机械研究院战略管理制度

机械研究院战略 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 战略治理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 1目的通过战略规划制定、实施、监控、评判及修订，完善公司战略治理模式，确保公司稳固、可连续进展。2适用范畴适用于机械院集团各部及所属各公司的战略制定、实施和完善。3职责权限3.1战略进展部负责组织、和谐、督查总公司各部门及所属各公司编订战略规划工作；负责编制总公司有关生产经营类、组织治理平台建设战略规划；对各公司的战略规划编订有关业务进行指导；负责战略治理日常工作；负责战略评判的组织工作。3.2投资部负责对总公司所涉足行业的具体研究工作，包括模版 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、文本汇编工作；负责编制总公司资本运作规划工作；负责对各公司自行开展的行业研究业务进行指导，负责对各公司行业研究模版的设计、文本汇编审核工作；3.3财务部负责总公司财务规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；负责对各公司财务规划的指导、模版设计、文本汇编把关工作。3.4人力资源部负责对总公司人力资源规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.5总经办负责对总公司公共关系资源及信息情报系统的规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.6审计部负责总公司财务体系、投资、实业经营领域风险防范、预警系统建立的规划工作；3.7总公司各部及所属各公司负责战略的实施。4术语定义无5工作内容和程序5.1总公司战略规划内容5.1.1总公司进展战略。包括：愿景和目标、业务进展战略。5.1.2战略的支持策略。包括：核心竞争力的规划、公司治理平台的建设、财务规划、营销规划、人力资源规划、筹融资打算、其他需要提升的方面。5.1.3战略的实施打算。需要明确的实施时期、内容、时刻和责任人。5.1.4战略规划的附件。包括：外部环境分析及内部条件分析、行业/市场研究、竞争对手分析、财务模拟、其他在制定战略规划所必备的文件。5.2工作程序5.2.1公司董事会提出制订战略规划的要求。5.2.2公司战略进展部组织各相关部门成立战略规划制订小组，并制定详尽的工作打算。5.2.3战略规划编制小组按打算推进工作。总公司各部将收集的材料及分析报告、分类规划按规定时刻交战略规划编制小组汇总；各公司依照要求，如实上报从事生产经营领域的市场情形、行业情形及其它与战略研究相关的资料。5.2.4战略进展部组织相关专家及公司领导层对战略规划文本进行审议，战略规划编制小组汇编战略规划文本。5.2.5战略规划文本经总公司总经理审核后，提交董事会审批。通过后，由总公司各部及各公司进行战略的实施。5.2.6战略实施时期。总公司治理层依照战略规划制定年度方针目标，各公司依照总公司年度方针目标的要求，制定实施计策；战略进展部对各公司的经营情形定期进行检查、落实和考核；对经营偏差进行跟踪检查；对重点工作完成情形进行督查。5.2.7战略进展部每3个月对各公司重点工作及战略规划的实施情形进行监督检查并形成书面报告，上报总公司总经理。5.2.8总公司战略进展部负责对战略实施过程中事关重大的内、部环境变化因素进行跟踪研究，对战略规划的实施情形进行评估，并于每年8月至10月，对战略规划进行调整和修订，并将修订 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 报董事会审批。6相关支持文件及流程6.1《机械院集团进展战略研究报告》6.2《年度方针目标及实施计策》6.3《战略治理制度总流程》6.4《战略治理制度（制定过程）流程》6.5《战略治理制度（实施过程）流程》战略治理制度总流程正常不正常不正常正常123战略规划的修订完善战略评判制定战略规划战略治理实施战略规划内控目标：通过操纵战略治理过程，有效实施战略规划。关键操纵点：1.制定战略规划要借鉴先进的战略治理理念及科学的工具；2.对战略规划过程中的关键因素进行监控；3.战略评判是对战略规划制定和实施的评判。注释：.制定战略规划要群策群力,采取专家决策和职员参与相结合的方式；2.战略规划实施过程是对公司运行全过程实施战略治理的过程；3.战略评判过程是动态的过程，应及时发觉问题并修订战略规划。战略治理制度（制定过程）流程7-9月制定战略规划战略进展部组织和谐12环境评判及上年度战略执行情形评判治理层提出战略目标否董事会审批3战略规划文本是将战略目标逐层传达战略实施内控目标：明确战略规划制定的过程。关键操纵点：.战略进展部的在战略规划制定过程中的组织和谐与策划；2.行业研究：由投资部组织开展，各部门提供内部环境相关报告；3.将战略目标逐层传达并实施。注释：1.战略部依据岗位职责、负责战略规划编订工作的组织和谐工作；2.公司开展日常环境评判工作，并借助外脑提升研究水平；3.战略规划文本可由总经理依照工作需要指定部门或成立临时工作小组汇编，各公司战略规划自行汇编，战略规划文本于每年8-10月编订。战略治理制度（实施过程）流程21否总经理审批全面预算报告制定年度方针目标战略规划是方针目标推进、落实及考核内控目标：通过对战略实施的监控与纠偏，保证公司战略规划的实施。关键操纵点：1.战略目标必须贯彻到年度方针目标中；2.年度方针目标及预算报告的制订；3.方针目标的推进、落实。注释：.方针目标由经营层依据战略目标制定。2.方针目标推进落实过程中每月12日进行经济偏差分析并制定措施，对各公司方针目标实施情形进行月度绩效考核。行业研究内操纵度1目的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 公司行业研究的工作流程，为公司投资决策提供科学依据，确保投资决策的安全性和有效性。2使用范畴总公司投资治理部行业研究工作的操纵和治理。3职责与权限3.1总公司投资治理部负责对公司相关行业和产业的研究，为总公司及各公司投资决策提供科学依据。3.2所属各公司、各部门给予全力配合。4工作程序及内容4.1投资治理部对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，包括行业进展现状及趋势、行业进展最新动态、行业收益情形、产业链的运作情形等，把握产业链的运作规律。同时对公司未涉足的领域进行分析，查找投资回报高的产业。4.2在相关产业链条中查找并发觉有潜力或投资价值的产业点。4.3对有潜力或投资价值的细分行业中的要紧公司进行分析，对公司运作的特点进行全面描述。4.4查找有投资价值的目标公司若干作为投资备选公司，重点分析投资收益情形及进入退出通道是否畅通。4.5以书面形式向总公司领导提交行业或产业分析报告及项目建议书，由总公司决策层审议。4.6对有投资价值的产业点及目标公司经公司决策层同意，确定专项研究项目，进入《并购重组工作流程》4.7所有行业研究资料全部备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据5相关支持文件及流程5.1《行业研究内操纵度流程》行业研究内操纵度流程16为战略进展部的战略研究提供分析依据相关产业总体研究，把握产业链的运作规律和最新动态2查找有潜力的产业切入点4全面搜寻有投资价值的目标公司3对各细分行业中的要紧公司、有特点的公司进行系统性研究公司决策层审议提交项目建议同意确定专项研究项目5内控目标：1．明确公司行业研究的目的2．规范公司行业研究的流程关键操纵点：1．对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，把握产业链的运作规律，查找并发觉有价值和潜力的产业切入点2．对公司未涉足的领域进行行业分析，已投资可行性及投资回报为研究重点，查找高投资回报的产业。3．对有潜力或投资价值的细分行业中的要紧公司进行分析，对公司运作的特点进行全面描述4．查找有投资价值的公司应重点分析投资收益情形及进入退出通道是否畅通注释：1．对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，包括行业进展现状及趋势、行业进展最新动态、行业收益情形、产业链的运作情形等，同时对公司未涉足的领域进行分析，查找投资回报高的产业2．在相关产业链中查找并发觉有潜力或投资价值的产业点3．对有潜力或投资价值的细分行业中的要紧公司进行分析，对公司运作的特点进行全面描述4．查找有投资价值的目标公司若干作为投资备选公司5．对有投资价值的产业点及目标公司经公司决策层同意，确定专项研究项目，进入《并购重组工作流程》6．所有行业研究资料全部备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据不同意年度方针目标编制制度1目的确保公司年度方针目标制定的科学性及可预见性，规范方针目标制定及调整治理程序，确保年度方针目标的顺利完成。2适用范畴适用于总公司年度方针目标的制定与调整过程。3职责与权限3.1总公司战略进展部负责组织公司年度方针目标的策划和制定；3.2总公司战略进展部负责对各公司调整打算的审核，总公司总经理负责对调整打算的批准。3.3各公司负责本公司的年度方针目标编制工作以及在方针目标具体实施过程中提出打算调整的申请。4术语和定义无5工作程序5.1方针目标的制定5.1.1公司方针目标的制定依据(1)国家宏观经济政策和相关产业政策；（战略进展部提供）(2)总公司三年进展战略及各项分战略；（战略进展部提供）(3)行业研究和市场分析、推测报告；（投资部及各公司提供）(4)公司现有生产能力及当年市场销售情形；（各公司提供）(5)总公司及各公司全面预算报告（总公司财务部、各公司经营办）(6)机关各部门年度工作打算；（机关各部提供）(7)公司本年度方针目标完成情形推测、缘故分析及本年度方针目标实施推进过程中存在的问题（总公司战略进展部与各子公司共同提供）5.1.2公司方针目标制定的原则(1)预算原则；(2)上下结合原则；(3)挑战原则。公司方针目标的制定应较上一年度实际达到的水平有一定程度的提高，并需通过努力才能实现。5.1.3方针目标编制的程序（1）在每年10月初由总公司战略进展部发文，对下一年度方针目标编制的总体要求和内容格式提出要求，各公司在对制定方针目标所需的相关各类信息进行输入和分析的基础上依照总公司战略进展部提出的具体要求进行各公司的年度方针目标编制工作，并于10月中旬上报公司战略进展部。（2）战略进展部在10月下旬，依照所属各公司上报的年度方针目标及机关各部门的年度工作打算进行汇总后，并与财务部、审计部分别对汇总的年度方针目标进行审核，由三部门共同对汇总的年度方针目标方案进行论证，并依照收集的相关信息及调研结果提出修改意见，形成总公司年度方针目标初稿。（3）战略进展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总公司年度方针目标初稿进行论证，依照论证结果对年度方针目标进行修订，形成总公司年度方针目标的修订稿。（4）战略进展部在11月下旬将修订稿的年度方针目标提交总经理办公会进行审议。如未通过，则由战略进展部依照会议意见重新组织修订，并将修订后的文稿再次提交总经理办公会进行讨论审议。（5）战略进展部依照总经理办公会审议通过的年度方针目标在12月初形成总公司《年度方针目标及实施计策》的定稿。（6）战略进展部负责《年度方针目标及实施计策》的印刷和校对工作。（7）战略进展部负责在12月25日前将下年度的方针目标及实施计策下发。5.2打算指标的调整5.2.1为爱护打算的严肃性，总公司的年度方针目标及实施计策一经批准下达后，必须严格执行，各公司不得随意修改。如确因客观缘故阻碍，经主观努力仍不能完成打算时，可向公司战略进展部提出打算调整申请，办理相关审批手续。5.2.2打算指标的调整由各公司提出书面调整申请报至总公司战略进展部，总公司战略进展部签署意见后，报公司总经理审批。在未批准前仍按原打算执行。5.2.3调整半年度打算指标应提早一个月提出调整申请，调整季度打算指标应提早十五天申请，调整月度打算应提早五天申请。5.2.4调整某一项打算指标，如需同时相应调整其它相关打算指标时，应一并上报呈请审批，以保证打算的平稳、和谐。5.2.5调整打算一律以书面批复为准，在未接到书面批复往常，一律按原打算考核。6相关支持文件及流程6.1《总公司战略规划》；6.2《总公司全面预算报告》；6.3《行业研究和市场分析、推测报告》；6.4《机关各部门年度工作打算》；6.5《方针目标考核治理制度》；6.6《方针目标编制制度流程》7相关记录7.1《年度方针目标及实施计策》方针目标编制制度流程各公司实施方针目标战略进展部监控同意不同意总经理审批5231客观环境发生变化时各公司申请各公司依照要求编制年度方针目标战略进展部提出要求战略进展部审核战略进展部汇总，和财务部、审计部共同进行审核、论证、修改，形成初稿方针目标论证会方针目标修订稿总经理办公会讨论4修改后的方针目标年度方针目标定稿内控目标：1.确保公司年度方针目标制定的科学性及可预见性;2.规范方针目标制定及调整治理程序;3.确保年度方针目标的顺利完成。关键操纵：1.战略进展部对编制方针目标提出的要求；2.各公司依照总公司战略进展部要求编制各自年度方针目标；3.方针目标的论证；4.方针目标在实施过程中的变更。注释：1.每年10月初由总公司战略进展部对下一年度方针目标编制提出总体要求和内容格式提出要求，包括编制依据及编制原则；2.各公司在对制定方针目标所需的相关各类信息进行输入和分析的基础上，依照总公司战略进展部提出的具体要求进行各公司的年度方针目标编制工作3.战略进展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总公司年度方针目标初稿进行论证。4.战略进展部依照总经理办公会审议通过的年度方针目标在12月初形成总公司《年度方针目标及实施计策》的定稿。5.客观环境变化阻碍指经主观努力仍不能完成打算的可向公司战略进展部提出打算调整申请。公司诊断内操纵度1目的通过规范公司诊断工作的内容和流程，使总公司投资治理部准确把握各公司现状，切实可行的为各公司解决问题，并为各公司每年的预算编制工作提供依据。2适用范畴适用于总公司投资治理部对各公司进行研究分析的操纵和治理。3职责与权限3.1总公司投资治理部负责对各公司市场及经营工作进行分析研究，为总公司及各公司决策提供科学依据。3.2所属各公司、各部门给予全力配合。4工作程序及内容4.1总公司投资治理部以各公司预算为基础，对各公司经营及市场情形进行长期跟踪4.1.1长期跟踪市场变化动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系公司运作的各类信息，每月形成一份市场研究报告，上报总公司领导。4.1.2随时跟踪公司市场营销打算执行情形，分析问题，结合市场变化提出调整建议，并上报总公司领导。4.1.3不定期对公司治理情形、经营情形、财务状况等内部运营情形进行分析评估，提出调整建议，上报总公司领导，并组织讨论。4.2工作总结及文件归档4.2.1对定期和不定期的报告及建议进行整理，归档。4.2.2待每年第四季度编制下一年度预算时，所有公司诊断资料用于协助各公司、各部门编制预算报告。5相关支持文件及流程5.1《公司诊断内操纵度流程》公司诊断内操纵度流程不定期对公司治理情形、经营情形、财务状况等内部运营情形进行分析评估以公司预算为基础依据结合市场变化提出调整建议随时跟踪公司市场营销打算执行情形，分析问题每月形成一份市场研究报告长期跟踪市场变化动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系公司运作的各类信息提出调整建议上报公司领导层讨论研究投资部整理备案，为下一年度的预算编制提供依据第四季度协助各公司、各部门编制下一年度预算报告内控目标：1．通过规范公司诊断流程，使投资治理部把握各公司现状，切实可行的为各公司解决问题2．为公司每年的预算编制工作提供依据，并依照预算随时依照公司运营情形，及时纠偏关键操纵点：1．公司诊断必须同时把握公司内部和外部的各类信息，包括市场动态、公司生产销售、财务等各个方面2．公司诊断应以预算为基础，从预算开始，最终又为预算服务