中国特色的组织项目管理体系
组织级项目管理对于公司的发展以及进步有着非常重要的作用，每个公司的项目都必须有着明确的管理方式，每个企业的组织级管理方法必须根据自己的企业制定，现在就让我们跟随光环国际管理咨询集团担任副总裁肖杨，来阐述组织级项目管理体系建设中的中国特色。
人物介绍：肖杨，光环国际管理咨询集团担任副总裁，毕业于美国OCU的MBA，曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG和BSI等多家世界500强企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作。长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的实战派讲师和咨询顾问，致力于通过剪裁西方管理方法论结合中国自身文化特点的方式，帮助企业快速提升项目管理水平，有效支撑企业战略落地。
当前很多企业必须要在对组织级项目管理方法论“望而生却”和“削足适履”中做出抉择，因而组织级项目管理体系建设是一个痛苦的过程。为了让大家少走弯路，在借鉴西方组织级项目管理方法论或最佳实践，建设有中国特色的组织级项目管理体系过程中，大家必须要充分地考虑如下的几个方面。
文化习俗差异根深蒂固
每一个方法论和最佳实践的来源首先反映的是其所在国家或企业的文化，也就是说脱离了它本身所处的文化基础，再好的方法论和最佳实践都是很难适用的。目前绝大部分企业借鉴的项目管理方法论都是来源于美国的，但是中美之间有着截然不同的文化习俗，中国更注重“人情事理”，而美国更讲求“契约精神”。在企业推行组织级项目管理方法论时，必须充分考虑到“人情”因素。简单地讲，就是要在系统化、固化的
制度
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中留有缓冲，可根据不同决策者的个人意愿进行灵活处理，让不同层级的管理者都可以依据“铁的纪律，爱的管理”的原则处理问题。
企业管理成熟度比西方企业低很多
来自西方发达国家的先进管理思想和方法论几乎同一时间涌入了中国市场，给中国的企业在选择上造成了诸多困惑。实际上，这些管理和方法论的出现与企业发展过程中的组织形态特点密切相关，在时间上具有很强的时序性。一般来说，企业都会经历如下的发展历程：
起点：人治的阶段（野蛮生长的高度灵活阶段）→ 规范化管理阶段→职能化管理阶段 →
标准
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化管理阶段 → 流程化管理阶段 → 体系化管理阶段 →项目化和端到端流程化管理阶段 → 项目管理流程化和体系化管理阶段 → 项目管理流程敏捷化阶段（正规军的高度灵活阶段）
通常，企业很难实现阶段性跨越发展，或许个别优秀的企业可以做到用更短的时间按顺序完成每个阶段。纵览国内当前状况，大部分已经做到规模化的企业都处于职能管理和体系化管理之间的阶段，因此在推行规范的项目管理模式时势必涉及要先把前边还没做的工作补上，否则项目管理就发挥不出效力。譬如，我每次在帮助企业建立组织级项目管理体系时，即便是行业内的龙头企业，也免不了要先进行企业流程梳理，然后再设计项目管理模式，有的企业甚至要从梳理企业顶层设计框架开始，否则项目管理的各项机制就没有落脚点，项目管理统筹部门就找不到抓手。
决策习惯与西方发达国家差异较大
企业的决策习惯对项目管理的推行有着巨大的影响。项目管理模式可以提升项目工作效率的前提是必须建立跨部门的领导集体决策机制，也就是我们通常所说的项目指导委员会或项目决策委员会，这样才可以减少各类新的提议或问题因必须在各部门各层级反复流转才能达成共识所消耗的时间。但事实证明，在长时间依赖于金字塔决策机制的我国企业里，推动各级领导在项目各层面建立集体决策机制，定义各自在项目组中所代
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的角色和职责有一定挑战。如果项目层面的领导集体决策机制不能建立，项目经理也就很难推动项目组统一目标和快速解决问题。第1页第2页
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