人员发展体系 构建人才培养体系 人才的培养必须以公司十二五战略规划为中心，以业务发展为主线，针对性地培养、选拔、引进所需人才，从人力资源角度保障公司战略实现的人才支持。 一、人才培养方向 在十二五的战略规划中，根据公司主业发展的需要，在未来五年人才缺口以项目所需的专业技术人才和中高层管理人员为主，因此将以“专业型人才培养和综合型管理人才培养并驾齐驱”为人才培养方向。 二、人才培养基地 集团本部和二级企业作为人才培养的基地，应树立人才培养意识，做好人才培养对象的甄选和具体计划的实施。 三、人才培养方式 坚持以“内部培养为主导，外部引进为辅助”为培养原则。 1、内部培养 （1）员工发展计划 为弥补企业战略所需各种核心能力的差别，公司必须指导员工树立自我职业生涯发展规划意识，结合员工个人发展，寻求合适时机与专业公司合作对员工现有能力以及未来期望岗位能力差距综合分析后，制定出员工发展计划，可采取内部培训、外派专业培训、MBA学历深造、轮岗等不同程度的培训发展机会，并结合阶段性的绩效反馈，针对性攻克员工现有和潜在的素质瓶颈，补充和提升现核心岗位员工能力，以满足多层次管控下各层面人才结构的要求。 （2）重点人才和关键岗位后备人才培养计划 应以阶段性战略目标的业务需要为依据，对公司人力资源能力及素质结构进行定期盘点和评估，创建企业内部人才信息储备库，以获得当前和未来所需的核心能力，并确保企业能够保证随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。 后备人才队伍的建设途径有职业发展规划、岗位轮换、内部兼职、人才调配、在职培训、考核与约束等。 2、外部引进 外部引进人才的渠道众多，关键在于能够充分掌握各种渠道的优势所在，以保证公司需要时能在最短的时间找到合适人选。这需要平时培育多方人才引进渠道，与相关人员定期沟通，保持渠道的充分信息，以保证在人才需求时期迅速找到最佳引进渠道。 四、人才选用的约束机制——考核与评估 员工是否能够胜任目前工作、支持公司战略规划的实现以及能否将员工放到合适的岗位，将通过两方面的考核评估加以验证和约束：一是员工的业绩考核。员工的业绩考核输出结果应该能够与公司的培训项目相对接，这样才能保证通过考核找到不足，施以培训，最终达到改进业绩的真正目的，而不仅仅是奖优惩劣；另一方面便是人才培养方式和效果的评估。逐步完善对于人才培养方式和效果的评估机制，以保证培养的有效性。通过培训提升或者人才选调，使得合适的人在合适的工作岗位上，以支持公司战略的实现。
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