考核销售部门不可忽视的五个关注
不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈参与各方都在努力探询对方的底线，设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策，而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素？
辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是挤出来的，井无压力不喷油嘛，一定要让大家爬爬高。
从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。
从管理层的角度，则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问
题
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；而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至放个卫星，让老板喝声彩。
同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现多赢，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么？
现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是自上而下式，也就是老板把指标压下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即自下而上式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于，销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。
实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的
办法
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事实上，考核销售部门时，不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来，通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面：
关注一 销售目标的专注性
每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要达成此目标，同时也就意味着放弃彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着放弃彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是胡子眉毛一把抓，看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。
实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。
再比如，在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。
很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：
◆遍地开花千万不要说我都想要。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。
◆盲目比较不要说别的企业如何如何。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来水土不服。
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