绩效管理手册

绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。绩效评估及结果运用：在信息及数据掌握充分的前提下，对绩效达成的结果与既定的评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 对照进行评估，得出绩效达成的实际结果。绩效评估结果作为对员工阶段性的绩效评价，可以运用在对员工阶段性的业绩评价中，但只可作为岗位自身的业绩完成比较，而不能跨越岗位做横向比较；可作为对员工整体评价的参考，而不能作为定性判断的依据。绩效改进和提升：对绩效达成结果进行分析，找出实际达成结果与标准之间的差距和不足，进行有针对性的改进和提升。绩效申诉：员工针对绩效管理过程中存在的有违公正和公平的事实，向相关部门或管理者提出的申诉。绩效沟通：存在于整个绩效管理过程中，是保障绩效管理各环节操作质量的强有力手段；以面对面沟通的形式开展，是绩效管理的重中之重。绩效辅导：在绩效过程监督中，对员工开展的就绩效达成方面的相关辅导，可以以建议或者指导沟通的形式开展，一般并入绩效沟通部分，被认为是绩效沟通的一种类别。第三章绩效管理适用对象1、按管理层级划分公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括除副总、总经理以外的总监（总经理助理）层级（简称高层管理人员）、部门经理及相关层级（简称中层管理人员）和其他的普通员工层级。管理人员（除普通员工以外的层级）考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。故绩效目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，具体详见绩效目标设定相关章节。2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的简单操作层面的员工只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而管理人员岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如执行程序的熟练程度、差错率等；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核客户档案管理（CRM）、品牌推广项目进度管理、客户满意度等指标。第四章绩效管理－绩效计划一、关于绩效目标制定：1、绩效目标制定：1）绩效目标的分类：※从属性来分两大类：结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等；举例：所辖直营店销售目标完成率达到达标为达标，达到超标为超标。行为目标：指怎样做，对过程的控制保证结果的达成。举例：100％执行《广告 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》及《广告费付款报销管理规定》的基础上，100％按照模板要求于每月前五个工作日内准确提供上月《竞品广告投放策略分析报告》。（本财季限于省内、杭州、宁波等地区）※从设置绩效目标的对象来分类（因承担绩效目标的人群不同，而会有不同的侧重及组合）：部门经理层级以上人员：绩效目标以分管业务区域的公司目标为主（公司目标直接分解）；中基层部门主管（含部门经理）：绩效目标以关键职责目标及关键任务目标为主；一般性工作人员：绩效目标以工作计划及达到的标准为主；事务性工作人员：绩效目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效目标=工作量+高压线※从目标的形式来分类：关键绩效指标：即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。它并不是目标，而依据关键绩效指标可以确定目标。举例：销售完成率、销售费用率、离职率、员工满意度指数等等。工作目标（针对关键绩效区域）：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果（结合岗位职责），并依据确定的主要工作和效果制定相应的工作目标。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的目标。（使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。）举例：2007年8月31日前完成06-07财年所有利润中心EVA的核算工作并经公司认可，在此基础上，经监察室审计发现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 控制在达标值及以内为达到目标，控制在超标值及以内为超出目标2）确定目标的依据※高层管理人员：公司战略（中期、长期）、运用平衡计分卡对中、长期战略进行分解而形成的年度目标、组织结构、核心业务流程等其他。※中层管理人员：公司年度目标、部门职责、阶段性的部门重点工作任务、部门业务工作短板※基层人员：工作标准、工作流程的关键点、阶段性部门重点工作任务分解、岗位职责中关键点、其他员工工作当前阶段需要重点提升和解决的区域备注：什么是岗位职责关键点？依据岗位职责，选择对公司整体绩效达成重要性较高的区域明确其所要达到的要求；备注：如何确定关键岗位职责？岗位职责中直接影响公司及部门绩效达成；直接影响公司及部门管理运作）；3）绩效目标制定的总体原则：探“SMART+C”原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）C：有一定挑战性的（在可达成基础上）2、绩效计划流程：※员工根据依据自身岗位制定目标的依据，结合自身职业发展考虑制定自身绩效目标；※直属上司（部门负责人）需要对员工绩效目标制定与员工约定正式绩效计划制定面谈的时间及地点；并在面谈之前做好思考和准备；※在相对独立的空间进行正式的绩效计划制定面谈，进而达成共识，对绩效目标进行确认。※针对某个层级（跨部门的）绩效目标制定：在目标制定完毕后，应结合具体的目标确定数据及记录的提供部门，并同时确认数据的核算方式及口径，告知被考核部门。3、绩效目标制定须注意的问题：1）平衡：※结构平衡：关键绩效指标、岗位职责要求和阶段性关键任务的平衡，以及个人发展方面的平衡和提升；对于层级不同、岗位性质不同的员工，其侧重应有所不同；※难易平衡：在具有可比性的岗位之间，应注意难、易度的平衡；其难易度需要综合考虑岗位职责和享有可支配资源等等。※数量的平衡：在专业绩效目标和管理类或通用类绩效目标之间，数量和比例应有所平衡，专业类绩效目标应占多数（数量不得超过4－5条），而其他类的绩效目标只起到补充、完善的作用。2）体现区别：※当一项工作职责和任务由多方共同完成时，应从职责分工、工作流的程序等方面在绩效制定中显现，可以结合描述和权重体现，而不要大家都一样或者在绩效制定中体现“倒挂”的现象。※当针对岗位层级不同、主要岗位职责相同的系列岗位制定的时候，应体现出对于同样工作职责的区别要求。3）重点突出：绩效目标应体现岗位价值产出：组织工作流中该岗位的贡献、岗位职责关键区域、关键绩效指标的三位一体的结果，缺一不可，根据岗位在组织中的位置应是几个维度的重合点或者区域。4、绩效目标修订：1）绩效目标修订的原因：※如因外部不可抗力而造成的绩效完成工作的外部环境发生重大变化，须及时修订（如任务因环境发生变化后无法继续，任务需要变更）；※根据公司要求对工作任务进行变更（包含具体工作任务的要求、内容等等）※工作任务开展所需具备的前提条件发生变化，导致任务不能及时按原计划开展的，需对目标进行修订。※其他突发性事件，导致影响既定工作任务进行的，根据紧急和重要程度，需要对绩效目标调整的。2）绩效目标修订须注意事项：※绩效目标修订须及时修订，在发生变化后，应首先修订目标，然后再开展后续工作；※绩效目标修订程序视同单个目标的重新制定，需要与员工共同沟通确认。※绩效目标修订须进行公示，而不是到评估的时候再临时决定变更。二、围绕绩效计划而开展的工作计划拟定：围绕既定的目标，制定相应的工作计划来确保绩效目标的实现。1、如绩效目标为任务型：将目标分解为关键行动措施（制定相应的行动方案和进度要求），然后做好过程控制即可。举例：2007年10月31日前完成《运营负责人工作指导手册》的编写，通过公司审批为达到目标，一次修改通过公司审批为超出目标。2、如绩效目标为对某项工作的指标要求，那么计划的制定应围绕着如何达成该项质量目标而制定，依据工作流对流程中的岗位设定具体的针对性的措施来支持目标的达成。举例：商品部发货出错率3、工作计划的拟定为后期开展过程回顾（月度回馈）及绩效辅导及沟通提供了明确的路径，其计划的质量好坏将直接影响到绩效计划的达成的质量高低。管理者与员工在绩效计划制定完成后，应对相应的工作计划拟定认真思考和制定，并进行相应的沟通和确认。第五章绩效管理－绩效辅导、绩效沟通绩效沟通1、绩效沟通分类按照绩效管理过程环节，分为※绩效计划面谈※绩效辅导面谈※绩效评估面谈※绩效提升/改进面谈按照属性来分：※绩效正式面谈※绩效非正式面谈2、绩效面谈详细介绍分类绩效计划面谈绩效辅导面谈属性沟通双方时间内容注正式直属上司与员工绩效目标制定前具体绩效目标的确定（工作任务的分配以及员工对自身工作和能力发展的选择、绩效计划的制定安排）1）强调员工自己参与工作目标设定的重要性工本人。2）主动询问员工对此次沟通的兴趣点和想法3）逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所诺。4）双方共冋讨论每项列出的目标与完成上纟自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对5）表示对员工达到那些具有挑战的目标的信6）征求员工的意见，在整个讨论过程中，自并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解7）确认最后的目标。8）让员工重新整理一下双方讨论后的目标,时让员工认识到这是员工本人的职责。9）重申您对员工达到目标的信心，结束讨论正式（月度回馈）直属上司与员工财季首月外每个月的5个工作日内1、绩效目标的完成情况、存在问题、解决方案等（逐条进行回顾和点评）2、阶段性对于员工行为表现进行沟通、评价（提醒、激励、行为改变的期望和要求）3、下阶段工作安排确认等；1）需要员工能够对自身的目标完成和业绩达划。2）随着目标的实现过程，辅导沟通须是连纟3）明确并加强对实现目标的期望值；4）倾听员工对于绩效达成过程的介绍（核心5）激励员工，对员工施加推动力（推动力是6）从员工获得反馈并直接参与；7）针对绩效目标而非个人。非正式直属上司—员工/部门负责人一员工视具体工作情况而定工作中出现的问题绩效达成中出现的疑问（绩效辅导）；员工行为表现中需要及时提醒的内容绩效部门负责对实际业绩与预期业绩评正式人一员工绩效的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建估（直属上评估时议、本阶段总结、确定下司须知情）阶段的计划等。面谈1、准备：1）须先进行相关员工绩效达成的信息资料收档、数据信息，日常的观察等。2）对员工实际绩效与个人行为方式及能力表级别和能力表现情况。3）安排好与下属进行绩效评估面谈的时间,4）最好在之前让员工做好准备，包括已完成2、设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨3、分享您对其绩效的观察。无须对具体的纟越的情况。4、逐项评估结果达成在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回分数的一致认同。备注：如果先期目标和衡量指标较清晰，在合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大5、进行绩效诊断在评估中，对那些完成较好的绩效目标以及贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了能达到目标或标准？6、商讨改进计划告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得的行动方案。记录这些行动方案为制定下次行动和期望结果。5、绩效沟通原则※针对行为、结果评价（对事评价），而非对人的定性评价；※让员工成为沟通的主角；※正式沟通须事先约定时间，须在相对封闭的空间进行，并做好前期的准备工作；非正式的沟通应本着及时和具备针对性的原则，为绩效辅导的常用形式。※评价应多谈对未来工作和个人的提升和计划，对已过去的结果简单明确即可。6、绩效沟通技巧※引导：通过问题的设置，让员工对自身工作进行思考，并通过员工的思考（问题的回答）引导得出结论，并做出对工作的承诺。这种结论可以是绩效目标的制定共识、绩效达成的评价、自身的提升和改进等等。※坦诚：沟通中，双方特别是职位相对较高的层级要注意沟通的语气、方式等，要让员工能够认可并真心的领会；而不要让对方在压力很大的情形下达成一些结论，员工应从自身角度，坦诚的和对方对话，从而达到沟通的真正效果。※反馈和聆听并举：良好的沟通应是反馈和聆听都要具备，而不是一方单纯的“发号施令”，而另一方沉默不语；也不是一方“不停的抱怨和检讨，”而另一方保持缄默。※恰当、适时的激励和认可：和员工沟通时，应不要吝啬激励，对员工做的好的地方一定要给予激励，对做的不好的地方说明即可，而不需要去引申和发挥至对人的评价等；应从鼓励的角度推动工作的达成。7、绩效辅导：1）关于绩效辅导：对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。2）选择适当的辅导契机：一般有如下四种情形发生时，须进行绩效辅导：※当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。※当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。※当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。第六章绩效管理－绩效评估1、绩效评估依据：绩效目标达成的结果（相关数据及记录）；相关数据应由数据产生部门提供；过程回馈中的相关记录等。2、绩效评估周期及分类季度、年度：根据目标的结果达成所用期限来决定。3、绩效评估目的：依据绩效目标的期望达成与结果实际达成做比较，从中找出存在差异的原因探寻如何改进和提升今后的绩效。4、绩效评估具体操作流程：1）信息收集：从数据提供部门收集绩效目标达成的原始数据及记录；过程中积累的绩效目标过程回顾的原始记录（月度回馈表等）。2）初步评价：考核人员和被考核对象分别依据原始数据和记录逐条根据考核周期开始设定好的绩效目标来进行评价并得出具体分数。3）绩效评估面谈：考核一方事先约好绩效评估沟通的时间和地点，并正式提前通知被考核对象做好相关准备。（关于绩效评估面谈的具体内容和注意事项等详见绩效评估面谈的详细介绍。）4）给予被考核人的相关业绩评价和基于此的个人回报（相应的激励等）确定，并与员工沟通确认。5、绩效评估结果应用：1）应用分类：※加薪※职位晋升（具体晋升情况因企业情况而定）※绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）※职业发展※其他激励：培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬；福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。2）绩效评估结果的总体应用说明：绩效管理的最终目的是提升公司绩效，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划（详见绩效改进和提升）。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理、专业人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员、专业人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。3）注意事项：绩效评估结果是阶段性的业绩评价结果，在相关运用的时候，请注意其结果并非为个人全方位的评价结果，而仅是业绩产出部分，是员工依据自己的能力、专业知识及技能在一定时期借助相关资源达成的结果体现。态度决定行为，行为决定结果。公司的绩效评估体系里涉及了工作态度、行为、以及结果的考量。4）业绩等级评价（优秀评选）：综合的对员工表现进行评价，主要包括以下几个方面：※个人工作业绩与成效、工作表现评估评估结果※对部门、公司的贡献（超越自身岗位之外的）※所具备的能力和潜质※团队合作的精神※其他公司和部门倡导的优秀所需具备的标准等。第七章绩效管理－绩效改进和提升1、当部门或岗位绩效评估结果不佳时，应及时分析其中存在原因，并制定针对性的行动方案，来推动绩效的提升和改进。部门针对自身及部门员工绩效达成自我进行分析时使用的具体工具：《员工绩效提升分析表》：主要用于对于员工整体绩效完成不理想时，所用的分析工具。《关键绩效问题提升分析表》：主要用于关键的绩效问题分析，影响到部门和岗位绩效达成的原因。2、当绩效评估结束后，应对绩效管理体系的运作整体进行回顾，具体回顾包括以下几个方面：1）绩效目标本身：找出最成功的部分、最难操作的部分、意义不大的部分等等做重新的思考。工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。2）绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准）根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下次的绩效计划指标值的确定提供经验和指导。3）绩效辅导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对绩效辅导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。第八章绩效管理－绩效申诉1、绩效申诉的条件：绩效申诉，严格意义上是就绩效管理过程中存在的不公正的事实提出申诉，而不是针对绩效管理过程中，对管理者就绩效管理中的具体行为不满意，就员工的这种不满意，管理者应及时发现，及时疏通，而不应该让其上升为绩效申诉。2、直接上司面对绩效申诉须掌握的技巧：直接就员工存在的不满或质疑的事项进行分析，找出员工心理的问题症结所在；当就此事与员工沟通时，应围绕问题核心坦诚沟通，并就问题是否存在达成共识；根据存在的问题，深入分析原因及共同寻找解决方法，进行改进并防范于未然。第九章公司绩效管理相关表格填写规范一、绩效管理体系涉及的表格1、《工作计划表》2、《月度回馈表》3、《绩效更新表》4、《工作表现评估表》5、《员工绩效提升分析表》二、表格填写相关规范：1、所有体系涉及表格均须用小四或五号字体拟写。2、所有表格一经填好，不得随意涂改，如有涂改，表格即宣布无效。3、对已填写好的个别内容在表里需要更改时，需要双方就个别更改的内容重新签字确认。4、表格中涉及到的具体事例描述须以事实为依据详细填写。5、表格填写完毕后，须打印出来后双方签字确认。第九章结束语1、绩效管理体系整体架构：本手册作为绩效管理体系中的执行纲领性文件，是绩效管理文件体系的一个部分，须与绩效管理体系中其他文件和工具配合使用。整体绩效管理体系构成见下图：图一：绩效管理体系绩效管理案例库各部分的介绍：绩效评估系统绩效案例库绩效稽核系统绩效培训、辅导行政员工绩效评估系统绩效管理案例绩效目标制定质量检查绩效管理培训（各层级）省外直营店绩效评估系统绩效文件执行案例绩效管理体系基础执行质量评估绩效评估体系文件基础执行培训利润中心绩效评估系统绩效咨询手册//2、手册与绩效评估系统的关系：绩效评估体系文件与绩效管理手册配合使用，体系文件规定了对每个环节执行的要求即做什么），而手册解决的是怎样把事情做正确的问题。仅按照手册的要求来执行是保证绩效管理管理质量的基础，但仅依靠并不能解决所有的问题，实际工作中情况的复杂性和对象的不同，很多工作仍需要依据手册的指引去总结和归纳实战经验，不断对绩效管理案例库进行丰富和完善。3、本手册解释权归人力资源部。4、相关工具：《员工绩效提升分析表》《关键绩效问题提升分析表》