安踏：中国本土品牌第一的征途
在国内中端运动用品市场上，李宁和安踏目前仍然居于领先地位，虽然后有追兵，但一时间也难以在整体局势上构成威胁。问题是，如果阿迪、耐克有心向下呢？安踏如何用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一呢？
中国公司能够在中国市场做到多好？这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过，这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯，至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今，轮到安踏。
这家由创业者白手起家的公司，刚刚宣布其2009年净利润增长近4成，达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外，这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等，希望能够让这家公司从根本上发生改变：在自己专注的领域，用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。
变化按天计算
一位安踏员工骄傲地说，我们现在是什么情况？突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了，第二年的战略现在就拿来用，五年后的战略第二年就要拿来用。
他刚进入安踏一年半，所在的部门新入职员就多了十几个，人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏，他们大多有光鲜的履历，或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨，公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走，甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业，可见诱惑非常。
对于郑捷来说，诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后，他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前，他的职业生涯都在大型外企度过，包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬，加入安踏一年前，他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏，他拥有前所未有的权力——操盘品牌的全局。
丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是，用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式；提升整个团队的素质和工作能力；建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。
2009年，迁址后第一年，安踏最大的变化是从晋江到厦门，营销体系与工厂彻底分割开来，整个公司的营销体系就此建立。
原先的情况比较糟糕：品牌、商品、销售三大块基本是分割的，商品闭着眼睛
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
，品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中，这种情况得到很大改变。以当下为例，安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向，在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类，销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前，各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。
在这一系列的变化中，郑捷给予丁世忠这样的评价：他是一个主导者，如果他自己不改变，别人无法改变这个企业。
据说，一次开会，丁世忠提出一个观点，有人毫不顾忌地站起来反驳：“丁总，我觉得不是这样。原因是一……二……三……”丁世忠安静地听完发言，最后，还赞成了这位反对者的
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
。目前，职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70%—80%，而流动率仅为2%左右。
能有多快？
在刚刚结束的温哥华冬奥会上，女子短道速滑成绩突出。周洋、王用切朔艿卣旧隙奥会的领奖台，左胸国旗、右胸“安踏”。包括这件领奖服在内的奥运装备，也已经在安踏大部分门店陈列。之前，这种情形很难发生，用郑捷的话来说，“经常是在空中做广告，在地上看不到”。如今，多少有了联动。
但是当周洋、王拥谝桓龀宓街盏悖将国旗举过头顶时，右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定，将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病，认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中最核心的产品——人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛，而非领奖。
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