训练。训练员将示范动作说清楚后，要求学员照着做，训练员和实习员在训练期间，举手投足都相互协调，连休息时两人都相处在一起。这是麦当劳提高其培训效果的有效方法。麦当劳的其他培训方法，比如训练工作检查表、课程培训承诺书等也都有其独到之处。 多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。 (六)麦当劳连锁企业员工招聘与培训 1(培训从零开始 麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。 培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小;麦当劳的人才体系则像圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。 通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同的特点:从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是初入公司的时期。在最初的6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些有责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。 2(实施晋升制度的分析 麦当劳实施一种快速的晋升制度:一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快，能 28 力强的人能迅速掌握几个阶段的技术，从而得到更快的晋升。这个制度可以避免滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人到此实现自己的理想。 首先，一个有能力的年轻人要当数个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸薯条、收款、烤生排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做准备。 其次，工作岗位更带有实际负责的性质:二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的工作。 在进入麦当劳14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重要的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离晋升经理可能为期不远了。 一个有才华的年轻人晋升为经理后,麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。 3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他们将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。作为下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大，将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他们将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。他们主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升。 3(注重培训的价值 麦当劳公司有一个与众不同的特点，如果人们没有预先培养自己的接班人，那么他们在公司里的晋升将不被考虑。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关心到他的声誉和前途。在麦当劳，他们认定了培训带来的利益。他们相信，有最好培训、最好生产力的麦当劳团队，能够在 29 顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，他们强调在正确的时间提供正确的培训，因为培训的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的培训也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用培训投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的培训，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 正因为此，麦当劳公司成为了一个发现培养人才的基地。人力资源管理的成功不仅为公司带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。 4(麦当劳连锁企业员工考核与奖励是多元化的薪酬制度 除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都会做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留方面具有较强的竞争能力。 麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为以下五个等级:至于员工会在哪种等级上获得工资取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来具体确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职务的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这 30 种增长将一直持续到该员工获得提升为止。 在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括:总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。除此之外，麦当劳还十分注重精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断的充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。 九、麦当劳绩效测评 麦当劳的总结 1.麦当劳快捷的服务 提供亲切、快捷、可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都以达到“百分之百顾客满意”为最基本的原则。 麦当劳要求每一位员工的表现都必须体现麦当劳的服务水平，为顾客提供无微不至的服务，并且所提供的服务都必须符合规定的服务规范。在世界上所有麦当劳餐厅里，服务员永远对顾客重复着同一句话:“欢迎光临～”在每个柜台前，服务员也在永远对顾客重复着同一句话:“欢迎光临，请到这个窗口来～”。 为了让顾客在所有的麦当劳餐厅都能享受到相同的服务，麦当劳规定了服务的标准:通过规范的手段，利用统一说词，对行为举止，或对待顾客的正确方法进行规范，甚至对员工施以影响深刻的心情训练等方法，达到服务工作标准化的目标。当顾客一走进麦当劳餐厅，即有服务员为他们开门，并满脸微笑地讲道:“欢迎光临。”麦当劳规定了向顾客提供快捷而周到服务的六个服务步骤，他们叫做“与顾客应对的六个步骤”:与顾客打招呼;询问或建议点餐;准备顾客所点的食品;收款;将顾客点的食物交顾客手中;感谢顾客光临。 现代快餐以为顾客提供简单、快捷、方便的服务为重要标识。“快”，是这个时代的最大特征，也正是麦当劳的魅力。当顾客走进麦当劳用餐可以看到二十 31 多米宽的前台，摆放着十二三台收款机。每台收款机前有一位服务员，负责顾客点餐、收款以及交付食物，职责明确，减少出错的可能性。 在为顾客下单之前，服务员会啪地按下咖啡色的计时器，“先生您好，从现在开始，我们将在59秒内提供您所要的全部食品。如果没有完成，您将可以免费得到一个麦当劳甜筒。” 数以百计的麦当劳就是用这样的方式骄傲宣布，在餐饮尤其是快餐行业它是最快的。 为突破自己、挑战极限，麦当劳组织了“挑战59秒服务”活动，承诺“我快，所以你更乐”。这项活动意味着在麦当劳购买食物和饮品，无论数量多少，在落单的那一刻起，不到一分钟，你所要的食品就会摆在你的面前。如果超过了59秒，麦当劳餐厅就要受罚:免费请你享用一支圆筒冰淇淋，并且向你诚意致歉。麦当劳的59秒服务让人们在消费的过程中，真正体验到麦当劳更快捷友善的点餐服务，体验到其活力四射的企业文化。同时，也使人们感受到麦当劳富有创意的自我挑战、更上层楼的服务水准。 麦当劳的服务时间可以分为两个部分。一个是排队等候的时间，一个是点膳时间。麦当劳的服务制度规定:从顾客开始点膳到拿着食品离开柜台的标准时间为32秒。细心的顾客常常会看到经理手中拿着秒表计算柜台服务员的供膳速度。事后，他将服务员叫来，对她说:“我刚才测了你的10次服务时间。排队时间还不算长，但在柜台的时间平均达到了42秒。顾客并没有数量很大的点膳，也没有特别的点膳，存货也相当充足，42秒长了一点。这样，你还达不到训练员的标准。” 针对一些服务人员未能准时完成任何的问题，店堂经理将会进一步与其分析产生问题的具体原因。通过不断努力与认真指导，麦当劳公司要求尽量把柜台服务时间缩短到32秒。为了进一步提高服务速度，麦当劳餐厅现在已经统一安装了一套店头销售系统。或许对于儿童而言，麦当劳是乐趣无穷的就餐之旅，也是成长过程中的重要记忆。但是在本质上，麦当劳就是效率的化身，可以在最快的时间里获得预期的东西，麦当劳将一个庞大的人群从家庭厨房解放出来，使就餐变得既简单又快乐。时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心想顾客所想 对顾客服务要坚持两点:方便、快捷。现代人生活节奏快，珍惜时间，讲求效率，他们不愿花太多时间在吃饭上。麦当劳总是在人们需要就餐的地方出现， 32 特别是在高速公路两旁，上面写着:“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为麦当劳的形象加了多彩的一笔。 2.麦当劳使用纸包装作用 麦当劳的创始人麦氏兄弟是美国快餐业率先使用一次性纸制餐具的人。最早是因为在麦当劳餐厅聚会的年轻人总是经常使餐具损坏或丢失，这对于白手起家，一向节俭的麦氏兄弟非常重视。 于是他们购置了大批纸盒、纸袋、纸杯和包装纸，用来取代从前反复使用的各种瓷质或铁质餐具。这种纸制餐具不怕损坏或丢失，麦氏兄弟从此不再为接连不断地更换餐具耗费财力、人力而发愁。同时，使用纸制餐具能够带来降低成本、节省开支的好处，店内从此不用再雇用专兼职性质的洗碗工了。另外，由于这种纸制餐具是“一次性”的，使用起来方便、卫生清洁，大大提高了顾客用餐的放心度。麦当劳很快就获得了应有的回报，既节约了成本，又获得了顾客的青睐，经营大见成效，可谓是一箭双雕。厨房工作人员技术娴熟，能在50稍内将顾客所需食物做好，服务人员能够在最短的时间内将食物调配包装好。所有快餐店都采取自助餐形式。食物做好后，立即装在纸盒或纸杯里，顾客只需按照顺序就可以自行将冒着热气的食物取走。餐厅服务人员的主要任务就是保证源源不断地运送食品，从而节省了大量的人力和时间。为缓解高峰期餐桌不够和人流拥挤的状况，店内不设公用电话，也不设投币式电唱机等装置，以减少顾客逗留和消磨的时间，餐桌周转快，顾客流动快，快餐食品送到顾客手里快。许多顾客就是因为喜欢快餐店的快捷和方便，而一次次光顾麦当劳餐厅，使麦当劳的生意越做越红火。把自己摆在顾客的位置上为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优 克罗克提出一句口号:“把自己摆在顾客的位置上”，要求员质服务策略。雷? 工“将心比心”，事事时时为顾客着想。麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。 3.麦当劳重视质量 麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、 33 佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式检查，发现问题立即处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。麦当劳要求尽量为顾客提供标准的美式服务，但也不是丝毫不允许变通。有时可以根据当地的口味进行改变:在长岛，牛肉饼上不加芥末;在曼彻斯特和得克萨斯州，大家都愿意吃芥末多而番茄酱少的汉堡包;在英格兰的一些地区，除了巧克力、香草和草莓外，还增加了牛奶、咖啡等饮料。想顾客所想，为顾客提供周到细心的服务，既方便了顾客，增加了顾客流量，也给麦当劳赢得了很高的声誉。而大量的回头客和不断加入的新顾客也为麦当劳带来了巨大的经济利益，因此麦当劳的营业额不断上升，生意十分兴旺。 总之，麦当劳为顾客提供简单、快捷、方便的服务和高质量，有严格的管理制度、合理的选址、畅通的信息、合理的价格和科学用人。同时根据他们的“微笑”程度来决定调整工时薪金幅度的。这意味着操作的熟练程度仅仅是服务员的基础，而“微笑”才是决定他们工作报酬的基础。在任何一家麦当劳，顾客都可以看到服务人员真诚、愉快的笑脸，从服务人员的笑容中，顾客可以体验到麦当劳友好、融洽、和谐的欢乐气氛，让顾客深受感染而乐在其中。这使麦当劳特许连锁经营更加有发展空间。 34