物损的规定(1)

有效处理工程更改  物料管理部门经常遇到的一个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是生产部门工程的更改。生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。不同的工程更改情况需要进行不同的调整。某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。  流程图重点说明 ①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理； ②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失； ③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失； ④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在制产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 更改申请表》发放生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理； ⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用； ⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）； ⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份； ⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期； ⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。 从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完成更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相关变化，并请客户确认更改继续进行。同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关的调整。 与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。其他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。  存料管制  1.物料的备料和催料流程 在物料管理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其对于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料功能非常重要。在进行批量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。物料部门要有效地承担起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才能清楚每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。  2.呆料的处理 所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，对于物料部门来说非常重要。许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。呆料小组每个月举行会议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因以及处理办法。 及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。  3.补料的处理 补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的原因和改善的对策。就是一旦出现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报告清楚补料的原因以及改善的对策。这两项在补料单上一定要有所反应。  【案例】 补料处理见成效 东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品主要用于手机上的照相机。该企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6，损耗非常大。物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发现，该企业物料损耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料损耗的对策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 数量确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力。补料流程的改善很快收到成效。该企业物料用料比降到了1.3-1.4，为企业节省了大量的物料管理资金制造部物料损耗管理办法一、目的：制定物料损耗允许标准，实行物料异常损耗责任担当，承担异常损耗发生费用，藉以达到有效管制物料超损，降低成本之目的。二、责任人：公司制造部全体员工。三、定义：物料损耗——凡属于生产单位在产品作业制程中人为造成物料损坏或由于管理不当导致物料遗失的，都属于“物料损耗”之范畴。四、特别说明：已被IQC判定为不合格但由于生产急需而作特别采用（MRB）处理的物料，不在“物料损耗”之定义内。五、损耗标准1、普通物料：电子元器件、五金件、塑胶件、电线接驳件、各种纸类包材及彩盒件等价值人民币1元或以下的，损耗比例为（单件）≦0.3%；2、重要物料：价值在人民币1元以上的各类物料，除DSP芯片之外，损耗比例为（单件）≦0.2%；3、给予SMT电子套料（DSP、传感器、IC除外）及PCB板配损率为0.7%的不计于内。六、物料超损统计及费用产生1、由PMC统计制造部每周所有超损物料明细，包括物料个（件）数，在次周一给到制造部经理（副经理）签认后，当月底汇总给财务部。财务部应在月底或是次月初将超补物料所产生的费用（直接采购成本）总额，给到制造部经理确认。2、制造部将以物料超补费用总额为赔偿标准，责任落实到每一个单位组别和每一名管理与员工承担，具体责任赔偿详见本办法第七章节。七、物料超损费用承担与计算1、费用产生第一责任：以物料申请超补的生产组别为单位，以该组装拉全部员工（上至拉长）为责任对象，赔偿其该组装拉在当月产生的费用总额之率的75%，统一平均摊派计扣；该组装拉的助拉、拉长另多分别承担费用总额之率的1%和2%，因而实际发生承担总比额为78%；其余22%归咎于“费用产生第二责任”。2、费用产生第二责任：以制造部为单位，集“费用产生第一责任”费用总额之22%总和当做100%计率；其中生产课长承担4%，品管课长分别承担3%（合计6%），工程部课长承担4%，制造部经理承担8%。其余78%的费用平均摊派到PIE、ME、修理工、IQC、PQC、IPQC、FQA、ERP数据员、部门文员承担。3、案例说明（5月份）：`（1）制造部在5月份超补物料所产生的费用总额是￥8000元整；其中SMT车间超补费用是￥1700元，组装1线超补￥2500元，组装2线超补￥1800元，包装车间超补2000元。（2）根据以上规定，费用产生第一责任与赔偿对象是：ⅰ>SMT车间共有员工23人，责任赔偿比率是75%，折算金额为￥1275元，平均每人承担费用为￥55.43元；助拉额外多承担费用是（1%）￥17元，拉长额外多承担费用为（2%）￥34元；余下22%比率（￥374元）归咎到“费用产生第二责任”承担；ⅱ>组装1线共有员工35人，责任赔偿比率是75%，折算金额为￥1875元，平均每人承担费用为￥53.57元；助拉额外承担费用为（1%）￥25.00元，拉长额外承担费用为（2%）￥50元；余下22%比率（￥550元）归咎到“费用产生第二责任”承担；ⅲ>组装2线共有员工35人，责任赔偿比率是75%，折算金额为￥1350元，平均每人承担费用约为￥38.57元；助拉额外承担费用为（1%）￥18.00元，拉长额外承担费用为（2%）￥36元；余下22%比率（￥396元）归咎到“费用产生第二责任”承担；ⅳ>包装车间共有员工38人，责任赔偿比率是75%，折算金额为￥1500元，平均每人承担费用约为￥39.47元；助拉额外承担费用为（1%）￥20元，拉长额外承担费用为（2%）￥40元；余下22%比率（￥440元）归咎到“费用产生第二责任”承担；（3）费用产生第二责任承担总额为￥374550396440=1760元；生产课长承担其中的4%，计扣￥70.40元，PE组长及品管课长各承担其中的3%（合计6%），各计扣￥52.80元，工程部课长承担其中的4%，计扣￥70.40元，制造部经理承担其中的8%，计扣￥140.80元，PIE、ME、修理工、IQC、PQC、IPQC、FQA、ERP数据员、部门文员共有员工55人，共承担其中的78%，折算￥1372.80元，平均每人承担￥24.96元。代工工厂物料损耗的控制方法损耗控制方法物料,代工,控制方法,工厂,损耗1、收料员在客户处收料时逐项清点实物，并与清单核对，所有物料必须选用合适的包装，特别是托盘的BGA和IC，必须使用原装的托盘放置，并用胶纸扎紧，然后装入合适的盒或箱内，确保搬运和运输途中不会受损。对于包装不符合要求的，收料员有权拒收。2、对非原包装的贵材,收料员和仓管员应逐个进行清点(小件卷装的由仓管员用点数机清点)，尾部用胶纸缠紧并签名,以免脱落导致物料损耗。3、贵材中的IC需存放于单独的储存间,并按要求进行储存环境控制及采取静电防护措施,散件拿取时需配戴防静电手套和手腕带，散件托盘IC请用真空吸笔吸取,以免脚部变形或静电击穿导致物料损耗。4、每次发完料后即对库存IC进行盘点，盘点异常者作好 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 于交接本上，MC员和管理员每天查看记录，对异常问题立即汇报并查清。5、贵重辅料（如A1级的锡棒、锡线、胶水、硅胶等）必须存放于加锁的房间内，仓管员对所有贵材每天盘点一次，以防丢失。6、A1级所有贵材均需按批量限额发放，A2级卷状贵材可以整卷发放，但不允许超过一个包装的量，AIM和DIP件所有贵材按批量限额发放。（单价：A1>5元,5元>A2>1元,1元>B>0.5元,0.5元>C)7、仓储期间或制程中若发现物料原包装数量有异常（不足）时，MC员组织仓管员对在库物料及后续来料进行清点，若异常属实则要求客户补足并在后续来料时改善。8、MC员在评物料配套状况时，务必要做到准确，已知损耗一定要从帐务中扣减，确保配套准确，以免 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 安排生产后制造课备料时或已装料上机才发现物料不齐套，装料后又拆料，造成不必要的物料损耗。9、仓管员需从原包装分离物料时,必须逐个物料分离并用部品票标识清楚之后方可进行下一种物料的分离和标识。10、仓管员在发库存散料和节状料给制造课时，同一型号一次性只能发一个包装的料，包装数量为500PCS以下的物料，仓管员一次性发放不能超过5种(异形件、试作机型、收尾机型除外，由领料人员进行控制)。11、MC加强监控的力度，在生产计划允许的情况下，必需做到按批盘点，以便及时掌握损耗状况。每次盘点结果需向相关制造课和技术课通报，对于损耗异常者，制造课和技术课负责人应组织相关人员分析原因，制定后续对策，并在后续生产时跟踪并总结。12、PC在安排生产计划时，必须清楚掌握物料齐套状况，避免因物料不齐而装料后又拆料，导致耗增加，同时也影响生产效率。同一机型尽量安排在同一线体生产，免多次拆、装物料导致损耗增加。