可复制的领导力(pro版)

可复制的领导力（专业版）肖翠平18.06.09第一章80%的管理者能达到80分过去的企业管理员工，靠的是严格约束员工，现在的企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。一、人人都能学会领导力1.领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力。2.虽说很多人心里觉得学不会，但因其太重要，还会执着的抱着“死马当做活马医”的心态来学。中国人培养人的方式，基层锻炼，到自己手下安排职务再锻炼，2-3年后就可以委以重任。但很多人，具备能力了，这个时候就离职了。东西方文化对于培养人才的观念和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 的不同。孔子：有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不高。中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。）缺点/特点：能帮老师识别谁是聪明人和用心人。老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。西方和东方差异：1.西方是具体性和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 性；东方是抽象，宏观，大而化之。2.思维方式上西方式逻辑思维；东方是综合思维（中国式“悟道”）。逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。3.受众群体，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。宋丹丹的笑话。大象关冰箱第一步，第二步，第三步。西方人不会笑，觉得很正常。第二步再分为三步。6西格玛发现问题，分析问题，解决问题，反馈。中国人特别依赖个别聪明人。西方人认为领导力是一系列工具。跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。工具库（IBM).二、领导力是可以标准化的如果员工执行力不强，代表的是企业老板管理能力不过关。传统的《执行力》感恩，打鸡血，《把信送给加西亚》。执行力是伪概念。员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。一个公司最大的成本是重做。“磨刀不误砍柴工”。中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。（员工汇报也不是，不汇报也不是）日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。特别是质量改善。三、提升领导力的四重修炼。建立信任。当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。2.建立团队。尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。3.建立体系，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。1）制定标准:输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。4.建立文化建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。企业文化的特征在于独特，与众不同。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。第二章明确角色定位避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力高低，就是看他能培养多少能干的人才。一、管理就是通过别人完成任务。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了，于是官僚附身，对员工颐指气使。新时代员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属关系，还有同事关系。除了管理职能还有互相帮助和共同进步的情谊。管理团队不是一件容易的事，怎样才能让手下人“服”你。需要做什么事都比手下人强。是极为常见的管理思维。这种思维是在职位相对较低时才有可能做到。班组长，从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，就不能这样。管理者与普通员工的工作有很大不同，一言一行的要求都比普通员工高，有些话不能说，有些话必须说。管理的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。将一艘船比喻成一个团队，管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又稳。当小船变成大船时，光有激情远远不够，大船要想快走，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的任务不是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，如流程，绩效考核等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要的事情，而不是划船。船长彻底摆脱与员工做同样的工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。二、学会授权，别怕员工犯错。管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉没有得到足够的信任。长此以往，员工主动工作的热气就会消失，采取消极的应付态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力，没有成长的愿望，去世后没有一个被培养成治国之才。而刘备在位时，蜀国有五虎上将，各个独当一面。究其原因，“一生为谨”不敢让手下人犯错，没有经历过任何风险的蜀国在这平安的环境中慢慢衰弱，直至无力回天。任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错误就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错误，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他是有关系的，是需要他自己想办法解决的。老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便是我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，还省力省心。可想而知，如果这样，热情积极性下降，还会没有业绩。要想充分调动员工解决问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。出问题不求全责备，前提是始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为独挡一面的人才。三、管理者的三大角色1.下层执行，使命必达初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。铁人王进喜，无论用何种手段，一定要实现最终的结果。也就是使命必达。2.中层管理，面面俱到。传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门工作，考核阶段绩效。所谓的优秀管理天才都是通过大量的联系才掌握优于别人的技能的。管理领域没有天长，想成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习、再练习。3.高层领导，营造氛围。曹操打败袁绍后烧私信，“绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎？”水至清则无鱼，人至察则无徒。曹操之所以成为三国英雄，且团队长期强大，越来越多人投奔，与其管理手段有直接联系。但需认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，必须要有实力坐在高层管理的位置上，盲目模仿，死路一条。执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可，初级：核心任务完成任务，取得信任；中级：既能解决问题，又能营造氛围；高级：多营造氛围，借助其他人来达成目标。四、优秀管理者都是营造氛围的高手。《实话实说》崔永元，营造团队氛围，任何事情上都要挣第一（饮料）。《亮剑》中李云龙，“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生死与共”的氛围。身为管理者要时刻注意自己的言行，升任管理者时，已经自动成为团队的主心骨，一言一行都会被员工无限放大。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。海底捞，给员工宿舍配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴。营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。仅仅追求利润，不是真正对待员工，没有足够诚意，效果可能适得其反。第三章构建游戏化的组织，让工作变得有趣游戏改变领导力特征一：共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；（对生产部门而言，安全、质量、效率的顺序目标）特征二：及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；（表现好的要及时提出，并给予适当荣誉）特征三：清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；（让积极主动，付出更多的员工有更多收获，升职加薪）特征四：自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。第四章理清关系，打造团队的一致性团队不应被称为家，而应是一只球队，聚在一起是为了进步。为了赢得最终的胜利，唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心，管理者对团队中不太积极成员作出处理时，仍是为了团队更好的发展。而团队是一个家时，不能放弃，会尴尬。《西游记》能力超绝，但不受管束的孙悟空，贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒，能力有限胜在忠诚的沙和尚，有犯罪前科，但洗心革面的白龙马，三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧无限不可的战斗团队，一路降妖伏魔，完成了团队的终极目标——取经。将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。如果方向不一致，内耗，管理者整体调和内部矛盾。错失很多发展机会，一致性是团队内部非常重要的话题，怎么强调都不过分。日常管理中随时向员工传达团队目标，利于打造一致性，需要注意时机，员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的，抓住每一次反馈的机会，向员工传达团队一致性的理念。1.员工离职时，虽然该员工工作能力强，但工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限。2.发奖金时，你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。员工的新陈代谢成为一种常态时，领导者就会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标。员工的目标必须跟团队一致，作为球队，目标就是赢球。“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系，管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但三五年后时间会给他们答案。二、把你要员工做的事情，变成他自己要做的事。员工就像那根绳子，在后面推（批评，督促，惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至逆反，丧失工作积极性。让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量。“三级火箭”管理，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否达到顺行轨道，第三极决定火箭最终飞多高。强化员工为自己工作的观念。我在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，不是为公司工作，也不是为领导工作。员工的观念——为自己工作or为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。最大限度的调动他们的工作积极性。2.用共同的目标管理我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。3.适度，有效授权要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他们一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越。也必将给企业带来实实在在的回报。这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。第五章用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。一、企业管理，说到底就是目标管理——德鲁克。那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫做目标。毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。目标管理就是要从目标层面调动团队各个成员的工作积极性，完成共同的使命。方向型目标“人类智慧的供应商”“建设小康社会”一般由公司高层直接制定。西方“活着就要改变世界”的信仰，乔布斯，马斯克等。长远看来，团队比的是方向和规划，方向不对努力白费。2.过程型目标。是团队近期可以达到的效果。第一季度销售额由于去年同期。有一定的逻辑性，结构性也较强。起到承上启下的作用，同时涉及企业各个环节，各部门之间的协调运作，制定起来非常复杂。收集方方面面的资料，实际能力合理评估，授权区域类型明确划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等。3.理性清晰的具体目标。销售额6000万，订单20000，客户满意率100%。由基层管理者制定，分发各具体成员，用于直接指导成员日常工作。对执行力要求高，制定目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难保证最后能完成任务。方向型目标需要落实到具体目标，才有可操作性，而每个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利。过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤。是目标管理体系中至关重要的部分。团队管理者的价值和意义也就体现出来了。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。同时保证团队制定的具体目标活动能够有效展开和落实。通过促成过程目标的实现，最终实现企业的方向型目标。目标，是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。只有以企业方向型目标为导向，整个团队的管理工作才能有章可循，调理清晰，一通百通。二、目标管理的四大难题成员参与度不够，执行积极性不高。如果有成员不知道团队目标，那么他就可能成为团队的“负力”。1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。4）必须确认这个目标是双方都认可的。2.资源匮乏联合国官员派驻越南，提高儿童营养水平的案例（来自《瞬变》一书）。找亮点，发现目标与资源匹配不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。3.目标拆分不合理戴尔公司电话销售增加拨电话的次数，结果提升语速，挂客户电话，反而投诉多。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。4.目标总在变化企业迫于经营压力，只能经常调整自己的方向和目标，如何解决：1）理解企业的决定，也是为了更好的发展。2）提前准备预案。对于可能发生变化的，不太确定的目标，要提前设定几种情况，分别制定不同方案，以应对变化。要给员工打预防针，让员工有心里准备。只能尽可能打消员工的疑虑，找出方案中不完美处，尽可能去完善。三、明确量化的目标才是好目标。SMART法则。1.Sspecific(明确具体），团队管理者在制定目标，传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。2.Mmeasureable(可量化的）团队销售额提升50%，成为全公司业绩第一，超过第二名10%等可量化目标。3.Aattainable(可接受，可实现的）这个目标必须是可以接受可以实现的；在传达的过程中必须做好沟通工作4.Rrealistic(相关性，符合实际）考虑市场，考虑竞争对手，产品竞争力，消费习惯等因素。全面客观的看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。5.Ttime-limited(有时间限制）一年之内将团队绩效提升20%。第六章利用沟通视窗，改善人际沟通公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。（要尽量增加）隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。（要尽量减少）盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。（胸襟开阔，愿意接受别人的提醒）潜能象限潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。一、隐私象限：正面沟通避免误解1.DDS（deepdarksecret）又黑又深的秘密DDS是每个人与生俱来的权力，但DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至患上焦虑症。《潜伏》里的余则成。每个人都有DDS，不要随便打听别人的DDS，但日常工作中，没有必要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力中。张作霖“书有未曾经我读，话无不可对人言”，坦荡的大家风范。2.不好意思说。上学时的暗恋，怕被拒绝。挑战者号宇宙飞船爆炸，密封接缝O型圈失效，担心说出来影响发射进度，因此闭口不言。三星NOTE7，电池爆炸，总裁最后一个知道消息，通用汽车点火线圈问题，大众集团排放门事件都是如此。管理者不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就有可能出现更为严重的工作失误。3.忘了说，管理者以为某些事员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。然而只是一厢情愿。这是团队沟通中最应该重视的部分，被称为“知识的诅咒”——当我们对一件事情非常了解，脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以至于说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。佛家理论中的“我执”——每个人都以为自己过去学到的东西是正确的。但实际上过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，不愿意挑战那些自己不太舒服的领域。被知识诅咒的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。真正成功的人往往是非常开放的，对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。员工突然离职，有可能“管理者觉得员工不错，但从未向员工正面表达过这种看法，反倒总是说员工工作态度不认真，工作方法有问题等，这种沟通方式很容易让员工对自己的工作能力产生负面 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，进而萌生辞职的想法。人除了会被知识诅咒，还会被爱诅咒（父母对小孩的爱，经常也是自以为是）。知识的诅咒是营销中非常重要的一个概念，营销的目的之一就是打破知识的诅咒。营销部门想不出创意，觉得这些都没什么稀奇，但从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。对客户做一些深入的调查，才能打破知识的诅咒，找到产品的卖点。（啤酒广告的案例）。我们公司的高新技术企业和电机专利申请的案例。了解知识的诅咒，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业的日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。二、盲点象限（需要利用反馈看到自身局限）自己不知别人知。说话口无遮拦，美其名曰直来直去，明明得罪身边人，却毫无知觉，不停吹嘘自己人脉好。管理者在制定重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。子路“闻过则喜”，大禹“禹闻善言，则拜”。自己做到团队才能做到。“有则改之，无则加冕”。自己做到被指出缺点，不会产生负面情绪，整个团队氛围就会焕然一新。管理者具有较大的表率作用。“榜样的力量是无穷的”。“闻过则问”，问自己，别人指出缺点时，问自己是否存在。《邹忌讽齐王纳谏》（邹忌的妻子，小妾，客人都因为各种原因故意奉承他，齐王的权力更大，有更多的理由被人奉承，所以肯定听不到真实的情况，以此劝告齐王纳谏）。随着年龄的增长，地位收入逐渐提高，身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少，我们对自己身上的缺陷，无法及时获得正确的认知。袁世凯做皇帝，袁克文极力反对，但袁克定专门办了一份报纸哄骗袁世凯。竞争对手是一个渠道，投诉和反馈也是，来帮助团队找到问题。盲点象限可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。三、潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能无四肢的力克.胡哲，励志大师，可以踢球，接电话。巴菲特的偶像，B夫人，年近九旬，再次创业并经营良好。佛经“即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花”。在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者不可能完全清楚每一个成员的实际能力。滴滴创始人程维，是一名阿里巴巴的普通员工。团队管理中，有一个非常重要的原则，“赛马不相马”“人人是人才”。当一个团队人数很少时，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。你是否充分的调动了员工的积极性？你是否为员工的能力提升提供了很好的培训和规划?《高绩效教练》一个好的团队，就是让团队中的80%的人都能得到80分。就是优秀团队。许多公司用120分要求员工，大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢变得心灰意冷，隐藏自身工作热情，对任何工作都畏首畏尾。如果目标80分，没那么难，会积极参与其中，大部分人可以达到要求，大大激发员工的自信心和工作的热情。久而久之，团队的整体素质会有很大的提升。人的成就：能力，意愿。日常的能力不行，是指员工整体表现不佳，并非单指能力问题。管理者首先要找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上，从而对团队做出积极的贡献。四、公开象限：让员工尊重你而不是怕你。公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。靠成员怕来约束的行为叫管理，靠成员尊重和信任来约束行为的才叫领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限就会拥有优秀的领导力。从别的象限切割来补充到公开象限。将隐私象限转化为公开象限。将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。下班后和员工喝酒聊天，讲童年的故事，讲自己的人生经历。了解管理者的过去，会无形中接近彼此距离。谈生活，爱好积极寻找话题，扩大公开象限，赢得成员的尊重和信任。2.将盲点象限转化为公开象限恳请反馈。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力，客户和员工的反馈。平安车险的电话回访评价。万科将最优秀的销售话术，完美的复制给每一个普通销售人员。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。第七章学会倾听，创建良性的交流通道倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。一、用心倾听，建立员工的情感账户。刘邦和项羽听人劝，自知之明，知道自己实力不够，资源不好，特别善于倾听别人的劝告。刘邦从小亭长到天下共主，绝非运气二字可以一笔带过。更重要的是他非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进别人的劝告，因此才笑到了最后，成就大汉基业。刘邦自知文不如张良，武不如韩信，安抚百姓、调度粮草不如萧何，但善于用人，身边能人都能发挥作用。正所谓兼听则明，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。如果企业管理者是良好的倾听者，那将会是团队所有成员最大的福祉。跟一个良好的倾听者在一起，你会忍不住说很多话，因为他有办法让你说出更多的话。这样就会大幅提升谈话的效率，有利于团队整体的管理工作顺利进行。白岩松是主播型，善于就某个事情进行理性的剖析，判断并得出结论。所以他的演讲和评论节目都很出彩，但访谈节目效果就不太好。崔永元强项在谈话节目，比较善于挖掘嘉宾的情绪，只需说一句话就能诱导对方说出很多。善于倾听是一个优秀管理者的必备素质，在一些企业里，很多人愿意为他们的领导赴汤蹈火，因为员工感觉他们的领导愿意跟他们在一起工作，尊重并信任他们。随时随地认真倾听他们的意见并真心为他们着想。通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起了情感账户，并且存入了数额不菲的资金。特斯拉的艾龙马斯克，巡视工厂，员工冲过来汇报大量的信息，专注倾听和思考。并随后尽可能的解决。员工愿意跟这样的老板一起工作，在这一过程中他与员工之间的情感账户越来越丰厚，也越来越拥有一种“骂人的资本”。与员工建立情感账户后，批评员工时，员工轻易不会生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。大多数情况是员工在收到批评后，心中委屈抱怨，觉得管理者只会仗着自己职位高而耀武扬威，并没有什么了不起。二、倾听的要点是吸收对方的信息。倾听不是被动等待，更是一个接受对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率。建立彼此的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。但事实上企业中能做好倾听工作的人凤毛麟角。沟通学原理：两个沟通，甲先说，甲5s构思，开始谈话，乙5s后就开始思考甲下一句说什么。所以乙一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。善于沟通的人也只能延至30s，非常难，但有方法。倾听可分为三个步骤深呼吸——提问——复述深呼吸，保证倾听者情绪稳定，让心沉静下来。专注于当前的事实而非情绪。尤其是对方说的话你不爱听，深呼吸可以很好的平稳情绪。静坐、收心思、不带情绪，以更加客观理性的状态投入到工作中去。西游记，孙悟空代表唐僧那颗不受约束的心，七十二般变化是我们的内心变化，可以想去任何地方，孙悟空的本领也是不受约束的心得特征，力量强大，破坏力也很可怕，所以有紧箍。为的就是约束那颗心。猪八戒代表普通人的欲望，但唐僧不怎么管八戒，我们对自己的欲望犯下的错误总是会比较宽容一些。沙僧说的每句话都是对的，但是很无趣，只知干活，无怨无悔，代表唐僧的理性和逻辑。白龙马代表唐僧的意志，无论他人如何，白龙马是一定要取经的。孙悟空和牛魔王的差别，一路取经，一路修行，成斗战胜佛。心如果没有经过修炼，时时刻刻都处于原始的状态，就不会有清明通透的时候，总是处于蒙昧的原始状态，只有修成正果，才会真正不受约束，得大自在。《西游记》说的都是人心，人所有的束缚也都来自于内心。“学问之道，求其放心”，做学问没有大道理，找回丢失的本心。只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。2.提问在倾听时，适时地提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听，同事传递的还有对谈话的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，这正是领导力产生的重要基础。实时反馈很重要。1）封闭性问题，只能用“是”或“不是”来解答。销售用较好，造成心理催眠效果。“7yes成交法”是典型代表。2）开放性问题，更容易得到有价值的信息。以“怎么样……”开始的比“为什么……”开始的问题更容易得到有价值的信息。开放性问题非常重要，会让谈话这的思维更加活跃，封闭问题像明亮的红点，亮度高，但只能照亮一个点，开放性问题想一盏灯，会照亮整个屋子。一个善于倾听的管理者，必定善于提出各种开放式的问题。3.复述沟通漏斗心里想在众人面前用语言表达的文化水平，知识背景消化吸收具体行动日常沟通中复述，信息确认环节必不可少，管理者需要养成一个习惯，向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。三、肢体动作比语言更重要。倾听的范围包括说出来的话和没有说出来的话，肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者，不只倾听语言，也观察行为，解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至超越了语言本身7%语言，93%是声调、表情两个人说话，一方身体忽然后仰，说明他不同意你的观点，回答会敷衍，身体距离代表心理的距离，身体越远，心理越远。FBI的肢体动作解读专家，退休后会成为知名企业的商业顾问，只观察肢体动作，理解，协助公司做出决策，看谈判对手接受哪些条款，底线是什么。肢体是原始祖先的交流方式。书面语言最晚出现，冷静客观，内容经反复确认，最容易掩饰真实情感。用于严肃的合同，法律文件，经得起推敲，精确。2.口头语言更直接，带有强烈的主观色彩，故而不会太多修饰，比书面更可信。但仍有务虚因素。口头语言有煽动性，有目的性“摇唇鼓舌”。3.肢体动作下意识的，除非经过可以训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。员工谈话时，肢体语言和口头语言相辅相成，向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径“观其行而知其心”。1.目光接触眼睛是心灵的窗户，眼神的变化反映的是员工复杂的心理变化。1）员工在交谈中始终集中视线在管理者身上，说明他尊重上级，重视所谈问题。2）员工习惯于不正视管理者的目光，说明没有兴趣，需应变，引导至感兴趣的方面，找到更加有效的沟通方式。2.手势交谈中无意识的动作撒谎会抚摸自我安慰区。男：脑后，耸肩，抹鼻子，抓痒，快速眨眼等；女：胸口3.腿部动作腿部放松，说明此刻心理比较放松，跷二郎腿，同时手交叉胸前，意味着他非常生气或反对管理者的观点，如果一直再抖自己的双腿，说明处于紧张焦虑的状态。4.空间距离，45cm是亲密距离；46-120cm是熟人和朋友；120-360cm社交距离；沟通中9大常见错误肢体动作无精打采，不尊重对方，厌倦，不想继续，身体出卖你。夸张的手势或点头。暗示夸大事实，小幅度手势能展现管理能力和自信，张开双臂或摊开双手都在告诉对方你对他没有丝毫隐瞒。种种点头只是为了掩饰内心的想法并不赞成或并不理解所说的事情。谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发，表明有更重要的事情做，想赶快结束急于离开，不尊重对方的感觉。交叉双臂或握紧拳头，典型的防御姿态，暗示对此次谈话并非持有完全开放的态度，对方会有被排斥感。言语或面部表情不一致。口头语言与肢体语言冲突，对方觉得不对劲，欺骗。紧张的微笑不能缓和沟通气氛，对方反而不按。6.避开对方的目光过程中缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说话的内容不感兴趣，给对方照成疏离感，影响沟通的继续进行。7.过于强烈的眼神接触会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位，最易让对方接受的时间是7-10s，倾听时应比说话时稍长。8.转动眼球，不断转动眼球也是缺乏尊重的一种表现。可能是发自习惯，但如果稍加控制，将会取得一些意想不到的效果。9.皱眉或其它不开心的表情会传递心烦意乱的状态，谈话的人很容易将你拒之于心门之外。即便你糟糕的心情和他们毫不相干，可他们不一定这么想。四、用认同化解对方的失控情绪。善用KPI的管理者，其实没有能力应对艰难谈话。安慰无效，反应情绪更为有效——让对方意识到自己的情绪状态，通过询问方式。首要处理情绪，而不是“正经事”。询问“这件事让你心烦，对吗”“你难过对吗”等类似封闭问题。让对方回答“是”或“否”。只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来。道家典籍里说“怒发冲冠，只需点头就可平复情绪，觉得一切可接受”。摇头多了，气血翻滚，情绪激动，导致任何人都看不顺眼。行为影响思想。管理者面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计的让他说“是”，只要说了“是”，情绪就会马上缓和，因为从这个回答中找到了认同。认同感的获得有非常鲜明的性别差异，女性比男性强很多，很多女性与人交流的目的就是寻求共情。在这一方面男性管理者不妨多向女性学习。认同观念和认同情绪的差别。首先要认同情绪，认可并理解，后面讨论事情。第一关：“艰难谈话”，认可情绪。同孩子沟通也是如此（见《你就是孩子最好的玩具》）。现寻求认同，顺着他的意思猜测他的情绪，家长说的越准确，孩子的情绪平复得越快。直到孩子说“是”。我们和孩子就会平心静气的完成健康的沟通。不至于因为孩子的情绪影响到自己的情绪，让整个家庭陷入情绪风暴的漩涡。用正确的沟通，教育孩子的过程非常开心，且有成就感。艰难谈话的第一关是反映情绪，可以让员工认清自己的情绪，管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。第八章及时反馈让员工尊重你，信任你激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别，能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。一、别用绩效考核来代替反馈。管理工作最重要的就是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理中的重要内容。他可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向。使员工始终保持积极的工作状态。错了反馈，对了也反馈。团队管理中员工最讨厌突然的惩罚，一年下来没说我哪里不好，年底考评告诉我不合格，关键时刻翻脸，员工最反感。比方：绩效考核和反馈相当于学生的期末考试和平日辅导。作为管理者我们的任务是帮助员工完成任务，做好平日的辅导，而不是在他不达标时惩罚他。绩效考核是反馈的一部分，绩效考核结果可以分为两方面：一方面员工表现，另一方面是管理者的工作成果。既是员工表现不佳，也是管理者工作不好的表现，要反思自己。用简单的绩效考核替代工作反馈，用冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性，牺牲的是企业的发展时间，对于企业有百害而无一利。管理者的职责之一就是帮助员工成长，顺利完成工作。而不是仅仅制定各种绩效指标去衡量员工。对于指导和反馈，员工时有着非常迫切需求的。恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕。工作也是如此，工作中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张，焦虑的情绪。管理者能及时给予工作反馈和意见，对于员工来说不亚于久旱逢甘霖；反之不沟通，则会导致员工工作热情下降，影响整体工作进展。员工需要反馈来总结过去，指导未来。管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终如一。绩效考核结果是员工和管理者都需要承担的责任，一个普通的管理者会使绩效考核变成员工的噩梦，一个受到尊重和信任的管理者会让考核结果皆大欢喜。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的感情基础，如果管理者和员工之前建立起足够的尊重和信任，管理成本就会大大降低。如何建立相互之间的尊重和信任？通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。这样员工便会自发向着考核标准努力，而不会占用管理者过多的时间和精力。“知识的诅咒”为反例。老板和领导认为大家心知肚明，不需要说什么。可事实上员工并不明白老板心里的想法，让员工怀疑自己做得不好，对自己的行为评价低，之后工作畏首畏尾。自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，自律水平越高，一个员工总是被发现错误，自尊心受打击，习惯性自我否定，继而强烈的逆反心理，不按管理者的要求做事。为什么我们总是先看到别人的缺点？是人的本能，作为优秀的管理者，我们必须尽力压制这种本能，变得善于发现员工身上闪光的地方，表扬并强化它。员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果。也就意味着管理工作取得了可喜的成绩。二、警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何进行正确反馈。鼓励性反馈是正面，纠正调整式反馈是负面。反馈更客观，批评和表扬更主观，有可能主观认知错误。（周星驰故意把鱼丢地上，给妈妈吃）。个人判断大部分基于自己的主观认识而非事实，会产生很多误会。所以作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理，如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。樊登被老师推理否定，说他不可能一个暑假去了六个城市。三十年后仍然记得，被别人委屈。推理的情况比比皆是，严重伤害团队。大量团队矛盾的根源都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题。推理阶梯：收集数据——选择性接收数据——赋予意义，得出结论，采取行动。1.收集数据，每天接收来自各界的大量信息。2.选择性的接受数据顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。没有人能够避免。《思考快与慢》我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，真正理性在生活中很少。每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。3.赋予意义，得出结论，采取行动选择性接收数据之后，自然而然就会想赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应结论，采取行动。做决定前，一定问下自己，这有没有可能只是一个推理，实际并非如此。人与人之间的沟通非常复杂，别人的一个动作，一个眼神，都有可能产生不客观的推理。学完推理阶梯，对管理者最重要的作用就是要认识到每个人看事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。华章销售离职，副校长错误推理，事实上是记错了学员的名字。管理人员在批评员工之前，一定要问自己“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”实际工作中由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时，更不会给员工辩驳申诉的机会。在这种前提下，谈话气氛势必沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义。不如将情绪藏在心底，带着情绪去工作，出错的可能性大大增加，以致陷入恶性循环。如果将批评改成为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观的结论，只是陈述自己看到的现象以及为这种现象的担忧。这样一来员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话的内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者更加放心的让员工去自我发挥。员工更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。三、通过正面反馈，引爆你的团队正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对员工的工作没有实际的作用。但并非如此。现在的员工，对于工作环境的重视甚至超过了对于薪资的重视。管理者留住员工的而一个重要的手段，就是塑造有吸引力的工作氛围，千方百计的保持和强化员工的工作热情，在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队氛围和谐的不二法门。在员工工作业绩突出时，管理者正面反馈通常可以分为三个层次零级反馈无动于衷一级反馈口头表扬二级反馈表扬并告诉他原因零级反馈，无动于衷零级反馈，还不错，默不作声，让员工感觉模棱两可，怀疑自己是否真的做对了。就会自我怀疑，没有正面积极的反馈，就会改变之前正确的工作方式，导致发生错误。人的群居本性导致了做每件事情都希望得到来自群体的反馈和认可。只有得到周围的认可，才会觉得有安全感。如未能得到预期的认可就会产生孤独感，丧失群体中本应获得的安全感，这种紧张焦虑使他丧失对外探索的欲望，心理变得十分脆弱。家庭倦怠感，家人的正确反馈，“你辛苦了”，语言的力量很强大。员工更是如此，大量重复性的劳动，本身就容易产生倦怠感，如果管理者漠不关心，无动于衷，无疑会加重这种职业倦怠感，对于需要全情投入工作的团队而言，会产生巨大的伤害。“女为悦己者容，士为知己者死”有功不赏历来是管理中的大忌。2.一级反馈：给予赞扬公开的正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。不要将员工每一个正确的行为都跟金钱挂钩，某些时候可能会起到完全相反的作用。（参见《金钱不能买到什么》）1）衰减，如果金钱不能持续增加，人们对他的兴趣会迅速降低。2）腐蚀金钱会让很多事情丧失其原本的意义，意见有意义的事情一旦跟金钱挂钩，就会有了“铜臭味”并让一部分追求精神层面的人自动远离。员工加班费，有的员工不是为了加班费，而是发自内心想把工作做好，发了加班费，反而觉得被小看。“人是要有点精神的”优秀的企业，崛起的根源是伟大的愿景。这些愿景激发了人们内心深层次的心理需求，使各成员迸发出了强烈的奉献精神，从而做出令人瞩目的成绩。一个只盯着钱的公司不会基业长青，一个只盯着加班费的员工也不会有很好的职业未来。一个好的管理者，会通过一级反馈让员工感受到工作的意义，激发他的工作热情，成就企业的未来。3.二级反馈：表扬并告诉他原因管理者的终极目标是通过各种手段塑造调整员工的行为，然而有很多管理者对于应该何时用何种方式塑造员工不了解。塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，加强正面反馈。三只小白鼠的心理实验与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。《一分钟经理人》一位管理者，对于新员工，做了正确的事情，就从办公室走出来，表扬他做的事情与公司价值观非常吻合，时间一分钟。表扬他，他就会知道这做的是对的，以后还会继续这样做，如此一来，我要操心的事情又少了一件。作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬，但以往我们却花了大量的时间让员工明白做什么会被批评。结果员工就像实验中的小白鼠，不敢越雷池一步，也难免会做错，形成一个不良循环。樊登自己的经历，发现某个同事做对了一件事情，就会给他发条微信，告诉他这个事情做得很对，对公司有很大帮助，积极反馈，给员工带来巨大的成就感和责任感，让他感觉这件事是份内的，一定要做好，这样员工带着十足的干劲，我少了一件操心的事。如果管理者总是批评员工这事做得不行，那事做得不好，员工就无法获得成就感。不知道自己该坚持什么，改放弃什么。给员工正面反馈的另一个作用就是为团队营造独特的价值观以及团队的文化，增强团队的凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。《亮剑》中李云龙对和尚和段鹏，不止一次当面表达欣赏：“你们的血性是我最看重的东西”通过积极反馈，李云龙反复强调彼此间的共同价值观，先强化，再固化，深深烙进二人心里。日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。四、负面反馈时，对事莫对人“三明治”反馈模式第一层：表扬员工平时工作不错第二层：指出员工现阶段工作中存在的问题第三层：告诉员工改进之后会达到的成就。避免使用“你总是”“你从不”一旦带上就会变成主观感受，引起员工情绪反弹。准备事实——谈话（设定情境、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变）——行动总结——跟进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。1.准备事实。事实胜于雄辩，相比臆测，人们总是容易接受事实，准备情绪，心理预期。2.谈话1）设定场景希望员工第一时间明白此次谈话的主题，避免谈话效率低下。“一个月的销售情况”，“近期工作量问题”，“部分客户满意度问题”等，设定场景对于谈话很重要，非常容易偏离主题。2）给予反馈，BIC（标准化工具）（BehaviorImpactConsequence）事实影响后果。大公司的常用工具，给员工反馈的标准模式。就是将一件事情的事实，产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿（一定要一次性说完）。例：某员工迟到B（事实）这周内小王每次会议迟到的时长，出席会议的人员名单，不能讲“小王经常迟到”，只讲事实，不提观点。I（影响）已发生事实对周围人和事产生的作用，开始后进入会场，会议主持人和其它与会人员的思路打断，也会错过会议内容，对自身的影响。C（后果）在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。思路被打断，管理者和同事对小王的印象变差，总迟到，不尊重他人，可能会工作中落后。事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。不能问“是不是这样？”给员工反驳的时机和理由。暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。3）鼓励与倾听员工情绪较为激烈，应更多倾听，先安抚员工情绪，稳定后继续。员工情绪激动时，与他谈责任问题，听不进去。人在自信时，才会勇于承担属于自己的责任，不自信时觉得周围人都针对他，从而不愿意承担自己的过失，拒绝承担责任。4）商讨改变让员工更多发表意见，唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。一个优秀的管理者在谈话结束后，会把谈话的成就感归于员工而非自己。“这个主意真棒，帮公司解决很多问题。”“以前我就告诉你这样去做，不听，现在总算明白了。”前者成就感大很多。后者影响员工工作热情。如果涉及团队整体利益，需加上两个步骤。3.行动总结“我要在年底前将销售业绩提升20%”，为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤。第一步行动是每天拜访10个客户，争取团单。第二个行动是每天下班后在办公室联系话术。只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能。只有将反馈落实在具体行动上，谈话内容才能落地，不仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工的行为，管理者需要总结以往的行动经验，为新的计划推出做好铺垫。4.跟进计划一次优质的反馈，有较大可能产生全新的行动方案，负面反馈的最后一步就是跟进全新的行动方案。我们需要经常跟员工交流，沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。日常中，正面和负面反馈的最佳比例是4:1,整体氛围较和谐，但需灵活掌握，不可极端。纠正问题上多一些正反馈，少一些负反馈，纠正工作中，总想挑剔员工工作表现的固有习惯，让团队气氛更加和谐。持续正反馈，不时存入“资金”当不得不进行负面反馈时，才不会对员工造成消极影响。尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈比例较高的原因。只有其乐融融，团队也是非常危险的，团队更应该像一只球队，为了共同的目标努力奋斗。需要管理者在团队中营造自尊自强的氛围。这就是负面反馈存在的理由。自尊从一次次被肯定的经历中获得，作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。在大量工作中优先看到别人的缺点，是很多管理者的通病，是我们的本能。优秀的企业管理者，必须尽力压制这种本能。善于发现员工身上闪光的地方，表扬和强化他，员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担责任。如果每个员工都可以独当一面，承担属于自己的责任，也就意味着，管理工作取得了非常不错的成绩。只有不断给予正面反馈，才能更快掌握管理技巧，以后才会越做越好。负面反馈并非“得罪人”，只要管理者不用主观思维去评判员工的工作成果。谈话中始终保持理性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢得员工的尊重和信任。第九章有效利用时间，拒绝无效努力管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。一、把时间用在关键要务上。忙会让人疲于应付眼前的各种“火情”，团队缺乏全局意识，或者即便有这样的意识，也没有时间，最终错失了很多机会。作为团队管理者，我们需要跳出这种“瞎忙的怪圈”，我们的时间要用在全局规划，解决根本问题上，“好钢用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决问题，将自己从瞎忙中拯救出来。才能站得更高，发现更好的机遇。智慧企业前进的方向，只有从具体工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业领导者才算是真正成功了。找准关键要务。像球队，某个阶段防守反击，某个阶段控制局面，某个阶段全力进攻。团队管理者来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向。哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视。哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。作为对团队和全体成员未来负责的管理者，在纷繁复杂的众多任务中，一定要知道哪一件是当下必须全力以赴的关键要务。樊登读书会早期，用户体验不好，但第一要务是快速拓展会员，二维码系统是重中之重，决断后，虽收到许多用户的差评，但随着后继改善，完善产品，还是赢得了客户口碑。庄子：高明之人，像用镜子一样用心，不在它到来之前时时担忧，不在它远去时勉强挽留，只关注当下的事物，这样才能克服外在的压力，获得人生的自由状态。管人和理事分别属于重要不紧急，重要且紧急的范畴。一般的管理者经常理事，但没时间管人，这样管理者业务能力优秀，但员工能力一般。管理才能是以员工是否获得成长来评判的。管理者最重要的任务就是培养，带领员工成长。只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展。一般的职业经理人80%的时间在处理重要且紧急的事情，一个高效能的职业经理人70%的时间都可以在做重要不紧急的事。美国非常流行的一种高效工作方法（GTDgettingsdone）把事情做完。1.收集2.整理，分类立即/可不立即3.组织1）行动清单，下一步具体行动，细化更具体，时间，地点2）等待清单，委派别人做的工作3）未来清单，延迟处理未设置具体完成时间的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。4.回顾，每周检查、更新、确保GTD正常运作5.执行，防止瞎忙，王阳明（心外无物）二、告别气氛沉闷，效率低下的会议。中美电影工业的差别，好莱坞电影的工业模式，标准化流程，故事情节设计，头脑风暴，中国“一言堂”，《战国》的案例。1.惰性，如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止。2.局限性，自身成长经历，知识水平等因素，决定了我们的思维有很大程度的局限性。樊登的案例，自以为自己见多识广，但实际效果却不好。头脑风暴，更有可能全面地看待一件事，找到更好的解决方式。原则1）对于一件不批评，不深入讨论，在平和的气氛中表达每个人的意见，并得到团队其它成员的尊重和赞许，其它参与者也会乐于参与，贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心，容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。发现意见中的价值和意义。2.不要着急否定核心是让团队各成员从众获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行动都不值得提倡。一、明确本次会议的具体内容，问题越详细越好。二、先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。独立思考时间，有益于形成真正独特的思考。三、各自陈述，只能肯定，否定先保留，别人陈述时，其他人继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。管理者维护会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。一般<15人，请一个局外人，带来新鲜的视角和方案。三、如何正确又高效的做决策。避免陷入无止境的争执，用六顶思考帽。1.白色思考帽，白色中立而客观，带上白色思考帽，精力集中于客观数据和事实，只说事实。数据收集部分很快完成。2.绿色思考帽，绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机，寓意创造力和想象力。创造性思考，头脑风暴，求异思维。用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况相处一些新点子。3.黄色思考帽，黄色代表价值与肯定，正面考虑问题，表现乐观，满怀希望，建设性的观点。用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。让每个人都说出这个事情的好处。2去年以来批准了，即使自己是反对意见，也站在赞成的角度参与过，也有参与感，很有价值。4.黑色思考帽，用否定，怀疑的看法。合乎逻辑的批判，尽情发表负面意见，找出逻辑错误。考虑项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。5.红色思考帽。红色是情感的色彩，表现自己的情绪。直觉感受，预感。说出自己的直觉判断，这件事是否可行，，不必阐述原因。6.蓝色思考帽，负责控制和调节思维过程。控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论，指挥官和管理者。黄帽和黑帽对立，但会一起看项目的优势，项目的缺陷，并一起努力为项目顺利完成想办法，避免了争吵，也提升了团队凝聚力。以上六顶思考帽，循环往复，团队可以将每个项目带来的获益，风险，困难有足够的认识，也会为这些困难相处很多创意的办法，是一种非常有效的决策方式。用六顶思考帽得出决策，有效缩短决策时间，提高决策效率。海尔采用后，会议时间缩短2/3.1.达成共识，与会成员充分了解考虑所有问题，决策大家都认可。2.决策质量高，共同参与决策，有效避免思维盲区和惰性影响。3.会议气氛融洽只有互相体会，没有针锋相对，有利于团队建设。4.执行有效，这种过程让与会成员充分认识了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈。运用六顶思考帽决策模式后，团队成员不在局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思维要求，而不是扮演读者本人，代表六种颜色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。TheEnd一、什么是可复制的领导力1.领导力是可以学会的2.每个人都可以具备领导力3.员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。二、领导和管理的区别1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。三、沟通视窗1.什么是沟通视窗？2.公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。（要尽量增加）3.隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。（要尽量减少）4.盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。（胸襟开阔，愿意接受别人的提醒）5.潜能象限潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。6.象限间的互相转化沟通视窗中的四个象限可以互相转化。把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。尊重和信任的来源。让别人了解你，愿意给你提意见，你自己还愿意改变。思维导图四、管理者角色1.领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。2.管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。3.执行者的角色执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。3个人种树的例子，作为基层干部或后备干部我们如何自己做到，且让员工做到，有效的执行，不是简单的做了这个动作。还有互相之间的提醒和协作。板书领导者，管理者，执行者的关系（思维导图）。基层管理人员也要学会创造氛围，利用一些活动，关心员工，理解员工，让员工感受到团队的气氛。形成有战斗力的团队。五、领导力技术1.倾听和提问是一门学问倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。2.反馈的分类反馈分为很多种，不能一概而论。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。2.反馈的分类反馈分为很多种，不能一概而论。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。3.BIC工具在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。结语爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。问答题：安排工作的5个步骤？你所能想到的提升团队氛围的方案。领导和管理的核心有什么不同，简单解释一下。和员工的沟通要注意什么，你的现状及想做哪些方面的改善。如何通过改善四个视窗来提升自己的领导力。判断题1.发现员工犯了错误，就应该当面指出并处罚，重复犯错误就更严厉的职责甚至开除（）2.跟员工沟通要多问员工对不对，是不是等问题。（）3.我们的工作做不好都是员工执行力不好造成的。（）4.领导者是通过制造氛围来提升绩效的，管理者是通过他人完成工作的，执行者是给出结果的人。（）5.为了提升质量和效率我们要制定更多的考核指标来考核员工，完不成就处罚。（）