Unit2定义2项目定义

Unit2定义2项目定义DefineAnalyzeImproveControlStep1-项目选定Step2-项目定义Step3-项目供认Measure项目定义途径位置项目定义的组成局部1.商业案情2.效果描画3.项目范围4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义6.现状及目的7.战略联络8.预期效果9.团队组织10.项目日程1.商业案情(内容)内外部运营环境如何?产业及运营趋向如何?顾客和我们有没有价值做这课题?课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么?假定不实施该项目，会有什么结果?能否契合事业场优先目的?为什么必需求如今实施?如何使项目的实施契合业务的动机和目的？※本页可将项目选择的有关内容高度稀释VOBVOC公司04年运营目的：销量80万台，销售额31亿公司04年任务主题：创新、速度、本钱加快新产品推出，满足市场及用户需求以速度赢得竞争行业环境行业指导者新技术及新运用的推出节拍日益加快竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场商业案情案例2.效果描画对效果中止论述是为了说明存在着什么错误对目的中止论述，以定义团队改良的目的两者结合起来，能使团队的任务有所侧重，并具有目的性什么是错的，什么方面还没有满足客户的需求？效果发作在什么时分？什么地点？效果的严重性如何？效果发生什么影响？对〝疼痛〞的描画2.效果描画目前公司的状况(效果/阻碍)-市场要求,顾客要求，不良现况(在哪里,谁,有多频繁,有多少….)因这种状况形成的效果〔详细性)-有形损失金额(对不良消费量等换算成钱)-潜在损失金额(市场应对才干低下,丧失时机等)效果的深入性及重要性-对公司的运营目的，战略发生什么样的影响和效果,水平如何-比起其他要因有多深入,在公司内的优先顺序是第几位-为什么优先选定这个效果…2.效果描画效果陈说时要着重对效果的现象停止详尽的描画应用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的剖析.要使他人可以看出什么是效果-要能看出对该项项目应该注重哪个局部-决议停止项目的优先顺序预测因效果发作而形成的费用效果描画的本卷须知关键的想法/潜在的缺陷效果是基于观察(理想)还是假定(猜想)？该效果描画能否能预判基本缘由？团队能否搜集数据来验证和剖析效果？在效果的描画中定义是太宽还是太窄？效果的论述中能否曾经包括或隐含了处置效果的方法？假设客户知道我们正在采取一系列改良措施能否会快乐？●定义什么是时机或有什么错误表现-说明要详细，让谁都可以了解-与其详细地描画，要注重总体的观念-尽量防止专业术语，多运用复杂的词语-把着眼点放在一定要处置的详细事项上-要能透彻地说明●不要触及处置对策，处置方案等-只复杂论述效果-在做项目进程中逐渐提出处置方案和措施.效果描画的本卷须知HID机型因设计缘由，在工艺、调试等方面比普通CRT彩电产品相对复杂，消费比拟困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8月三个月CTV-E线HID的消费状况，消费效率51.3％，平均时产144台，日产1500余台，无法满足市场需求。153166120144045901351806月份7月份8月份平均6－8月HID时产状况零件消费不良率HID时产普通CRT时产50%140-150台/H280-300台/H时产量时产量50％6－8月HID效率状况零件消费不良率HID平均日产量旺季时日销量3000台/天4600台/天HID日产量日销量35％效果描画案例1*注塑日产量与零件厂日需求差异过大(7000件)*依托外部资源比例大(20%)*注塑提早期达8天以上，库存资金周转天数达15天以上*按原有的改善方法，目前注塑产能已近极限水平提高注塑日产量十分有必要件/天效果描画案例23.确定项目范围团队将关注什么流程？关于我们将要改良的流程/它的边界是什么？终点在哪里？终点在哪里？团队有哪些可用的资源在团队的义务之外还有什么义务(假定存在的话〕?团队义务的限制条件是什么(假定存在的话)？对团队成员的时限要求是什么？对每一位团队成员设定时限有什么益处？3.确定项目范围●项目的队员们关心工序的改善效果和资源●范围太大时课题对活动的范围也会太大.●范围太小时定义的结果也是有限的(到时分很绝望)●范围定义的目的是，清楚什么产品/工序/效劳的焦点.●我们设计的工序界限是什么？●队员们可以运用的资源是什么？范围确定运用的工具1.5WHY法2.部门长确认法3.Is/IsNot样式4.InOutoftheFrame5.WorstFirst6.Mapping工具项目停止中,范围会越来越清楚,越来越适宜.范围确定方法3.确定项目范围5WHY法对〝为什么〞的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.为什么水平A存在的效果水平B1次缘由水平C课题的水平???课题的水平水平D为什么为什么为什么2次缘由我的课题范围应设定到哪一局部?5WHY法-例以可以测定的来说明课题,改善Breaker组立才干为什么水平A水平B水平C水平D???良品率太低优先顺序最高的是:BreakerAlignment组立时没有Alignment依赖于作业者的才干课题水平为什么为什么为什么WHY?WHY?WHY?上位问题第一范围第二范围?财政紧缺(金库没钱)产品销售很多，但是钱周转不好拖延财权太多(赊帐)不清楚用可测定的话说明我们的项目时:增加拖延财权5WHY法-例WorstFirst确认精心的或定量的数据1.发作费用最多的中央是？2.发作顾客不满的中央是？3.最紧迫的效果？4.中心是？5.80:20法那么(帕累托图)是？6.顾客怎样投票？塑胶件消费的主要活动进程喷涂过程整机厂上线注塑过程产品设计模具设计制造工艺调试产品检验正常消费转模产前预备机模配置、模具保证设备保证、资料保证进程范围产品范围：锁模力≥650T注塑机消费的注塑件项目范围案例1成品仓出厂销售CTV总装车间备料PCB手插方案下达AIS自动插件SMT外表贴装待检仓线体机型尺寸CTVA29—38寸HID产品CTVB14—29寸PHILIPS机型CTVC14—29寸PHILIPS机型CTVD14—29寸PHILIPS机型CTVE25—29寸HID产品CTVF14—29寸普通CRT机型项目选定对象：CTV-E线项目范围案例2顾客是接受产品/或效劳的人.顾客外部外部产品/效劳产品/效劳外部顾客给我们支付金额...外部顾客是把output运用与自己的PROCESS.我们的顾客是谁?4.顾客及CTQ您能否知道顾客要求的是什么?对顾客观念的质量掌握中心的特性(Critical-To-Quality(CTQ))1.您的顾客是谁2.您给顾客提供什么？3.您关于顾客，对质量的中心是什么？4.顾客及CTQ查找CTQ好的工具?接触顾客没形成体系化的会谈与经营者或顾客小组间的访问顾客访问在他环境内的顾客间的访问工程参与观察及提问聚焦小组顾客观察收集对顾客态度的证据(例,被动的观察)与顾客间的消极参与与顾客间的积极参与与顾客环境有距离的与顾客环境有密切联系的4.顾客及CTQ顾客CTQ的例对顾客满足度发生影响的一切的关于质量来说是很重要的。及时纳期定单修订及完成中心金字塔的范围(层次)设置时缺陷%潜在的缺陷软件及效果接近数据速度设置要求事项了解的容易性大小与重量4.顾客及CTQ什么是缺陷(Defect)?(可操作性定义)-为什么烦恼?-在什么状况里、用什么工具、谁、用什么方法检出判别基准是什么?-什么类型发生的defect,有什么特性?(发作频度,检出容易性,致命度等)Y是什么?5.Y及缺陷定义满足Project的可以测量CTQs的详细目的(输入变数,附属关系)-要详细-要能测量-与顾客或其他关联人有用可操作性定义(OperationalDefinition)定义阶段里:定义想要评价的内容为了在测量阶段里扫除模糊性一切人的了解都不会有差异提供特性测量的明白方法Y=延迟率(%)延迟率:如今保管的总债券当中延迟债券占的比率        延迟债券金额/总卖出债券金额×100债券保管天数:(卖出债券(正常+延迟)/当月卖出额)×月别天数临时延迟债券:延迟天数超越61天以上的债券Data来源:SAPSystem里登录的内容每月末为基准Down.Y=出库(G/I)1日内未处置率Defect:Documentcreatedate-PostingG/Idate＞1潜在X变数X1:Stocktransfer迟延X2:B/L入库延迟Y及Defect定义案例事例1事例2缺陷定义Y：新产品开发周期，指从项目立项末尾，到试产验证完成，所用的总天数。Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5Y1--方案规划及评审周期：从项目调研末尾，到评审经过，输入项目需求书，所用的天数Y2--设计及评审周期：从接到项目需求书，到原型机设计评审经过，所用的天数Y3--开发及评审周期：从接到原型机设计方案，末尾开发，到开发样机评审经过，所用的天数Y4--工程化及评审：从工程样机备料，停止工程验证，到工程样机评审经过，所用的天数Y5--小批量试产及评审：从试产样机备料，停止小批量试产，到试产完成并经过评审，所用的天数-----数据来源：各项目的项目方案书及实践进度统计数据序号名称现象等级1方案规划及评审周期长方案不能按计划时间确定，超过10天重2设计及评审周期长原型机设计不能按计划时间通过评审，超过50天重3开发、验证及评审周期长设计样机不能按计划时间通过验证及评审，超过55天重4工程化及评审周期工程样机不能按原计划时间通过验证及评审，超过10天中5小批量试产及评审周期试产不能按照计划时间完成，超过10天中Y及Defect定义案例非制造范围交货的及时性预定的正确和完善性发票的正确性和明白性对顾客的应对时间对顾客商谈的矫捷水平对顾客不满的措施恰当性Y选定-例制造范围部件缺损水平组装线缺点时间脱焊的DPU加工部件的L/T产品实验时间组装线RTYa6.基线和目的项目目的对团队正在努力追求的改良停止定义？用动词末尾(增加、消弭、控制、添加).从普遍定义末尾–最后应该包括可测量的目的和完成日期。务必不要埋怨，匆忙清查缘由和下结论!基线能反映工程才干.不要包括因特别缘由的异常时段.在项目效果陈说上曾经提到.Measure阶段里再次验证现水准.必需有基线(Base)正确才干定出目的及计算财务效果.6.基线和目的设定目的※Goal要‘Attainable’-我们的资源(resource)能够吗-转换做事方法也能够吗(stretch)目的要求是‘极限’目的例:-特定PROCESS阶段上,发作频率最多的缺陷增加50%.-Cp未满1.0的工程缺陷增加90%.-把Capa按现水准和现基准的差距添加50%.-把RTY基线和最高功用间的差距添加到75%.6.基线和目的目的陈说目的陈说要SMART...Specific–详细、确定Measurable–可以测量Attainable–有能够性Relevant–与战略有关联TimeBound–时间限定内完成6.基线和目的焊接漏焊率18000PPMEntitlementGoal焊接漏焊率1200PPMBaseLine焊接漏焊率5000PPM03年9月到04年8月的平均水准到05年3月估量到达的水准以后市场最先进水准期限战略目标备注04年下半年目标800005年上半年目标500004年-05年该项目的战略方案基线和目的案例9天现水准目标水准4天反馈时间缩短5天目标04.12月现状04.1-6月先进水准1天基线和目的案例战略性事业目的没有战略关联的优秀的战略性联络课题与战略有着什么样的关系?-与事业场的方向分歧吗?-与其他课题有关系吗?7.与战略的关系ProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcess战略性事业场目标运营上的活动与战略的关系-课题的位置7.与战略的关系经过延续的PJT，展停战略性目的战略性目的1PJT#1PJT#2PJT#3PJT#47.与战略的关系8.预想效果财务效果,顾客满足度等有有形效果….●作课题的理由▶增加费用(节减费用,货币费用,提高消费性)▶改善质量(消弭不良,改善功用,提高顾客满足度)▶改善循环周期(L/T延长,提高良品率,改善纳期)▶新的时机(新的产品,工程,效劳,工程才干,新的纳期).8.预想效果财务效果,顾客满足度等有有形效果….●一切的课题都是下面其中之一.▶改善质量:改善顾客定的CTQ和关联的效果▶改善纳期:-提高循环周期及良品率-为遵守纳期的提高业务才干(功用)▶改善消费性:-为结果或消费效劳必要的增加资源●但是不是一切的课题都一样.-并不是一切的消费性改善课题是费用增加的课题.-并不是一切的质量改善课题是增加不良的课题费用/贡献效果直接费用及效果产品和效劳与消费有直接关系的人工费、资料费、财富折旧费等.直接费用及效果产品和效劳与消费没有直接关系的人工费、资料费、财富折旧费等.费用计算预想的贡献效果中,为停止课题投入的费用除外预想效果=预想效果-投入费用8.预想效果财务效果实际糜费金额或进入金额在财务上反映的金额体质改善效果虽然没有当场作为财务效果反映，但可以成为未来价值或其他业务环境的效果。8.预想效果效果分类财务效果单机日产量基期单机日产量*360天*（1-无效工时率）*（基期单件电费-目标单件电费)+（目标单机日产量-基期单机日产量）*360天*（1-无效工时率）*（单件外发加工费-目标单件电费-目标单件脱模剂费用-目标单件效益奖）-设备投入费用=1024*30*360*（1-16%）*(0.96-0.91）+（1080-1024）*30*360*（1-16%）*（5.41-0.91-0.03-0.24）-20万元￥241万项目计算公式成果(RMB)￥241万无形效果1.塑胶件本钱降低，将有效降低CTV零件本钱，提高产品市场竞争优势；2.产能添加，可以提高注塑与CTV消费的配套性，延长注塑消费的提早期;3.大大地降低注塑件库存。预想效果案例贡献利益局部1,813,336pcs(月消费数量)*3.88%*12个月*873.55元/pcs=736百万元压接设备投资节减局部4,231,000pcs(月消费数量)-3,758,900pcs(现capa.)=472,100pcs472,100pcs/47,500pcs(1台,月)=9.9台10台*14百万元=140百万元粘接设备投资上升局部4,231,000pcs(月消费数量)*128,000pcs(1台,月)=33台33台*10百万元=330百万元效果金额736百万元+140百万元-330百万元=546百万元●Estimated$Impact预想效果案例EstimatedImpact□System在库适当性提高Asis73%→Tobe99%□明白的在库运营来增加顾客对应L/TimeAsis10~15分→Tobe1分□Global销售实绩RealTimeMonitoring体系构筑Asis2日→TobeRealTime预想效果案例◆收益计算年收益=A1×B1×C1×〔D-E〕/30+A2×B2×C2×〔D-E〕/30=299278+944944〔元〕=124.42万元------说明：以上数据及计算方法已基本经过公司财务审核◆基础信息外部〔公司〕：优化流程、规范规范，提升新产品开发的全体效率,确保新品的上市时间外部〔顾客〕：满足销售体系及用户对新产品需求，以提高顾客满意度◆其他收益项目名称代码商用(标准机型)家用(标准机型)备注单台产品均价A2,839.383,835.08财务提供单机月平均销量B2300028000财务提供平均边际利润C1.25%2.40%财务提供当前新项目开发周期D141141项目进度记录预期达到的项目开发周期E130130　预想效果案例9.组建项目团队●项目团队的组成□champion–支持及协调□BB–指导项目停止□MBB–方法论及工具运用方面的指点.□团队成员–担负项目业务●为成功地完成项目□明白项目指导和队员的职责,分清业务队员要熟习相应工序的作业人员□必要时约请团队以外的人给予协助,并失掉倡议者供认和支持团队角色你希望项目倡议者如何与团队协作？团队的角色是执行还是建议？什么时分团队必需要求项目支持者同意？团队采取独立举动的权限是什么？关于团队取得的停顿，你希望哪些方面让项目支持者知道？怎样让他知道团队担任人〔黑带/绿带〕和团队教练〔黑带巨匠〕的角色各是什么？团队的成员能否适宜？职能方面？组织方面？9.组建项目团队发起人XXX指点MBBXXX项目LeaderXXX制定项目目的方案协调各部门关系提升项目成员才干评价效果考核组员XXXXXXXXXXXXXXX工艺平衡研讨工艺改善研讨现场不合理点发现并改善作业规范化管理调试机架改良调试方式改善设备及线体改善检讨并实施动力设备以及机架节拍平衡员工士气提升员任务业技艺 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 及提升多能工培育班组长管理及项目推进消费不良剖析并改善转产研讨及清机保证修缮工管理员任务业规范化现场不合理点发现及改善技术效果及时处置设计改善推进消费突发效果研讨试产及时保证XXXFEA财务收益指点财务收益核算组建项目团队案例Champion：XX项目管理设计验证项目协调Leader：XXX〔BB〕指点MBB：XXX工业设计数据统计及剖析产品开发项目的组织、协调及推进产品开发流程优化产品ID设计，结构设计及测实验证，模具效果验证与确认，试产阶段工程支持，评审规范完善，设计及验证流程优化产品电子及系统设计测实验证试产阶段工程支持，评审规范完善，设计及验证的流程优化担任项目日常事务的协谐和跟进，协助担任人完成项目XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX组建项目团队案例●制定项目停止方案▶方案要详细和可行不得-越详细越有效▶用对应的表格管理方案▶全体成员构成共识●项目方案内容▶方案日期▶停止事项▶支持方案▶危机评价▶项目范围▶阶段评价.10.项目方案(Projectplan)阶段10月定义测量剖析改良控制‘2004.9月11月12月9.1-9.159.16-10.1510.16-11.1511.16-12.1512.16-12.31举动项目定义Project队构成测量Y以及关键因子剖析影响转产时间缘由树立对缘由的改良方案及防止事故再次发作的措施制定规范化项目方案案例1Project阶段主要内容天数日程担当者备注9月11月2月PROJECTProject登录2DXXXDEFINEProject范围Project目标4D6DXXXMEASURE数据收集要因分析,C&EMatrix,FMEA其它生产线BENCH-MARKING2D5D4D2DXXXXANALYSIS多变量分析主要变量确定FMEA改善计划作成5D4D3DXXXXIMPROVEProcess改善事项实施效果把握4D5D2DXXXCONTROL标准化CONTROLPLAN作成后续管理3D2D2D两器、总装车间负责9月5日9月30日10月28日11月3日12月1日11月30日12月31日2月1日2月31日1月8日1月31日项目方案案例2项目方案案例39月10月11月12月定义项目定义财务效益预算团队确立测量测量1-6月份的反馈时间,找出潜在原因变量,制定初期改善计划分析确认潜在原因变量X’s和Y的数据类型,运用各种工具进行分析,导出VitalFewX’s.改进建立对原因的改进方案及持续的措施控制制定控制计划,标准化,组织保证、工具保证、流程保证9.21-10.259.2-9.99.10-9.2010.26-11.2311.24-12.31阶段时间项目方案案例4界定一个项目的八大步骤在与项目团队一同界定项目义务时，这些步骤最为有效。视项目的复杂水平，布置最少一到二个小时来做这项义务。1.确定客户谁收到流程输入？可以是外部的客户，也可以是外部的客户。2.定义客户的希冀和需求讯问客户从客户的角度想一想对客户的希冀中止排序或布置优先级界定一个项目的八大步骤3.针对这些希冀，明白地规那么提供应客户的结果流程输入是什么？有形的和有形的结果对结果中止排序或指定优先次第在满足各种输入方面对你的决计中止排序4.明白这些结果的CTQ对这些结果来说，有哪些特定的、可测量的属性是最关键的？选择那些对满足客户需求具有最大影响的属性。5.画出流程图发作输入的流程项目末尾之前正在运转的流程假定你在输入什么，那么你一定有个流程，即使它不是那么正轨6.确定流程的哪一步对CTQ发作着最严重的影响运用详细的流程图估量哪些步骤存在着最多的变异界定一个项目的八大步骤