张英奎管理学

第1章管理与管理学 管理的概念 管理的职能、品性、关系及其组织的环境 管理学的特点和研究方法1.1管理的概念 泰勒认为：“管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。” 法约尔认为：“管理，就是实行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥、协调和控制”。 管理是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、指导和控制，有效地利用人、财、物，以达成共同目标的一种社会活动过程。1.2管理的职能品性、关系及其组织的环境 管理的职能 管理的品性 管理关系 管理及组织的环境1.2.1管理的职能 计划 组织 领导 控制1.2.2.2管理工作是科学与艺术的统一 管理学已形成了一套反映客观规律、合乎逻辑的理论和知识体系，在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，并利用管理实践验证假设，探求未知的东西，因而管理学是一门研究管理活动基本规律和方法的科学。 管理者必须灵活、熟练地应用相关的知识和技巧，创造性地对管理对象进行管理协调。1.2.2.3管理与领导管理与领导的区别: 领导职能是管理职能的一部分,管理职能的范围大于领导职能。 领导和管理的着眼点不同。 管理者是领导者，但领导者不一定是管理者。管理学的综合性 由于管理活动的复杂性，必然会导致管理学的综合性。 作为管理活动主体的管理者在进行管理活动中，需具有广博的知识才能进行有效的管理。 现代管理者除了懂得管理外，还需掌握管理的重要工具——计算机与网络，学会用这些现代技术工具进行管理和决策等。 管理学充分吸收了对自身有用的东西并加以拓展，因此它具有很强的综合性。第2章管理的哲学和管理理论的历史发展 管理哲学 管理理论的历史发展 管理的基本原理与方法 未来管理理论的发展趋势2.1管理哲学 管理主体 管理客体 管理主体和管理客体的关系管理主体和管理客体的关系 管理主体是指具有管理科学知识和技能拥有相应权力、从事管理活动的人。 管理客体包括人、财、物、时间、信息、士气、方法，其中以人为主。 管理主客体职能相互依存、主客体角色相互转换。2.2管理理论的发展历史 经验管理 科学管理 现代管理泰勒的科学管理 对工人操作的每个组成部分进行科学研究,以替代凭经验办事的方法。 对工人进行科学培训，以替代工人的自由发展。 对工人和管理人员之间，提倡协作精神，以保证工作按照科学的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 程序进行。 在工人和管理人员之间，应有适当的分工，明确划分计划职能和执行职能，并由计划职能帮助实施执行职能。法约尔的一般管理泰勒的科学管理理论侧重于提高生产效率，范围较窄，内容都很具体。而古典管理理论的已经重心则是组织结构的合理化，是由法约尔完成的。因此，法约尔管理理论也被称为古典组织管理理论。这一理论的核心内容可以概括为三个方面。 经营和管理的区别 管理的五大要素 管理的十四条一般原则梅奥的人群关系理论 企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”。 满足工人的社会需要，提高工人的积极性、主动性和协作精神，是提高生产效率的关键。 企业中实际存在着一种“非正式组织”。 企业应采取新型的领导方法，借以调动职工的积极性、主动性和协作精神，以促进每一个成员能与企业领导者进行真诚的合作。2.3管理的基本原理与方法 管理的基本原理 管理的基本方法2.3.1管理的基本原理 系统原理 分工原理 弹性原理 效益原理 激励原理 动态原理 创新原理 可持续发展原理弹性原理 弹性原理是指组织为了达到一定的目标，在政治外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化子在管理上的可调性。 弹性原理在管理中应用很广。 产品弹性价值2.4未来管理理论的发展趋势 知识管理:第二次管理革命 文化管理 敏捷性管理:时代的要求 全方位满意管理”经营理念的新境界 管理创新 人本管理 公司变革第3章计划 计划工作概述 计划工作过程与基本原理 目标管理 战略计划 项目计划3.1计划工作概述 计划的概念 计划的性质 计划的重要性 计划的类型 计划的形式计划的概念计划是根据组织内外部的实际情况权衡实现组织目标的主观可能，通过科学的预测，提出在一定的未来时期内组织能够达到的目标以及实现目标的方法。计划的重要性 计划的管理活动的依据 计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 计划是降低风险、掌握主动的手段 计划是管理者制定控制 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的依据计划的类型 长期、中期和短期计划 功能计划 综合性计划和专业性计划 指向性计划、具体计划 程序性计划与非程序性计划 战略计划和战术计划计划的形式 目的或使命 目标 策略或战略 政策 程序 规则 规划 预算3.2计划工作过程与基本原理 计划工作的步骤 计划的前提条件及其预测 计划的方法 计划工作的原理计划工作的步骤 估量机会 确立目标 明确计划前提 确定备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 评价备选方案 选择备选方案 拟定派生计划 预算计划工作的原理 限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理3.3目标管理 目标的性质 目标管理的特征 目标管理的意义3.4战略计划 概念、特点及作用 制定战略计划的程序战略战略计划是指为实现组织目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领，它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是制定规划、计划的基础。3.5项目计划 项目目标 项目范围 项目计划 工作分解结构项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对执行项目中的各种工作任务做出的周密安排。第4章决策与激励 决策 激励4.1决策 决策的概念 决策的类型 决策的作用 决策的原则和程序 决策方法4.1.4决策的概念决策是指为实现一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个相对满意的方案的分析判断过程。4.1.3决策的作用 正确的决策是企业生存和发展的重要保证 科学的决策是实现企业管理现代化的关键 合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段4.1.4决策的原则和程序 决策的原则 决策的程序决策的原则 全局性 科学性 可行性 效益性 民主性 反馈性 创新性决策的程序 调查研究经营状况与环境 明确经营问题,确定经营目标 拟定可行方案 对方案进行分析、评价和选择 方案的实施与反馈4.1.5决策方法 主观决策法 计量决策法计量决策法 盈亏临界分析法 风险决策法 非确定型决策方法盈亏临界分析法 成本性态 盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡，不盈个亏”的状态，它反映着企业当时所处的经营状况和今后的发展方向，为企业的经营决策提供依据。4.2激励 行为、动机和激励 激励理论 激励系统 激励实务4.2.1行为、动机和激励 激励 需要、动机和行为激励所谓激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。4.2.2激励理论 需要层次理论 生存、关系、发展理论 双因素理论 成就需要理论 公平理论 期望理论 强化理论 人性理论人性理论 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设社会人假设社会人假设认为人是受社会需要激励的，集体伙伴的力量要比上级主管的控制力更加重要，这是初期的人际关系论的思想。4.2.4激励实务 个人需求激励 评比、竞赛、竞争激励 机会激励 目标激励 关怀激励 纪律激励 行为激励 适时激励 榜样激励 强化激励 领导行为激励 员工持股激励 危机激励 企业文化激励纪律激励 纪律激励是用纪律和制度来约束、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 执行者行为的激励方法，它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律当然应该受到制裁和处罚。 纪律激励应注意：（1）纪律内容要合乎情理；（2）遵守纪律是应该的，只罚不奖。第5章组织工作 组织工作概述 组织工作的原则及组织结构设计 几种典型的组织结构5.1组织工作概述 组织理论 组织工作5.1.2组织工作 组织工作的含义和特点 组织工作职能的特点 组织工作的分析方法 组织工作要回答或解决的基本问题组织工作的含义组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标章需机进行的各项业务活动加以分类组合,并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门,将监督各类活动所需的职权授予各层次各部门的主管人员，规定这些层次和部门间的相互配合关系。5.2组织工作的原则及组织结构设计 组织工作的原则 组织结构设计的程序 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计5.2.1组织工作的原则 统一指挥原则 例外原则 等级原则（指挥链原则） 部门化原则 分权原则 适度管理幅度原则 弹性组织原则5.2.3组织的纵向结构设计 管理幅度 管理层次管理幅度管理幅度是指一个上级管理者能够直接管理的下属人数。5.2.3.1管理幅度 影响管理幅度的因素 确定管理幅度的方法影响管理幅度的因素 职务的性质 工作能力强弱 工作本身的性质 标准化和授权程度 信息反馈情况5.2.3.2管理层次 管理层次与管理幅度的关系 扁平结构和直式结构管理层次与管理幅度的关系 管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。 管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。 管理幅度同管理层次成反比关系。 管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。5.2.4组织的横向结构设计 部门的含义 划分部门的原则 划分部门的方法划分部门的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按工艺划分 按产品划分 按区域划分 按顾客划分职能部门化职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门,凡属同一性质的工作都归于同一部门,由该部门全权负责该项职能的执行。5.3几种典型的组织结构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵结构职能制组织 特点:在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示。 优点：发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：多头领导 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、需要具有专门知识的企业管理组织。直线职能制直线职能制是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。事业部制 特点：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏。 优点：利于组织的最高管理者致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司考评各事业部的绩效。 缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。 适用：产品多样化组织、大型企业第6章人力资源管理 人力资源管理的任务与过程 人力资源规划的制定 人力资源管理工作的组织 员工的选聘、考评 员工培训6.1人力资源管理的任务与过程 人力资源概述 人力资源管理的含义 人力资源管理的任务 人力资源管理的过程人力资源管理的含义人力资源管理是把人视为生产经营中的一种特殊的资源,从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管理工作。6.2人力资源规划的制定 人力资源规划的基本概念 人力资源规划的意义 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 员工的职业生涯规划6.4员工的选聘、考评 招聘的意义 招聘原则 招聘的程序 招聘工作应该注意的问题 招聘的渠道 人员甄选 员工绩效考评第9章控制 控制职能概述 控制方法 控制实务9.1控制职能概述 简言之，控制是指规定各种活动的标准或规范，并建立相应的信息反馈机制实施监督，和根据反馈信息采取行动纠正重要偏差，从而保证管理目标实现的过程。 任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。9.2控制方法 预算控制 非预算控制（一）监督检查（二）报告制度（三）比率分析（四）盈亏平衡分析法9.3控制实务根据控制时点的不同，可以将控制分为如下三类： 反馈控制反馈控制又称事后控制，是一种传统的控制方法。 同期控制同期控制，也称现场控制或事中控制，是指控制作用发生在行动之中。 前馈控制有效控制的实施 控制系统控制作为一种作用，至少要有作用者（即施控主体）与被作用者(即受控客体)以及将作用由作用者传递到被作用者的传递者这三个必要的元素。 控制作用的失调控制系统的建立并不一定能保证控制工作的有效性。 有效控制的原则控制的典型领域 生产控制 成本控制 质量控制 财务控制 库存控制 人员控制10.1比较管理概述 比较管理学产生的背景 比较管理中的各种理论 各种管理模式的比较 管理原则与理念比较第7章领导 领导的性质与作用 领导者素质 领导权力 人性假设理论 分权、集权、授权 领导权威与领导方式领导的含义 领导包含领导者和被领导者两个方面； 领导者对被领导者的影响，超过被领导者对领导者的影响，领导是由在影响被领导者的过程中表现出来的某些所期望的行为而组成的； 领导者的目的是影响被领导者实现群体目标的。 领导实际上是一个行为过程。第四节领导与决策 决策的含义 领导与决策 领导决策的条件 领导决策的过程及方法 领导决策的实施第8章沟通 沟通的概念与作用 沟通的类型与方法 沟通障碍的主要因素及沟通联络第10章比较管理 比较管理概述 美国的管理 日本的管理 中国的管理 亚洲“四小龙”的管理10.2美国的管理 文化因素 美国宏观经济体制 政企关系 企业经营形态和组织结构 管理特点10.3日本的管理 管理思想及其文化背景 日本的产业结构与宏观经济政策 政企关系 企业组织结构 日本式管理特点10.4中国的管理 文化因素 国家宏观政治经济环境 企业管理 中国的企业制度