管理幼稚病
窃以为，有一条商业新闻被中国企业界可耻地忽略了：2012年9月，欧洲最富有的男人、宜家创始人坎普拉德终于宣布退休，将权力传递给他的三个四十多岁的儿子。这一年，他86岁，创建并执掌这家世界上最大的家居用品公司整整70年。这个数字即使不是绝后的，至少也是空前的。关于宜家的第一个传奇故事就是它的诞生：1943年，瑞典中学生英格瓦坎普拉德从他的父亲那里得到的毕业礼物就是帮助他创办自己的公司。这毫无疑问足以让时下所有鼓吹创业教的教徒们感到自愧不如。
70岁的宜家身上有太多值得中国公司解剖和研究的地方：70年来，宜家在一个非常传统的行业里始终保持着可观的增长，将一个传统家居零售业务改造成为一种创意产业，是最早从全球化供应链布局中尝到甜头的公司之一，从设计、供应、制造、销售、物流各个环节都提出了全新的游戏规则，所进入的任何一个市场都为当地消费者提供了一种新奇的生活方式体验，所发行的宜家目录是除圣经以外每年全球散播最广的出版物，以及从未试图上市，自始至终坚守着私人公司的性质。
真想替他组织一场退休舞会，让我有机会对这个抠门儿的瑞典老头脱帽致敬三次。我们总是在追逐那些当下最时髦的商业明星，往往忽略了那些走过漫长历程的企业，其实从他们身上能够学到的最多。
但是即便如此，坎普拉德仍然给他的接班人留下了一张相当急迫的问题清单：宜家所坚守的目录营销和大店直销在电子商务浪潮中，究竟该如何变革？作为私人公司的神秘色彩给宜家带来的关于纳税、环保等方面的负面猜忌如何消除？
仓央嘉措吟咏到：一个人要隐藏多少秘密，才能巧妙地度过一生，管理者苦恼的则是一家企业要解决多少问题，才能侥幸地存活下去。管理是一个永无休止的螺旋，极少数玩家能够通过螺旋运动实现上升。即使你在70年里解决过一万个问题，你仍然有可能摔倒在第一万零一个问题上。但是，关于管理的神话是如此之多，以至于我常常怀疑业界最严重的传染病正在失控地蔓延：管理幼稚病。
富士康太原工厂爆发2000人的群殴，死亡人数超过10人，成为一个震惊全社会的恶性事件。富士康的高层毫无疑问满腹委屈，对此，即使再刻薄的观察者也会承认事件的偶然性，但是，我们仍然不禁要问：怎么老是你？
在郭台铭先生的老家发生这么一场令官方、资方都颜面扫地的事件，不知道这一次富士康会不会再请僧人来作法驱邪。如果一定要用怪力乱神的口径来说，我认为，富士康所面临的，是一场传统中国制造业在劫难逃的劫数。
这一劫数是由当前两个低准备度的要素冲突而构成的：一方面是低准备度的员工组织化、职业化程度极低的产业工人；另一方面是低准备度的公司柔韧度、包容度极低的企业文化。当极刚性的
制度
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遭遇高脆度的员工，其结果必然是各种极端事件频发。从九连跳到群殴门，我相信富士康对自身的管理模式一直在采取加装自杀防护网式的查漏补缺，而不是从根本的管理逻辑上进行反思和重建。但是，显然，在血染的风光面前，富士康过往的管理经验已经在全新的管理对象面前败下阵来，此时还咬着牙非说自己的管理方式没问题是毫无意义的，认为一套管理办法可以打通所有的穴位，就是管理幼稚病的典型症状。
在和各种各样管理者们一起工作的时候，常常会被问到这样的问题：
我们在培训上花了很多钱，但是为什么人才还是不够用？
怎样能够设计一个完备的绩效考核
方案
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，把每个人的所有行为都管理起来？
怎样设计一种制度，能够让每个人都把自己当成老板那样去工作？
每次碰到这样天真的问题，我只能苦笑着说：这是一个良好的愿望，但是，我的口袋里没有
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答案。
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