研发人员的工时管理产品创新和PLM2009-12-1720:09:54阅读105议论
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号：大中小订阅能否值得花时间去做研发人员的工时管理谈到研发人员的工时管理，好多公司的管理人员总感觉是一件让人挠头的难事，原由可能包含：研发工作一般是智力密集型并且常常带有创新性的工作，有好多的弹性和不确立性，不一样于生产车间，能够定义
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的工时定额；工时的采集比较烦杂，并且信息的正确性难以保证；薪资成本是对比较较固定的，工时管理无助于降低研发成本但是与此同时，没有人会否定提升“研发能力”的重要性。但是研发能力如何来衡量从定性的角度来说，自然是对先进技术的掌握和研发人员的素质、经验和技术；从定量的角度来说，不过是每个研发人员的工时。所以，管理研发人员的工时，就是管理研发所需的最重要的资源，就是管理公司的研发能力。进行研发人员的工时管理，可能带来的利润包含：研发能力利用率的提升。若是研发能力的利用率从60％提升到80％，就意味着在相同的研发成本投入下，能够多出33％的人力资源用于开发新产品；项目资源效率的提升。经过更为透明的资源均衡，能够改变过去某个项目独占资源的状况，使单个项目使用资源的效率更高；研发人职工作效率的提升。经过工时管理提升研发人员的工作踊跃性，提升单位时间的工作效率；降低因为资源不足而带来的研发项目风险。经过更有效的资源计划和管理，减少资源矛盾，降低项目风险。研发工时管理的成熟度阶段和最正的确践MichaelE.McGrath（PACE系统的创立者之一）在其著作《下一代产品开发》中描绘了研发资源管理的5个成熟度阶段：阶段0：非正式资源管理。这个阶段的主要特色是缺少正式的资源分派流程和共享的资源分派信息。项目经理没法获取资源的可用性信息，资源经理也不认识研发人员的任务分派状况。整体来看，某些资源可能负荷过重，而整体的研发能力利用率却不高。阶段1：短期利用率管理。这个阶段的主要特色是拥有正式的资源分派流程，并已成立共享的资源分派信息数据库。鉴于这样的流程和数据库，项目经理能够查问资源可用性信息，资源经理能够认识研发人员的任务分派状况，资源成本能够更正确的分派到项目中间，管理人员能够鉴于资源分派数据库查察整体的研发能力利用率报表。阶段2：中期资源能力计划。在阶段2，项目经理除了要进行短期（平常是3个月之内）的资源分派，还要依据中期（平常是3－18个月）的项目计划进行资源（鉴于技术种类）需求的展望，资源经理则依据资源需求展望来进行中期的资源能力计划和财务估量，关于资源能力的评估将成为研发管道管理的一部分。在项目经理和资源经理之间，将形成正式的包含需求、申请、分派的资源交易流程。阶段3：精良的资源需求计划和管理。阶段3经过引入一组工具，使得项目经理能够更精准的管理资源需求的计划、资源均衡、资源分派、开发人职工作量协调。这些工具包含WBS模板和任务数据库、工时标准定额、资源计划和均衡工具，这些工具平常与项目管理工具集成在一同。阶段4：全面集成的资源管理。资源管理与研发管理的其他方面完整集成在一同，集成点包含与管道/组合管理的集成、与职能部门估量的集成、与项目估量的集成、与产品规划的集成、与人力资源系统技术管理的集成、与供应商资源管理的集成、与项目计划的集成、与工时管理的集成、与知识管理系统的集成等。使得资源管理成为组织研发管理能力的一部分。研发工时管理实行的意会笔者以为，资源管理和工时管理不过一件事物的两个侧面：资源管理更多的是从组织的视角，工时管理更多的是从个人的视角。在实践过程中，笔者的项目团队从项目成本管理的角度去实行工时管理，希望达到的目的包含：提升研发人员的踊跃性和研发能力的利用率；正确核算项目成本；便于计算项目博得值；累积量化的标准工时和成本数据实行组织的资源管理成熟度已经达到阶段开始提到的几个方面：1的标准，所面对的主要困难就是本文标准工时难以确立。解决
方案
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：固然研发活动拥有创新性和不确立性，绝大部分的流程和活动是近似的，标准工时和成本能够在一个范围内，能够依据项目的难度进行调整，并留出合适的不确立性贮备；工时的采集比较烦杂，难以保证正确性。解决方案：除了供应信息系统所为管理手段，把工时的审批作为项目成本管理流程的一部分，以及公司文化的转变，都是相当重要的；工时管理无助于降低研发成本。解决方案：在国企文化中，或许是对的。但关于调换研发人员踊跃性、提升研发能力利用率应当是很有帮助的。假如在民营公司或外企，工时管理是有可能降低研发成本的，因为利用率低可能以致减员；公司也可能经过研发外包的方式降低研发成本，提升资源灵巧性。
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