中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究

大连理工大学硕士学位论文中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究姓名：汤成刚申请学位级别：硕士专业：高级工商管理指导教师：苏敬勤20091114中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究ResearchonChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompanyMarket—orientedStaffManagementAbstractPeoplearethemostimportantfactorintheenterprisesmanagement．111eenterprisescompetitionisthetalentcompetitioninthefinalanalysis．Thetalentisanimportantstrategicresourceforenterprisedevelopmen_t．whichistodeterminetheriseandfall．Withthedevelopmentofthecompetitionsituation,aswellasthecontinuousinfluxofforeignoilman,ChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompany’Smarket．oriented姘managementarefacingstalemanagementphilosophy，unsoundincentivemechanism，etc．Therefore，howtoimproveandperfectthemarketassoonasstaffmanagementproblemiSnotonlyhealthyandrapiddevelopmentofthecompany。Simmediaterequirements，butalsohasbecomethecompany’Sincentivetocompeteinthemostimportantissueintheunbeatenstatus．Themainconclusionsofthisstudyincludethefollowingthreeaspects：(1)ChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompanymarket-orientedstaff"managementareanalyzed，thestudyfoundthecompany’Smarket—orientedconceptoftheoldstaffmanagementphilosophy，unsoundincentivemechanismandotheroutstandingproblems．(2)ChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompanyprominentmarket-orientedstaffmanagementcarriedoutananalysisofthecausesoftheproblemthatthecompanyWasmainlyduetothecurrentincentivesystemisunperfect；thecorecompetitivenessofenterpriseslackoftheoreticalunderstanding，cultureandenvironmentisthemaininfluencefactor．(3)WeproposedthatChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompanymarket-orientedemployeesmanagementimprovementpractices，suchastheimplementationofpayincentives，performanceevaluation,competitionforjobopenings，careerdevelopment,educationandtrainingmechanismsinnovationandreforln．KeyWords：ChinaNationalPetroleumInnerMongoliaMarketingCompany；Market—basedStaffManagement；HumanResourcesManagement；HumanResourcesStrategy-Il—大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文作者签名大连理：【J大学专业学位硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文．大连理工大学专业学位硕士学位论文1绪论1．1研究背景改革开放以来，随着我国经济的快速增长，我国石油产业也得到了迅速发展。中国石油的企业不断壮大，产业链不断完善，竞争也越来越激烈。对于已进入二十一世纪的中国石油企业来说，既是重要的发展机遇期，又是关键的矛盾凸现期。其时代的主要特点是转型加诸多不确定性，一切都在变，一切都可能变。但由一点大家可以达到“共识"，即：最重要的资源是人才。世界著名管理学家德鲁克曾指出：从竞争的角度来看，未来竞争的高低取决于人力资源的数量、质量与产出。近年来，中石油内蒙古销售公司在我国石油产业快速发展中寻求机遇，进一步健全完善油库、加油站等终端销售网络体系，同时也导致了对员工需求量不断地增加，在原有固定工由于政策性因素总数不能增加的情况下，聘用市场化员工成为企业一条可持续发展的重要途径，员工队伍结构也发生了较大变化。截止2009年6月底，企业市场化员工12264人，占在岗人员的比重已经达到了67％，在公司中创造了80％的工作业绩，是公司的骨干力量和核心竞争力。目前，中国石油内蒙古销售公司用工逐渐由过去的固定工向现在的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 化员工和市场化员工转变，新的用工形势给企业的管理带来了新的课题和挑战。然而，现有市场化员工队伍是在垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，没有公司化运营的经验。中石油内蒙古销售分公司如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战是个巨大的难题。如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对中石油内蒙古销售分公司人力资源管理工作提出了挑战。另一方面，从石油经销商的角度来看，石油市场的逐步开放，对石油业未来的生存和发展应该是机遇与挑战并存。面临全球范围石油业的发展及重组整合加速，严峻的人力配置牵制了业务发展的速度。随着外资逐渐涉足中国石油市场，中国石油企业将面临一场新的革命，竞争更加激烈，石油企业人力资源管理工作面临巨大压力。可以预见，国外石油经销商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和良好的职业发展设计来吸引我国石油企业中那些具有较高的业务水平、丰富工作经验以及管理技术的核心人员。现在埃克森美孚、壳牌、中油BP等外国石油公司都以联营等方式占据了沿海一些发达地区的市场，竞争形势日趋激烈。中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究因此，要全面提升中石油内蒙吉销售公司的零售业务水平，那么市场化员工管理工作则至关重要，这已成为目前公司面临的一个最突出问题。1．2问题的提出从对选题背景的简单探讨中可以看出，随着竞争形势的发展以及国外石油商的不断涌入，中国石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理工作正面临着严峻的考验。由于“用工形式上的差别，导致同工不同薪、同工不同地位’’的问题，导致了中国石油内蒙古销售分公司人力资源管理部门面临很多的新的课题：人力资源管理理念陈旧；人员进出渠道不畅，用人制度僵化管理；人才结构有待优化；职业通道狭窄；忽视人力资源开发，重使用轻培养；缺乏完善创新的激励机制，市场化员工积极性难以调动：职业生涯规划滞后，员工归属感不强，等等。因此，本研究在分析中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状和存在问题的基础上，通过学习和借鉴东西方先进的人力资源管理经验，尝试研究探索出适合中石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理模式，实现人力资源管理创新，建立科学有效的人力资源开发、应用和激励机制，使之在激烈的竞争中立于不败之地。1．3研究意义人力资源管理中，面临的紧要任务，就是引导和促使员工为实现企业目标做出最大的努力，调动员工的工作积极性，提高工作效率。然而，员工加入企业的个人目标与企业目标不尽一致；工作的努力程度也经常与企业的预期有差距，如何才能使员工把企业的目标视为自己的任务目标，怎样才能使员工为实现企业目标充分发挥聪明才智，这就是企业激励制度所要解决的问题。人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈"、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。大多数企业希望与员工的关系不只是短暂的，而是长久的，不仅希望能够长期维系员工，还希望他们全心投入工作。每个成功的企业各有各的成功奥妙，而每个企业失败的原因几乎都是一样的，似乎都出在激励制度上，激励制度的重要性可见一斑。当前，企业人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显，中石油内蒙古销售分公司员工激励制度的欠缺，已严重影响了公司战略的执行，制约了公司的进一步发展。为了加强管理人员的责任感、使命感和积极性，提高员工的工作效率，促进公司做强做大，必须对公司的员工激励制度进行改革。大连理工大学专业学位硕士学位论文“育好人、用好人、吸引并留住人"，是中石油内蒙古销售分公司人力资源管理的原则和任务。面临着实现效益的快速增长和市场竞争的巨大压力，面对外部经营环境的变化，中石油内蒙古销售分公司要想在激烈的竞争中赢得市场并实现可持续发展，就必须从战略的高度，采取有针对性的人力资源管理措施。所以要想成为国际先进的石油销售企业，最重要的是要做好人力资源管理工作，科学的进行市场化员工管理工作。1．4研究拟解决的关键问题本研究将解决以下问题：(1)中石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理现状和特征，以及员工激励制度影响等研究。(2)中石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理对策研究。1．5研究方法、内容和思路1。5．1研究方法本文采用理论联系实际的方法，通过对市场化员工管理概念的明晰以及相关方法的深入分析研究和对比，结合中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状及症结所在，从企业所面临的挑战、所处发展阶段、人力资源状况等实际情况出发，遵循可行性、适应性原则，为中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理提出改进建议和策略。1．5．2研究内容人力资源是企业的核心资源，企业的竞争，归根到底是企业人才的竞争。如何更好地使员工为企业目标更努力地工作，使员工的积极性最大限度的调动起来，促进企业战略目标更快地实现，这就是企业员工激励要解决的问题。本研究选择中石油内蒙古销售公司的市场化员工管理作为研究对象，主要研究内容有：中石油内蒙古销售分公司的市场化员工特点的分析；中石油内蒙古销售分公司的市场化员工的现状和问题及其问题原因的剖析；根据实际情况，对中石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理提出改进建议和策略。1．5．3研究思路在分析中石油内蒙古销售分公司市场化员工的特点基础上，运用激励等相关理论，剖析市场化员工管理现状存在的问题及其问题产生的原因，据此再结合公司实际，提出改革和完善市场化员工管理策略。中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究图1．1研究思路Fi91．1Researchthought1．5．4论文结构安排第一部分，是本文的绪论，介绍了论文的选题背景、研究意义和研究方法。第二部分，对市场化员工概念进行了界定和特征分析，并介绍了相关基础理论和应用情况。第三部分，对中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状进行了分析，深入探讨了当前公司市场化员工管理的优势与不足，并对存在问题的成因进行了分析。第四部分，结合相关理论和公司实际，对改进中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理提出了自己的一些策略和建议。针对改善人才环境、完善现有用人机制、创建具有特色的企业文化和建立有效完善激励机制、约束机制等环节进行了细节设计。第五部分为结论，总结了本研究主要观点。1．6论文的主要结论人是管理中最重要的因素，企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的重要战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。随着竞争形势的发展以及国外石油商的不断涌入，中国石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理工作面临管理理念陈旧、激励机制不健全等问题，因此，如何尽快改进和完善市场化员工管理问题不仅是公司健康快速发展的迫切要求，也已经成为公司在激励竞争中处于不败地位的首要问题。本研究的主要结论包括如下3个方面：(1)对中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状进行了分析，研究发现公司的市场化员工管理存在管理理念陈旧、激励机制不健全等突出问题。大连理工大学专业学位硕士学位论文(2)对中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理突出问题的成因进行了分析，认为当前公司主要是由于激励制度不健全、对企业的核心竞争力缺乏理性认识、文化环境等是其主要影响因素。(3)提出针对中石油内蒙古销售分公司市场化员工改进的管理措施，如实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等机制创新改革。一0一中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究2市场化员工理论回顾及文献综述2．1市场化员工的涵义2．1．1市场化员工概念界定市场化员工通常是指企业通过各种渠道招聘并与之签订不同期限用工合同，创造绩效，对公司发展具有较大影响作用，并在多个岗位上发挥作用的员工lJ】。市场化员工与公司原有的合同化员工的存在很大的不同。以中石油、中国移动⋯等这样事业单位编制的大单位采用的特殊招聘员工的方式。工资支取采用采用单独派遣方式发放。随着企业发展的需要，市场化用工越来越成为一个用入热门。数据显示，一些单位的市场化用工已占到80％。市场化用工主要来源于社会招聘人员和大学毕业生，绝大多数属招聘人员，他们大多处在生产一线和操作岗位上虽同样签定用工合同，但是在实际操作中，从政治待遇、薪酬待遇、福利待遇、各项保险以及培训休假等方面还是和正式员工存在一定距离。2．1．2市场化员工的基本特征企业市场化员工是具有可选择性大、综合素质有较大差别、流动性大、可适应不同岗位的那部分群体。一般具有以下四个基本特征啦!：(1)可选择性大随着企业的快速发展、销售业务的做大做强，企业对各层面的人才需求不断加大，必然会通过多种渠道引进市场化员工来补充新鲜血液。而提供人力资源的机构和渠道是多方面的，企业可以根据不同层面的人才需求进行选择，从而招聘所需的各类人员。(2)在不同岗位上担任职务市场化员工分别在管理岗位、专业技术、操作技能和辅助性岗位上任职，其学历、能力和素质等方面也有较大差别，如管理岗位和专业技术岗位多数是高学历、掌握一定专业技术的人才，而操作技能人才则对学历、专业等方面不作较高要求。(3)为企业做出了较大贡献由于市场化员工的数量占企业总人数的比重越来越大，分布的岗位越来越广，发挥的作用越来越大，已经成为企业发展的一支重要力量和生力军，因此对企业发展的贡献也越来越大。(4)具有可替代性大连理工大学专业学位硕士学位论文一旦市场化员工离职，企业通常会找到替代者，而且多数空缺的工作岗位可以找到合适的人来替代。不过这不可避免地使招聘成本和培训费用增加。2．1．3市场化员工的基本素质在大多数期企业中市场化员工占企业的绝大多数。目前，市场化员工的基本素质包括三个内容【11121，第一是与企业核心竞争力和企业文化相关的素质，二是与职位职级相关的素质，三是与自身所在岗位相适应的基本素质。这三个方面的内容大体上包含以下几个要素：自我管理、人际交往、团队管理、工作与任务、认知与思维、职业兴趣、行为风格。市场化员工由于其从事的岗位比较复杂，且人员较多，因此对企业的影响相对较大。一般来说，企业市场化员工的素质特征Il】：①创造性和开拓性；②建立和推动企业的技术和管理升级；③扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；④积极和有牺牲精神。由于行业特点和行业发展方向的不同。企业需要市场化员工必须具备适应不同环境的多方面素质。2．2相关理论回顾当前，市场竞争日益激烈。在企业将相互博弈的过程中，企业要想独占鳌头，必须优化人力资源管理，提高广大员工的综合素质。随着企业的发展，市场化员工越来越得到企业的高度重视，重视程度逐步加深，这与市场化员工逐步增多，在企业中发挥到作用不断增大有相当的关系。‘虽然现在还没有市场化员工管理的完整理论，但是从人力资源管理范畴，管理学家、心理学家和社会学家等，都开始从不同的方面来研究市场化用工的规范管理。目前，企业管理等理论逐步增多，可以说对下一步规范市场化用工的管理具有巨大的指导意义。2．2．1激励理论激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。‘3m1‘5瑚m吲‘州10Ⅲ13相当长的一段时间以来，很多研究者都在潜心研究企业的激励机制，研究如何能够激励员工发挥主观能动性，进而形成一些有关方面的理论。现有主要激励理论包括需求层次论、双因素论、激励力量论等。(1)需要层次理论马斯洛认为人有五个层次的需要，由低向高的层次依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要口儿钔。中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究需要层次认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而己：未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用：这五种需要层次越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要考外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。马斯洛的理论在社会上产生了一定影响，并被大多数人所接受，理论界也认为该理论基本涵盖了人的基本需求。但是，实践证明这一理论并不十分可靠和准确：五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上来说，马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活，不完全适应复杂多变的实际环境。(2)ERG理论奥尔德弗于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中补充了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种H¨朝：(1)生存的需要，包括心理与自身安全的需要。(2)相互之间和谐关系的需要。(3)成长的需要，包括人类智力的发展、能力的成熟。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论。奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在不断满足不断需求的基础上，ERG理论不仅体现这一理论，而且也提到了的挫折—倒退这一方面。挫折一倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。这些理论较好的用于企业分析市场化员工的需要，从而实现和满足市场化员工的工作满意度。(3)工作丰富化模型的理论赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用Hml．工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。赫兹伯格认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：①增加员工责任。在企业中，每一个工作都是员工的动作行为来完成的，一个员工的小小行为不断的聚集就会完成一项工作任务。企业的产品数量、产品质量要求员工必须有高度的责任感去完成。增加员工责任意味着降低管理控制程度。②赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。企业的发大连理工大学专业学位硕士学位论文展需要员工来推动和实现，员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。要达到这一目标，必须赋予员工一定的工作自主权，这样员工才有干劲、有热情投入到工作当中。③反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自T作本身，来自管理者、同事或顾客等。④考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。⑤培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。⑥成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。(4)目标一致理论日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果一个人在极其压抑或条件极其恶劣的状态下工作，那么他的才能和潜能就很难发挥出来，就不能更好的服务企业。一个人不能得到好的发展，就会使整个团队的效率难以实现，这样最大功能也难以得到发挥。由此可推出，个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，见图2．1，据此他提出了目标一致理论。；|≯I爹瓣多囟r=‘陵_‘：：、誊掣曩。簪嫩簪劂∥组织方燕．々7．≯．。；‘羁菇叠．∥。|，，一一o≯j。i铤’’’’q口一：：：／’。·7j⋯，：一j；个人潜在挠力啻强’挥词跨与辅黼岛聋甯豹凳系：图2．1目标一致理论Fi92．1TheSameGoalTheory中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究图2．1中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角。可用公式表示三者之间的关系【4】【¨：，～F=kxcosa(O"se≤90"J当个人目标与组织目标完全一致时，e=0，COSo-1，F_Fmax，个人潜能得到充分发挥。反之，两者不一致时，个人的潜能受到抑制。运用到现代企业的市场化员工管理上，解决这一问题有两个途径：一是个人目标主动向服从或逐步靠拢组织目标。个人要从实际出发，自觉限制或改变自己的行为方向，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。二是人力资源流动，流到与个人目标比较一致的新部门或者单位去。个人的前进的方向与组织的发展预期比较一致时，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，形成良性循环。(5)成就动机理论美国哈佛大学教授麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40一50年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论’’，并得出了一系列重要的研究结论。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要H儿引：①成就需要：争取成功希望做得最好的需要。②权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。③亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。麦克利兰的动机理论在企业的市场化员工管理中很有应用价值。首先，在市场化员工的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要大连理工大学专业学位硕士学位论文与动机有利于合理建立激励机制。再次，可以训练和提高市场化员工的成就动机，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此以提高生产率。2．2．2心理契约理论(1)心理契约的概念界定Argyris于1960年在其专著《理解组织行为》一书中，首次运用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系【121。Kotter(1973)将心理契约界定为个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容【131。Schein(1980)将心理契约的概念更加明确化，他把心理契约定义为员工与组织之间存在的一系列不成文的期望，它包括两个层面：个体层面，即员工个体对于自己与组织之间相互责任的期望；组织层面，即组织对于员工与组织之间相互责任的期望Il4J。Rousseau(1990)从员工角度对心理契约重新加以界定，心理契约是“个体关于在她／他与第三方之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中所做出的或暗示的承诺为基础”【l引。由于组织层面心理契约的主体存在难于界定的问题，而且组织中通常员工占据绝大多数，员工的期望也形形色色，存在较大的研究价值，因此，目前更多的研究者倾向于将心理契约看作是员工单一层面的期望。(2)心理契约的内容和结构维度心理契约的内容主要包括焦点、形式、时间跨度、范围、内在原理、产出、雇主责任、雇员责任、雇主投入和雇员投入方面发生了根本的变化【16J。心理契约由三个维度构成：交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济和物质利益，员工承担基本的工作任务；关系维度指员工与组织关注双方未来长期稳定的关系，促进双方的共同发展；团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的关系【1‘71。心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：雇用前的谈判，即雇用前对交换关系的谈判是形成心理契约的基础；工作过程中对心理契约的再定义，即员工与主管在工作中的沟通是契约清晰化或重新理解的重要方式；保持契约的公平和动态平衡。当组织或者个体的任何一方主观感觉到契约不公平时，就往往会单方面做出某些行为以促使契约的“收支”平衡，从而寻求契约“纠正环路”来保持自己的公平感。Rousseau(2001)认为心理契约的形成并不是一蹴而就的，而是可以区隔为四个明显的阶段或时期[181：雇用前，员工在加入组织之前，对自身关于工作和职业的信念以及组织传达给他的信息加工后得出心理契约的原始形态；雇用时，雇用双方就相互的权利义务及利益关系进行深入的沟通，从而中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究使雇用双方对各自的承诺有了进一步的相互了解；早期社会化，员工会继续收集信息，并将收集到的信息进行比较和验证，以确定先后信息、内外信息是否矛盾；晚期经验，这对员工心理契约是否保持动态平衡至关重要。当心理契约形成过程中或形成后，员工感知的双方责任与现实之间存在差异和发生冲突时，容易形成心理契约的破坏与违背。心理契约的破坏与违背之间存在概念上的差异，它们是前后不同的两个阶段，应将对组织为履行的承诺的认知感受与由此而产生的情感上的反应区分开来。雇员感知N,LL,理契约违背行为须经历三个阶段：承诺未履行、契约破坏和契约被违背。他们认为心理契约的破坏是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价，而心理契约的违背则指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒和失望，源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致发现，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关；而与积极的雇员行为(如工作绩效、组织公民行为、组织承诺)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关。2．3国内市场化员工管理应用现状分析由于市场化员工管理近年来才逐渐流行的课题，学者们对市场化员工管理的理解也存在一定的差异性。随着经济发展，市场化员工的管理失误对企业造成的损失越来越大。因此国内相关学者和企业管理人员在这一领域实践应用中所出现的问题方面做了大量的研究【19】【20】【21】[冽【231，并对此提出了相应的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。激励的对象和主体都是人，而企业人力资源又是高度差异化的，因此企业人力资源激励也应该是差异化的激励。现有的差异化激励研究【24lf2511261，主要包括有对不同管理层次的激励研究。如：高层激励与公司治理结构、高层激励与企业绩效的关系、高层激励的措施和手段：也有学者关注中层激励的研究，如中层激励的影响因素、中层激励与企业绩效的关系，以及中层激励手段的应用。另外，也有文献关注企业的核心人员和骨干员工的激励问题。核心员工的特点决定了他们在企业运作和战略目标实现中的地位和作用。一旦市场化员工流失(这里尤指核心或重要岗位员工)，则会给企业造成难以弥补的核心能力的损失，增大企业运行成本，甚至延迟企业战略目标的实现。可见，如何有效保留市场化员工，其实质有关一个微观层面的人才安全问题【271。研究发现专业技术入大连理工大学专业学位硕士学位论文员呈现一种多元化的职业倾向口引，其中，认同最高的是服务型，其次是挑战型；最低的是自主型，其次是创业型；趋于较中间的是安定型、生活型、管理型和技能型。这些研究应用于市场化员工管理中，可体现为根据市场化员工的类型，有针对性的对其进行激励，提高其对企业的满意度和忠诚度。中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究3中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状的分析3．1中石油内蒙古销售分公司简介中石油内蒙古销售分公司是中国石油驻内蒙古自治区的成品油销售企业，也是内蒙古自治区最大的成品油供应商，前身是内蒙古石油总公司，隶属于自治区经委管理。1998年，国家重组建立中国石油、中国石化两大集团，内蒙古石油总公司成建制上划中国石油集团。1999年集团公司成立上市公司后，又划归股份公司管理，成为股份公司下属的一个分公司。公司最早于1953年成立之初时，仅有职工80人，当年销售成品油仅为8835吨。经过五十余年的发展，企业呈现出日新月异的面貌。截止2007年6月末，公司下辖12个盟市分公司、3个成品油销售控股公司、105个旗县经营部和零售片区，员工1．8万人，加油站1492座，在用油库39座，资产总额37亿元，年销成品油500多万吨。销售利润约lO亿元，主要经营指标在中国石油销售企业和内蒙古自治区企业中名列前茅。多年来，中石油内蒙古销售分公司以科学发展观为指导，以建设国际先进石油销售企业为目标，以有效保证自治区成品油稳定供应、积极履行企业的政治、经济、社会责任、促进自治区经济又好又快发展为己任，认真贯彻自治区党委、政府和中国石油的发展战略，深化企业改革，强化内部管理，不断开拓创新，三个文明建设迈上了新台阶，步入了科学发展的快车道。3．2中石油内蒙吉销售分公司的市场化员工特征分析3．2．1现有员工分类石油销售企业一般包含5类重要员工：高级管理人员；库站管理人员；专业技术人员；操作技能人员：其他辅助性岗位员工。根据中石油内蒙古销售分公司运营特点和企业发展角度来判断，市场化员工又分为以下四类人员：(1)能够影响并带动一批人的员工(领导者或管理者)具有良好的组织协调能力，能正确合理有效地调配资源，保证工作高效无误的管理者。他们能在复杂问题面前从全局出发，及时、公正、妥善地处理工作中的问题、矛盾，从而加强团队凝聚力。具体为能够“适应市场竞争、善于经营管理、勇于开拓创新的技术和经营管理人才一。(2)企业竞争中需要的员工(现实)大连理工大学专业学位硕士学位论文首先是现实中必不可少的技术专家。石油市场竞争越来越激烈，销售商之间的竞争将逐渐从简单的数质量竞争向综合业务、服务竞争过渡。所以以前“酒香不怕巷子深’’的中石油企业也需要将各类职业营销精英、市场策划高手，以及信息化管理人员纳入市场化员工的队伍。包括那些具有广泛社会关系和客户资源的员工。(3)企业发展中需要的员工(未来竞争力)随着国际石油运营商纷纷进入中国市场，管理的专业化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、信息化水平越来越高，管理的外延也越来越宽，逐步从传统的单纯油品销售业务向油品业务与非油业务并重转变，因此，对企业培养和引进的市场化员工的要求也越来越高，拥有一批适应企业未来发展的市场化员工显得尤为重要。(4)胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工和关键岗位继任者他们业务精通，知识全面，具有良好的组织人际能力，并且能够较好的带动团队或部门内部员工的工作积极性，使得组织的工作高效无误的开展和完成。同时，他们也是后备干部梯队的人才储备。是具有人格魅力的市场化员工。其中包括管理层中业务能力强、凝聚力强，能很好调动员工积极性的中高层经营管理者。3．2．2市场化员工队伍年轻化截止到2009年6月底，中石油内蒙古销售分公司市场化用工12264人，占总人数的67％，平均年龄仅31岁。年龄分布：40岁以上2180人，占17．8％，35—40岁1788人，占14．6％，30_一35岁2044人，占16．7％，25—30岁2627人，占21．4％，25岁以下3625人，占29．5％。详见表3．1。表3．1公司市场化员工年龄情况Tab．3．1Market-basedStaffAgeDistribution年龄段人数(个)占比40岁以上218017．8％35—40岁178814．6％30．一35岁204416．7％25—30岁262721．4％25岁以下362529．5％3．2．3市场化员工素质参差不齐(1)市场化员工素质分布情况中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究由于市场化员工分布的岗位不同，从事的工种也有较大差别，因此员工的素质也有较大差别，主要由其业务性质所决定，既需要掌握较高技术的人员负责技术及管理工作，又需要技能操作人员从事一线工作。岗位分布：机关管理人员760入，加油站10756人，油库499人，副科以上管理人员42人，其它249人。文化程度：本科及以上学历的162人，占1．3％，专科学历的1235人，占10％，中专(含高中、技校)学历的7599人，占62％，初中及以下学历的3268人，占26．7％。具有初级职业资格2355人，占19．2％，中级1852人，占15．1％。详见表3．2。表3．2公司市场化员工学历情况Tab．3．2Market．basedStaff??Distribution学历人数(个)占比本科及以上162L3％专科123510％中专(含高中、技校)759962％初中及以下326826．7％(2)市场化用工综合素质相对低于合同化用工内蒙古销售企业基层队伍目前主要由两种用工形式构成，即合同化用工和市场化用工。合同化用工主要来源于重组前的原企业职工，现在大多处在企业的管理层和关键操作岗位上；市场化用工主要来源于社会招聘人员和大学毕业生，而大学毕业生只占很少一部分，绝大多数属招聘人员，他们大多处在生产一线和操作岗位上，进入管理层的极少。市场化用工正在成为公司生产经营特别是市场营销领域的主要力量。并且从公司发展的需要、企业的用工形式和趋势来看，合同化用工将进一步减少，市场化用工将不断增多。然而一个无可回避的事实是，无论从文化程度、政治基础，还是就工作经验、操作能力等综合素质来讲，市场化员工相对低于合同化员工。而就对企业的认同感和归属感而言，合同化用工同样好于市场化用工。切实加强市场化用工素质建设，促使他们尽快适应石油企业发展的需求，很有必要，不可忽视。3．2．4人力资源供给相对充足中国石油销售企业最近几年发展迅速，吸引了大批优秀人员投入其中。内蒙古高校和～些石油院校的高学历、高素质人员逐步将中石油内蒙古销售分公司作为就业的选择大连理工大学专业学位硕士学位论文对象。这对于中石油内蒙古销售分公司来讲，就有了充足的人员供给，在人员招聘方面具有较大的选择余地。3．3市场化员工管理的存在问题及成因分析3．3．1市场化员工管理存在的问题从以上的分析得知，中国石油在市场化员工管理方面还是有其优势和竞争力的，这对石油企业的生存和发展将起到至关重要的作用。但是，随着竞争形势的发展以及国外石油商的不断涌入，中国石油的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其市场化员工管理工作暴露出如下种种问题。(1)人力资源管理理念陈旧据统计，在中石油内蒙古销售分公司中大约有70％的人力资源管理人员都不是科班出身，这源于传统的用工特点，因此对人力资源管理理论缺乏也不足为奇。在现实管理中，很多管理者都以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要、服从工作需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。而如今的市场化员工大部分是高学历、重民主、藐视权威的知识型员工。长此以往，企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。(2)缺乏完善创新的激励机制，市场化员工积极性难以调动企业吸引和留住市场化员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。目前，中国石油的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为市场化员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。激励是人力资源管理的精髓和核心职能。美国哈佛大学教授威廉．詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜能只能发挥出很小一部分；如果受到充分的激励，潜能可以得到充分发挥。目前，中石油内蒙古销售分公司跳槽的市场化员工呈现上升趋势，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是个人需求的一个方面。在市场经济高速发展的今天，单调的激励手段己经无法满足市场化中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究员工的需要。传统国有企业长期存在“干好干坏一个样，干与不干一个样”的大锅饭现象，没有相应的奖惩制度。加之企业人员不能合理流动，业绩突出人员没有得到应有的表彰或升迁，单纯奖金上的小幅度变化不能起到奖勤罚懒的作用，从而严重挫伤职工的积极性，导致市场化员工流失率的不断上升。再者，薪酬规划不尽合理。一来由于传统收入分配制度的影响还没有消除，二来中石油内蒙古销售分公司薪资分配中存在合同化员工与市场化员工的类型差别。作为市场化员工，与企业所有者追求的目标并不一致，这是在信息极不对称条件下确立起来的一种委托代理关系。市场化员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，市场化员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为市场化员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，使得许多市场化员工的工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。(3)人员进出渠道不畅，用人制度僵化随着石油业竞争的加剧，石油专业人才需求的加强，中石油内蒙古销售分公司逐渐放开了社会招聘和外部招聘。但是企业要持续的发展，首先需要对企业的人力资源进行详细的规划，才能使企业拥有足够的人才后备力量。中石油内蒙古销售分公司除了每年定期进行校园招聘以外，其他重要核心岗位外部招聘存在应急现象。对企业目前及未来需要什么样的人才，尤其是核心人才在人力资源管理上没有一个长远、总体、细化、明确的规划。有时则是招聘计划是一套，实际应急招聘是另一套，造成了企业人才断层，缺乏足够的后备力量，从而制约了中石油内蒙古销售分公司的发展。另外，近年来，中石油在人才招聘和选拔上，越来越多的“重学历、轻能力一。由于传统国有企业的习惯，论资排辈和“长宫意识”比较严重，无论是招聘过程，还是员工的晋升过程，未能实现由“伯乐相马’’向“赛场相马”的转变。合理的人才选拔机制和优胜劣汰的淘汰机制尚未形成，无法充分调动人才的积极性和主动性，致使人才在工作中的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。此外，在核心人才引进的渠道上，又表现为重外部招聘，轻内部提拔，未能根据岗位特点把握好内、外部招聘的平衡点。外部引进固然能够带来新观念、新思维、新活力，但传统国企内部人员关系复杂，同时也有妨碍企业内部人才的晋升和热情，容易挫伤内部优秀员工的积极性、进取心。同时，中国石油没有健全的退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。大连理工大学专业学位硕士学位论文(4)管理缺乏规划，人才结构有待优化中石油内蒙古销售分公司的人员结构中管理和市场人员比重较大，而技术人员所占比例相对较低。这种情况下，决定企业成败的是市场、管理与服务。这就向中石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理工作提出了新课题。并且近年来，企业一味注重人员年轻化，同样也是导致人才结构不合理的原因之一。(5)职业通道狭窄对技术型核心人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位"的道路上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓，对企业来说是一种极大的浪费。可以说是用一个出色的专家换来了一个鳖脚的经理。另外，在人才选拔过程中主观随意性很大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，弱化了员工激励的规范化管理。在石油企业内部，员工大多是“一岗定终身"。在通常情况下，一般岗位难以转到重要岗位等现象仍然存在，基本上是人适应岗位，而不是根据个人的自身能力和特长爱l中缓鹫理岗链8．3％．1中缓技宋、管理管磷岗位15％}I初级控杏!管理营镄嘉位50％一图3．1金字塔晋升管理Fi93．】PyramidPromotionManagement好来分配到适当的职位。如何挖掘市场化员工及发现市场化员工的潜质变成了问题。此外由于没有形成有效的竞争机制，以至于干好干坏一个样，付出与回报严重脱节，没有适当的相应的奖惩制度和考核制度，抑制了市场化员工的积极性，从而无法有效地挖掘和调动市场化员工的积极性。这种现状，以至于使40岁以上的老员工常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻员工认为大家都处在同一层面，也看不中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究到未来晋升的希望。大部份石油员工的职位还是传统的金字塔晋升管理通道(如图3．1，图中比例为占员工总数比例)，虽然企业开始意识到它的弊端，开始实行职位族改革，对不同序列，如管理族、技术族、专业族的市场化员工分别进行管理，但是在员工繁多，等级冗肿，观念传统的氛围里执行政策，效果甚微。(6)忽视人力资源开发，重使用轻培养以前石油企业只注重对市场化员工现有才能的使用，而不注重开发市场化员工潜能，增加人力资源的储量。技能人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，中石油内蒙古销售分公司己经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面相对狭窄。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。(7)职业生涯规划滞后，员工归属感不强中石油内蒙古销售分公司的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。员工的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为企业没有为他们设计以后发展的方向，这种思想在市场化员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想。一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展，使得企业变成了竞争对手的培训基地。石油企业无不积极宣传公司的企业文化。中国石油企业定义了企业自己的一套理念体系，包括企业宗旨、企业精神、企业核心经营管理理念等方面的内容。公司管理层己经深刻认识到优秀的企业文化对企业的发展和增强凝聚力的重要性。但是企业文化只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管企业己经给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。但要持续长期地发展，必须把企业文化的培养与贯彻落实到实处。如“用户至上，用心服务"的服务理念在员工中没有得到很好的落实，由此造成了客户的流失。此外，由于石油企业一直处于社会期望值非常高的环境，从各个方面给石油企业的压力都非常大，这无形中给企业的全体员工带来很大压力，如指标压力、工作压力、服务质量压力、舆论压力、竞争压力和管理压力。如何建立激励和关怀性的企业文化，建立良好的工作氛围和人际关系环境，是中石油内蒙古销售分公司需要抓紧的重要工作。大连理工大学专业学位硕士学位论文3．3．2市场化员工管理不足的成因分析(1)认识市场化员工的观念陈旧中石油内蒙古销售分公司的战略管理层已经开始逐步认识到人力资源，尤其是其中的市场化员工对企业价值创造的重要意义。然而，据前所述，由于缺乏让市场化员工参与价值分配的制度安排，没有通过企业的激励制度设计对市场化员工的人力资本进行充分补偿，也就不可能对市场化员工的管理有个全程全网的战略规划。(2)对企业的核心竞争力缺乏理性认识现代竞争的加剧要求企业必须建立起自己的核心竞争能力，赢得竞争优势。例如，波音公司以超强的研发能力为核心竞争力；可口可乐公司以神秘的配方加闪亮的品牌为核心竞争力；宝洁公司以营销技能加闪亮品牌为核心竞争力等等。同样，石油企业的核心竞争力也随着不断发展前进的石油技术而不断发生改变。现代科学技术的发展和传播方式的演化，使得企业的核心竞争力也可能“老化"或过时，因此，核心能力的构建并不是一劳永逸的，需要不断地改进，而这些工作的进行，必须依赖于市场化员工。可见，企业要想赢得恒久的竞争优势，必须建立核心竞争能力，而核心竞争力的构建和维持又离不开拥有较高人力资本的市场化员工，因此，企业必须对现有市场化员工进行充分激励和培训，并不断吸纳外部市场化员工的加盟。(3)文化因素的影响传统经营体制下国有企业文化是建国初期中国传统儒家思想与前苏联管理体制融会后形成的大一统式的文化堡垒。其主要思想特征是：共性大于个性的管理思想；产值高图3．2员工与企业的互动关系Fig3．2TheInteractionBetweenEmployeesandEnterprises中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究于一切的经营思想：“平均主义"的分配思想；论资排辈的用人思想．中国历来“官本位”思想比较浓厚，中国石油无疑受这种观念的影响较为严重，其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统的国有企业内部，往往是论资排辈，年轻人只能“在基层锻炼"，尽管他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些市场化员工收入不理想的情形。在每个管理决策或每一项管理措施的背后都必须有某些关于人性本质及人性行为的假设。(4)现代管理理念、方法与技术的把握滞后国外企业界己经普遍认识到员工与企业之间的互动关系，如图3．2，并在企业的分配实践中向一流员工倾斜(主要是市场化员工)，让市场化员工参与企业价值分配，其结果是提高了员工尤其是市场化员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。然而，在中石油内蒙古销售分公司，对此却少有关注：一些可行的具体激励措施由于种种原因而不能推广，而且人力资源管理部门对市场化员工管理激励的工作也显得较为滞后，缺乏创新。(5)市场化员工待遇较低员工激励手段包括物质激励与精神激励。精神激励固然重要，但仅靠它是不够的，传统国有企业里单纯的“评先进一、“抓典型"的方式，在与时俱进的人力资源管理中，不配以物质激励会造成员工荣誉感的淡化。毕竟现阶段劳动仍是员工谋生的手段，员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。并且市场经济下“人的价值要靠市场价格来体现"，必须把人才的贡献与待遇切实结合起来才能体现人的能力高低，进而满足人的自我实现的需要。物质激励必然构成激励成本。再者，中石油内蒙古销售分公司的人力资源改革的外部成本内部化极大地增加了企业的交易费用，诸如退休金、下岗员工安置、裁减冗员、接收大中专毕业生等均因不得不考虑社会承受力等外部因素而使企业背上沉重的包袱，限制了企业用于在岗职工激励的资金投入。随着国企改革的深入，中石油内蒙古销售分公司原有的优厚的待遇，如：福利分房、公费医疗等政策己不复存在，这也在一定程度上削弱了中国石油企业对核心人才的吸引力。近年来，中石油内蒙古销售分公司市场化员工的整体薪酬处于相对较低的水平。不改善这种状况会使企业陷入效益差、人员缺乏活力的恶性循环中。大连理工大学专业学位硕士学位论文4改进和加强市场化员工管理的策略从本质上讲，人力资源管理本身并不能为企业创造价值，它只能附着在其他组织要素上加速企业价值的创造。人力资源管理本身也不是目的，它只是辅助企业达到其经营目的的手段。以市场化员工为载体的核心能力管理理念是对人本管理和能本管理的有效整合，通过对市场化员工的管理创造企业的核心能力，进而使企业获取竞争优势。前文所述的中石油内蒙古销售分公司在市场化员工管理中的问题归纳起来主要为：市场化员工管理缺乏规划、企业用人制度僵化、市场化员工管理重使用轻培养、缺乏完善的激励机制、员工满意度低下，企业文化工作不到位。本章着重集中在从战略角度指定市场化员工的管理规划、加大市场化员工的开发管理、改革，完善现有用人机制、进一步完善激励机制、创建有特色的企业文化和建立市场化员工的动态、风险管理等几个方面进行阐述，解决问题，并提出管理的策略和建议。41完善市场化员工发展规划战略企业要想发展，必须依靠不同类型、不同技能的员工来实现。因此，人的因素很重要。人才成就企业，企业造就人才。作为一个谋求持续快速旋展的企业必须考虑员工的未来发展，为员工成长、成才建通道、搭梯子，制定完善的人力赘源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，石油企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此中石油内蒙古销售分公司要在战略管理层次上制定市场化发展规划战略，不但要制定中长期(510年)的人力资源发展规划，更要制定短期(5年以内)的发展规划，实现短图4i中石油内蒙古公司人力赍源发展规划Fi94．1ChinaNationalpcqroleumCorcormlonHumanResourcesDevelopmentplanninginInnerMongolia中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究期规划和中长期规划的有机结合。4．1．1加强对市场化员工的选拔根据中国石油内蒙古销售分公司现有市场化员工管理，建议应满足的条件：公司核心岗位的员工：见表4．1《市场化员工分类界定表》。表4．1市场化员工分类界定表Tab4．1Market—orientedClassificationtoDefinetheTableEmployee类别初级中级高级备注包括：市场经营／部门执行层部门规划层／财务管理／人力资管理类公司决策层核心骨干执行层源管理／物资管理／销售管理包括：信息技术／技术类执行层技术类规划层／技术类评估／审核工艺技术／测试技技术类核心骨干执行层层术／技术管理／质量技术销售及市场开拓营销类无销售决策层客户经理规划／执行层拟定权／办理权／拟定权／监督权／执行权／操作权／检查权／设计权／审批权／决定权／相应的权限应负权限责任改进权／建议权／处理权／改进权／修正权相应的职责报告权报告权合同期限(年)3554．1．2市场化员工的价值和岗位价值识别根据企业未来发展战略和目前的发展状态，根据员工岗位和职级职务来评估市场化员工。(1)重新进行工作分析与评估人力资源的基础就是工作分析。只有做好工作分析，才能为市场化员工提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求：为选择市场化员工提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性；为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标；明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正；使市场化员工清楚了解工作的发展方向，便于市场化员工制订自己的职业发展计划，并对职位的等级和大连理工大学专业学位硕士学位论文职级重新核定划分。工作分析常用方法有访谈法、问卷法、观察法，现场工作日志法。人力资源部门要根据部门市场化员工的工作性质采取科学的方法进行工作分析。(2)确定岗位说明书，．岗位说明书是工作分析的输出结果，也是说明工作要求与期望的有益工具。岗位说明书必须完整、准确就有一定的普遍性。在创建或显著改变一个岗位时，要强调工作范围、技能／能力要求、领导或参与的关键流程、工作汇报关系、关键业绩指标、技能与经验要求、必要的经验以及业绩评估基础、使命与职责等方面的内容。市场化员工是否胜任工作，是否能够完成绩效合同，都是由岗位说明书为基础来判断的。所以无论是在建立市场化员工胜任特征体系，还是配合组织变革与发展，岗位说明书都有其积极的应用意义。(3)采取海式评估法对岗位、职位价值进行评估评估内容包括：1)评价该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求、可替代性(市场招聘难度、内部培养难度)等；2)对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定；3)对每一因素进行分级，对每个等级给出具体的涵义定义，确定每档所对应的分数；4)确定每个岗位、职位在每一因素项上的得分，得出每个岗位的总分；5)职位分数的排序；6)按照核心岗位比例，最终确定某某公司核心岗位。4．2优化市场化员工的职业发展规划要使员工逐步的成长成才，就必须使员工发展规划与企业发展规划相适应，必须加大人力资源开发力度，注重市场化员工的职业发展规划，并采用市场化员工培训优先原则。其培训的增值性在于市场化员工接受的专业培训应满足个人提升和公司收益两大目的。同时，公司的培训投入应满足公司实际需求，达到学以致用的最大效用。(1)注重培训，提高技能培训是做好职业生涯规划的非常重要一部分内容。培训项目旨在通过一系列课程来提高市场化员工的能力，这些课程涉及公司管理、战略和财务的方方面面。这些培训不仅为参与者提供了学习的机会，而且为来自不同部门的员工提供了一个畅通的沟通平台，让他们能更好的分享信息与团队协作，从而达到加强整个公司协作性的目的，以此更好的完成公司的绩效目标，帮助员工与企业共同成长。现代社会里，终身学习制正在成为有志向发展的人才努力的方向。对于市场化员工，某种程度上培训是送给他们的最好礼物。只有通过持续的学习和培训，市场化员工才能不断地更新知识，提高自身技能，中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究使其入力资本不断增值，企业才能继续拥有人才优势，保持核心竞争力。另一方面，员工对于工作的期望也绝不仅仅是物质的回报，他们还希望能从工作中有所收获，找到自身的价值。这就要求组织必须满足他们自我实现的需要，为他们提供施展才能的舞台。在与市场化员工充分沟通的基础上，综合考虑他们的个人兴趣、能力以及企业的战略规划，对员工进行职业生涯规划指导，帮助员工选择合适的职业生涯路径，从而更好地发挥主观能动性，更好地服务企业。一般来说，市场化员工在满足基本生存需要后，会更加注重对自己职业生涯的规划、专业技能的培训和积累。系统、持续的培训不仅可以使市场化员工系统掌握新的业务知识和工作技能，还可以为市场化员工提供持续发展的机会，使其具备终身就业的能力，在很大程度上满足自我实现的需要。反过来说，如果不重视员工的成长成才实际上是在毁灭企业自身，员工不发展，企业就没有创新发展的源泉，没有实现产品价值的实践者也就谈不上发展。很多大的企业有专门的职业培训学校、培训基地对员工进行系统、综合，定期化、常态化的培训，这就是很好的做法。例如：英特尔、西门子公司都有自己的大学。麦当劳规定员工的培训每年不少于4周。摩托罗拉每年的培训经费超过lO亿美金。中石油内蒙吉销售分公司可将绩效评估结果与员工的培训开发相联系，对表现优秀的市场化员工进行形式不同的技能培训，使其具备作为中高层领导的基础素质和管理素质，在短时间内适应新的工作环境，并领导、激励下属实现团队或公司目标。具体实施办法是：首先，在公司内部形成系统的培训制度，市场化员工每季度至少进行两至三周的培训。形式可选择内部培训或脱产、半脱产的外出培训，内容为专业操作技能、专业知识技能和管理技能等．其次，在公司内部设立专门的培训部门，围绕公司短期、中长期的战略规划和业务发展需要以及市场化员工的培训需求，制定培训计划。包括：明确培训性质、内容、参加入员、时间、方式等。最后，要建立培训开发的激励机制。在每次培训后及时进行效果反馈，将培训效果与受训人员的工作调整、晋升、调资等相挂钩，以提高培训效果和员工参与培训的积极性，使培训成为市场化员工的自觉行为。对于目前，公司市场化用工的文化构成，具有大专以上学历者只有很少一部分，初中、高中学历者占绝大多数，有的甚至只有小学文化．这一现状与石油企业打造知识型员工队伍的发展战略很不适应。因此，需要用人单位有针对性、有计划地对市场化用工进行科学文化知识补课。从基础文化知识、现代科技知识、石油企业生产和营销等方面实施系统教育和文化补习，为打造知识型石油员工队伍清障铺路．(2)加强市场化员工职业生涯的规划一大连理工大学专业学位硕士学位论文职业生涯规划是根据企业的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估，企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识技能，塑造个人在组织内的职业进步，为其构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、协调，从而在实现组织目标的同时，也为员工提供实现个人专长和能力的机会。图4．2职位族划分方案Fig4．2JobFamilyI)jvlsion表4．2个人职业生涯舰划设计表Tab42CareerPlanningandD皓咖T曲I嚣骟型l姓名部门岗位目标l进^公司一年后我的目标I盎入公司二年后我的目标进入公司三年后我的目标进^公司五年后我的目标员工个人现状及员工目标知识现状我现在的职位技能现状ll掰孵㈣攀嚣箍巍溪到潘鬻辔疆穗发，j蛀鎏霉一一喇㈣鬻辚发展“㈣缪．一一懒鲴别蚓捌驾麟{!：黼筵瓣羹辩簿、。．一～m嬲簿赫磺隧露罗_：l中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究表4．3个人职业生涯规划设计明细表TaM．3CareerPlanningandDesignDetailsTables姓名部门岗位知识要求我的目标技能要求其他要求知识差距我的差距技能差距其他差距知识行动我的行动计划技能行动其他行动知识帮助我需要的帮助技能帮助其他帮助人力资源部考察结果年份知识现状技能现状沟通技巧领导能力是否需要改善第一年(包括1．2，试用期)3，l、第二年2。3．1、第三年2，3，l、第五年2．3、评价结果及调整意见人力资源部意见人力资源部评语上级意见批语除了培训和自我提高，市场化员工更关注自己在企业里是否有更大的发展空间和晋升机遇。职业生涯规划与管理是一项系统工程，在中石油内蒙古销售分公司，这项系统大连理工大学专业学位硕士学位论文主要指服务于市场化员工如何更好的挑战自我，成就自我。同时确保企业中有合格的管理、技术人员和核心人员这些人力资源的竞争力，以满足组织的发展和长远规划。前文中指出了中国石油现阶段摆在市场化员工管理中的问题之一就是职业通道狭窄。为了解决这个问题，应该逐步开展实施职位族管理。这样，由原来传统的金字塔职级变成了五大族12序列，技术领先的员工再也不用担心只能向管理族发展，而陷入个人职业发展的瓶颈。按照新的职位族划分方案，技术类员工可以向网络类发展为技术专家，其他各类专业员工都可以通过判断自己的职业发展类型，即：管理型、技术型、创造型、自由独立型和安全型来向不同的方向努力。上一职级管理者应该为员工提供及时的绩效考核、发展机会和支持，并且将参与市场化员工职业生涯发展规划讨论、在职辅导作为自己的日常管理工作的一部分，支持员工的职业发展计划。公司人事管理部门定期或不定期地对执行情况，进行任意抽查，每月向公司领导提交抽查报告。同时，人力资源部门继续做好跟踪辅导，记录好《个人职业生涯规划设计表》(表4．2、表4．3)关注市场化员工的成长，也这是市场化员工动态管理的一部分。提拔和发现市场化员工，不仅是对人才良好的使用，更是对内部员工的莫大激励。首先，根据企业的经营战略与员工绩效表现，找出竞争中关键的岗位。通过对现有任职者进行各种有效的评估来圈定继任者范围。既而通过对他们设定任务、目标来对对可能的继任者进行评估，观察他们在处理复杂问题时表现出来的特征和方式方法。在初步选定核心岗位的员工后，再由人力资源部分针对性地对其制订专项培养计划，进行培训、工作轮岗而完成内部晋升。同时，表现优秀的市场化员工可以放入后备人才库中进行培养和管理。4．3改革现有用人制度(1)建立人才招聘制度即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一校园招聘和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。另外，根据市场化员工的岗位任职资格或素质特征，可以进行分类分渠道进行招聘。如高级类技术奇缺性岗位可以通过专家推荐进行招聘。同时，还可以采用内部员工推荐的形式，减少招聘的盲目性。只有广开门路，才能招到最优秀最合适的人才。对招聘的核心人才要实行有竞争力的薪酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。中石油内蒙吉销售分公司市场化员工管理研究(2)建立员工竞争上岗制度这也是招聘市场化员工的内部渠道。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权，．利，鼓励员工竟聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据中石油内蒙古销售分公司目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职和中层以上技术、管理人员。和常规的招聘甄选截然不同的是，考核组指导如何进行市场化员工的选择。考核组由业务部门高级管理者和人力资源部门招聘负责人、考核负责人组成。所有的岗位对内部和外部候选人都是公开的。甄选流程包括四个步骤：候选人演说，民主测评，考核组评价和公示。在一个星期的公示期间，如果有人举报关键问题或证据，考核组将重新评估候选人。如果没有任何意见，候选人就可以获得这个职位。对于已经甄选出的市场化员工，公司可以授权其承担更重要、更广泛、责任更大或职位更高的工作，使其了解公司的财务收支情况、公司的发展方向以及新业务的开拓情况等，鼓励其对公司的发展积极献言献策，化企业战略为个人发展目标。此外，可以在合适的时候将其推向公司中高层，助其实现职业生涯计划，使其成为公司的发展伙伴。(3)建立健全退出机制市场化员工如果不能通过各类技术等级考试，或者绩效考核成绩不合格，再或者在竞争上岗中落岗，要严格程序，进入内部退出机制程序。进行培训，或者根据绩效表现情况退出现有岗位，实行内部待岗。退出机制的产生是企业竞争发展和市场竞争发展的必然结果。(4)建立企业内部人才市场由于学习和适应能力等原因，一部分不能胜任本职工作的市场化员工，经过职业培训后将进入企业内部的人才市场。企业的人力资源部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位：对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。这样一来，从招聘开始科学管理，严进严出，形成闭环管理，既避免了用人的没有规律和计划，又杜绝了大企业带来的各种用人弊端。4．4进一步完善激励机制激励机制对于企业经营与发展具有十分重要的作用。无论一个企业拥有怎样先进的技术与设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。所以说，“管理的关键是激励”。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4．5倍，利润相应增加3．5倍；而人力投资增加3．5倍，利润将增加17．5倍。人是各种生产要素大连理工大学专业学位硕士学位论文中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的市场化员工更是如此。只要企业有效地利用市场化员工，激发他们的潜力去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对市场化员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。市场化用工来自社会各个层面，虽然整体素质低于合同化用工，但也不乏才华出众的个例。他们经过培训实力雄厚、培训经验丰富的石油企业的再培训，完全有可能脱颖而出，发挥才干，效力石油。这就需要用人单位积极为他们搭建展示才干的平台，为市场化用工脱颖而出提供机会。(1)建立与绩效管理挂钩的激励策略绩效管理是人力资源管理的核心。企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，己经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队；帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。市场化员工的绩效管理与企业战略紧密结合。建立市场化员工团队分担制，以公司的关键业绩指标为基准，分解公司战略目标，确保市场化员工的绩效贡献能够直接支持企业战略目标的实现。以绩效为依据，市场化员工的绩效完成状况与市场化员工的任职、晋升、晋级、报酬待遇直接挂钩。(2)确保市场化员工薪酬的外部竞争性、内部公平性和内部差异性尽管薪酬是一种外部激励因素，但是它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是市场化员工生存和发展的前提，也是市场化员工产生更高层次需求和追求的基础。而且金钱财富的多少，也代表了组织对员工工作成绩与能力的认可，更代表了社会对该员工的人力资本的衡量，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究外部竞争性：市场化员工薪酬体系设计应遵照领先性原则，以“激励头鸟”为基本理念，为市场化员工提供极具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。内部公平性：薪酬与绩效考核结果相结合，依据员工的绩效水平对其薪酬进行动态管理，合理拉开收入差距，体现以责任、绩效、能力为差别的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以不同的福利组合计划，员工中长期薪酬支付计划(绩效奖金，项目提成．员工年金等)．建立依靠利益分享机制形成对市场化员工的激励和保留。如图4．3，员工整体薪酬计划及各部门比例。内部差异性：根据职位族的岗位发展通道．即使不在同一级别，但是作为市场化员工，其技术及核心能力为企业所做的贡献较大，也能拿到同级别，甚至比自己高一级别的员工的薪酬，这就是宽带薪酬。盛邈滋蕾^『l删B01．1s年等奖盎L脚1描图4．3市场化员工整体薪酬福利计划Fi94．3TheOverallPayMarkct-ba站dEmployeeBenefitPlans(3)工作内容激励如何让一位才华出众的市场化员工保持旺盛的创造力呢?第一，轮岗。指同一人在同一岗位不能工作太久，应有意识地进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位．亦有利于工作的怠Ⅱ造性发挥。通过轮岗制度。来实现人和岗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的内容．让市场化员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。根据赫茨伯格工作丰富化模型的理论．工作的丰富化会让员工能更有责任心、更积极的去完成目标任务，从而提高工作的满意度。培训激励。=0；日∞=∞△；-00_∞_o上大连理工大学专业学位硕士学位论文企业常见的管理误区是急功近利，希望招聘到的人一进公司就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。培训不仅能帮助市场化员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。目前国际上一些知名的企业，就非常重视员工培训的投资。所以，在把握与满足员工内在的主导需求上，注重“事业留人"。尊重员工个人职业发展规划，为员工提供多渠道的发展空间，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等，以确保员工核心能力和价值观的实现。(4)精神激励中石油内蒙古销售分公司应注重企业文化激励的重要性，在工作压力和紧张程度不断提高的环境中，企业应考虑带薪休假所带来的积极作用，有利于员工身心健康的调整；结合各类石油员工的特点进行分类，对不同的员工采取不同重点激励，并为员工提供可供选择的激励包：大体可采用以下几种激励方法：①目标激励法②尊重激励法③参与激励法④工作激励法⑤培训和发展机会激励法因为人的需求是全方位、多层次的，所以根据马斯洛的需求层次理论，科学有效的激励机制必须是物质激励和精神激励相结合，才能逐步培养员工的归属感和成就感，激发员工更大的工作热情，调动员工的工作积极性，提高其工作满意感和对企业的忠诚度：才会自觉地把企业目标与个人目标协调一致起来，为实现企业目标尽心尽力。比如：建立合理分权和授权机制，明确权限市场化员工在人、财、物等方面的权限，以达到职责清晰，责权对等，这是对员工的尊重与肯定。权利下放，强调“自我控制’’。市场化员工是愿意负责的，他们工作的最大特点就是工作中发挥自己的聪明才智和创造性，在宽松的组织环境中，更能舒展手脚，增加其创新精神。高层经理对他们需要“控制"的是行为的动机，而不是行为本身。因此市场化员工应该获得更多的授权，在一种受压制、受限制的环境中员工的才华就会无以施展，主观能动性就很难得到充分地发挥，企业就会停滞不前。从注重目标实现的程度转为注重成长。评估的目的会影响评估的过程和员工的行为，如果过于关注于目标的实现状况，不仅让评价者容易犯近因性错误，忽视员工努力的过程，也会使员工变得急功近利。市场化员工提供的是大量创造性劳动，每一时间阶段工作的性质或环境状况都有所不同，而且市场化员工善于在干中学，注重自身的成长，特别对于创新欲强的中青年市场化员工，他们在工作领域中遭受失败的经验和总结也是中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究实现下一个目标的宝贵财富，如果因员工一、两次目标业绩不佳，就将其调离岗位，这将大大打击他们的积极性，也将影响继任者的信心。因此对他们绩效评估不能只确定为优、良、中或实现目标、未实现目标的单纯的分数值，而是注重他们的努力对目标实现的贡献以及在当前实现过程中所获得的能力对下一个目标实现可能会具有的价值。(5)分类激励中石油内蒙古销售分公司在人力资源管理中，应该坚持分类激励的原则，即根据石油销售行业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况。一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的专业技术人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对技能操作类员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，专业技术和操作技能型员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。4．5提高市场化员工的满意度和忠诚度近年来，随着石油体制改革的逐步深化，石油市场竞争格局己经全面形成。生存和发展，竞争与压力，使得企业所面临的形势多变，环境复杂。日益激烈的竞争，让企业再也难以给员工提供终身工作保障，从而流失员工对企业传统的忠诚，同样因为日益激烈的竞争，企业必须培育和拥有员工对企业新的忠诚和提高员工对企业的满意度，增强市场化用工素质和归属感。毋庸讳言，相对合同用工来讲，部分市场化用工的存有临时观念和不稳定感，流失现象很严重，而石油销售企业的大部分员工都是分布在油库、加油站的市场化员工，因此他们的离开这对石油企业的发展十分不利。改进这一状况的最有效措施是以人为本，构建和谐的家庭式的企业．要加强教育，统一认识，确立无论是合同用工还是市场化用工，都是中国石油企业一分子的地位。在实际操作中，从政治待遇、薪酬待遇、福利待遇、各项保险以及培训休假等方面努力拉近距离，真正体现企业情感留人的人性化和亲和力，整体打造和谐型员工队伍——这与当前全民、全社会的大趋势也是相适应、相呼应的。(1)影响市场化员工满意度忠诚度的因素大连理工大学专业学位硕士学位论文基于市场化员工的这些特点，我们可以概括出影响市场化员工忠诚度的五大因素，即组织因素、职业发展、工作设计、工作关系以及绩效报酬。其中，每个因素又可细分，如图4．4：图4．4市场化员工忠诚度、满意度的影响因素Fig4．4Market-orientedEmployeeLoyalty，SatisfactionFactors企业对市场化员工忠诚度和满意度的管理，应该综合考虑这些因素，才能促进市场化员工的主动忠诚，降低人力资本管理的风险。(2)倡导有效沟通提高员工满意度人与企业，人与人之间最重要的是沟通。沟通才能发现问题，才能解决问题。在实际中，企业与员工之间会有一定的摩擦，但通过良好的沟通，这个隔阂就会被消除，这也是提高员工满意度的一种有效方法和途径。注重持续有效的沟通，加强市场化员工的动态管理。由于满意度是主观的，隐含的，并且始终随着外在环境的变化处于一种不断变更和修订的状态，组织和个体对于期望的理解常常会不一致，任何与组织有关的变动也都会对满意度造成影响。因此企业必须与员工进行及时有效的沟通，使双方意见达成一致。特别是当企业某一方面发生变动时，应及时将变动信息反馈给员工，以便于他们做出必要的调整，使其更符合企业的发展需要。而当组织违反心理契约时，管理者也有必要通过沟通向员工做出合理的解释，使双方能够在维护自己核心利益的前提下，让渡出一部分利益，重新达成一致。(3)通过反馈和指导来培养能力和提高满意度中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究反馈和指导有着双重作用，首先，它能培养和提高员工的能力。经研究发现，及时的和具有建设性的反馈和指导往往是帮助员工达成目标的最有效的方式，因为大部分的评价者或管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的总体规划者之一，对外界环境的变化掌握得更为全面，通过阶段性的评价反馈，来帮助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改进，而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助与激发市场化员工的内在潜力和灵感。其次是提高满意度，反馈和指导是管理层与市场化员工之间最重要的沟通方式，通过阶段性的反馈，员工可以了解管理层的态度和公司对他们的真实期望，知道实际目标与公司所要求的目标的符合程度，来自彼此双方对绩效的反馈可以让管理者与员工对工作中所遇到的困难容易达成共同的认识，提高双方相互理解的层次，促进员工对评价结果的接受程度。(4)营造和谐的情感氛围激励手段还有一些因素如弹性工作时间、一定的自主权、融洽的入际关系、企业的公平公正、关心生活等也可对员工够成一定的激励。这些因素对员工的激励归结为情感激励。索尼公司董事长盛田昭夫说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员的关系，在公司创造～种家庭式情感，即经理人和所有雇员同甘共苦、共命运的情感。"良好的情感氛围包括融洽的人际关系、上下级之间的密切沟通和公司对员工的关心。融洽的人际关系，不仅使员工能在一种轻松的环境中愉快地开展工作，而且有利于市场化员工进行信息交流、知识传递、实现知识共享。上下级之间的密切沟通有利于市场化员工表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重需要。此外，公司对员工身体健康、日常生活，有利于感情留人，提高员工的忠诚度和满意度。营造和谐的情感氛围。坦率、自由的工作氛围首先需要你为员工提供一个好的工作场所，在这里人们能充分地感受到组织所倡导的观念，组织对员工的关注，以及对他们的信任。关于让员工自由发表言论的问题，是在创造工作氛围中要特别注意的。员工只有在一个民主的环境中，把自己的想法、设计、创新通过一个自由发表言论、畅所欲言的组织氛围，从而使自己无论在信心上还是在工作能力方面，通过取长补短，而明白自我的欠缺。思想交流在组织中一旦产生，便能使组织充满一种向上的活力，为组织的进一步的创新提供良好的基础。丰田公司为了增进员工之间的交流，成立了各种形式的兴趣小组和员工俱乐部。员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会，通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用，公司对聚会活动不插手，也不限制。职工大连理工大学专业学位硕士学位论文用个人的会费成立这种团体，领导是互选的，并且采取轮换制，所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间、向不同职务和会员进行交流学习的场所。(5)提供支持与协调，营造民主的组织氛围对于市场化员工，公司首先必须给予充分的信任，其管理也应采取支持和协调而非命令的方式，以保证他们拥有足够的自主权和能动性。同时他们的工作也应该是高度弹性化的，这种灵活的工作方式有助于员工缓解压力，自主安排时间，提高工作的质量和效率。员工间相互交流想法、分享经验、共享心得，能够帮助员工建立良好的人际关系，使他们产生强烈的归属感和满足感：通过相互学习、优势互补又可以形成更强的创造力、凝聚力和向心力，从而真正实现员工自身价值与企业价值的相互融合，使双方的心理期望得到满足。早在2002年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，而且必须由高层管理者马上做出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。4．6创建具有特色的企业文化企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。中国石油企业文化建设，要进一步树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。同时，以企业文化留人是企业留人的最高境界。(1)树立人本主义价值观树立人本主义价值观，描绘共同远景，构建基于能力的企业文化。首先管理者必须在组织中树立人本主义的价值观，承认市场化员工对企业的重要战略价值。同时还要深入了解他们的期望和需求，寻求组织目标与个人目标的契合，并基于共同目标为市场化员工描绘出组织与个人发展的远景，树立组织与个人前进的方向，激励员工不断超越自中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究我。当这些员工发现自己的价值观、目标与组织协调一致时，不仅会在心理上产生共鸣和强烈的归属感，也会在行为上表现出忠诚，全力以赴地为组织工作。基于能力的企业文化能够为员工提供施展才华的机会，培育组织成员的认同感，营造一种积极进取的工作氛围，为维持双方满意的创造良好的软环境。对于技术类市场化员工，可以设置技术创新比武，激发员工的创新能动性，尊重市场化员工的创新成果。(2)塑造团队合作的企业精神培养企业精神是中国石油企业文化建设的核心内容。要培养有特色的企业精神，首先必须具有创新精神，包括技术创新、机制创新和管理创新，其中管理创新是核心。其次要倡导团队精神。石油产业的特点是上、中、下游一体化，光靠一个节点不够，必须多个节点协作配合才能提供优质服务，因此团队精神在中国石油的企业精神中有突出体现。(3)塑造良好的企业形象塑造企业形象是企业文化的外在表现。因此，-中国石油应采取多种手段如制定严格而完善的制度规范企业的行为，树立企业服务的信誉以及在公益事业等方面的形象。评价企业形象的最基本指标是知名度和美誉度。中国石油的品牌己经深入人心，知名度相当高。至于美誉度，中国石油是一个老企业，体制改革前，由于垄断的原因使其服务满意率较低。如今，随着企业改革的深入，服务满意率不断上升，中国石油的美誉度也在不断提高。(4)提高高层管理者和市场化员工队伍的沟通中石油内蒙古销售分公司的市场化员工来自多种渠道。不同的背景，有不同的文化理念，也就意味着员工在工作过程中有不同的行为方式、工作方法。如何提高企业的凝聚力和向心力，建立企业和市场化员工之间相互依存的战略伙伴关系，也是中国石油企业文化的新课题。在新的运营制度下，企业与市场化员工之间的沟通不是可有可无的，而是需要拓宽渠道、增加实效的问题。只有制度落实，渠道畅通，企业与员工之间才能在全面深入了解的基础上达到深层次的理解，共同承担责任或风险。为了促进企业的健康发展。近年来企业在这方面进行了积极探索，不断创新高层管理者与市场化员工的沟通方式，不仅重视提高总经理办公会，还需要定期召开市场化员工沟通会，使之对身边的问题能够畅所欲言。而且在关系企业发展和员工切身利益的问题上注重发挥市场化员工的民主管理作用，公司领导和市场化员工能在平等的条件下赤诚相见，长期保持密切沟通，以座谈、对话等形式一起探讨市场发展趋势、企业发展战略、企业文化建设等问题，共同谋划企业的未来，有效地改善新形势下企业与员工的关系，既提高了员工满意度，又促进了企业各方面工作的顺利进行。大连理工大学专业学位硕士学位论文4．7规避市场化员工管理中存在的风险市场化员工对企业的作用好比是一把双刃剑，如果留住、用好市场化员工，会给企业带来利益；反之，会给企业带来损失。因此，企业不仅要开发市场化员工，激励、留住市场化员工，而且要充分估计到市场化员工流失给企业带来的风险。企业要依靠市场化员工，但是不能完全依赖市场化员工而将企业的命运维系在他们身上。企业在重视、关注市场化员工的同时必须分散其在企业中的作用，建立一个开放的系统，通过健全的制度将市场化员工可能给企业带来的风险降至最低点。针对自身特点，可以制定、实施以下办法规避、控制风险：(1)建立市场化员工流失预警机制市场化员工流失预警：指对市场化员工流失进行反馈控制，收集觉察导致员工流失的主要因素，及时采取防范措施，降低市场化员工流失的风险。市场化员工分类监控：考虑公司不同阶段战略的需要和不同岗位的市场化员工对公司的价值贡献的大小，确定市场化员工监控力度。依据市场化员工类别和市场人才供给状况，对价值贡献大市场稀缺的市场化员-r3n大监测力度，重点预警，降低人事风险。(2)建立约束机制对于市场化员工，在激励的基础上必须加以适当的约束。适当的约束机制可以培养市场化员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免市场化员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束措施包括：①招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理市场化员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。②适当分权。不能让某一个市场化员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如在高层管理人员中，形成分工合作、牵制和竞争的机制。③培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给市场化员工特别是核心人员形成压力和动力。例如，对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。④注重知识产权及相关法律问题。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。(3)对待“问题市场化员工"的处理方式中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究企业中的“问题市场化员工一一般有以下几种情况：①不能全面履行岗位职责；②不服从工作安排，消极怠工；③玩忽职守，发生重大事故的；④违法违纪的；⑤违背公司的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 而造成较严重后果的；⑥工作问题长期得不到改善和提升严重影响公司发展的；对于这几类员工企业应采取不同的措施加以解决。①对待违纪员工，运用法律手段目前我国已制定了保护劳动者权益的劳动法，有关的劳动法规也日渐完善，但是涉及商业保密的条例还未推出，职业道德的约束力也相对较低。对于对企业财产造成损失、窃取商业秘密、还有违章操作等行为必须采取法律及相应法规坚决予以打击，避免公司蒙受更大的损失。②对待消极怠工员工，加强管理一般公司中还存在一些怠工员工。他们既不违反公司各项规定，也不尽职尽责地工作。对于这部分工作效率极低的员工，企业可以采取全部或部分扣除浮动工资、降低固定工资、到期解除劳动合同等办法，强制提高工作效率。③对待离职员工，进行离职面谈、安抚一般来说，离职员工或者被企业解聘的员工都有三种心理危险：一是没有了归属感：二是没有了生活来源：三是人际关系即将断层。由于缺少了安全感，他们很容易从情绪激动变为发泄、报复原企业。所以，企业在辞退市场化员工时，应重视与其的沟通，了解他们的不满所在，舒缓他们的心理压力，并为其提供一定的帮助：通过他们的直接主管给予精神的安抚，减少其痛苦等等。还可以与离职员工保持联系，经常进行沟通成为朋友，诸如：邀请旧员工参加公司的聚会、寄送贺年卡等。这样做，不仅可以激励在职员工安心工作，还可以维护和提升公司形象和信誉。4．8建立市场化员工的动态管理模式企业间的竞争归根结底是人才的竞争。企业应当珍惜和管理好市场化员工，否则市场化员工的流失也就意味着企业人才的流失，进而导致企业利润的流失。(1)合理规划管理市场化员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步：接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有大连理工大学专业学位硕士学位论文人员是否已满足业务战略对市场化员工的需求，缺口有哪些或有多大、专业技术的需要多少、企业管理的需要多少等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测市场化员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，就可以为人力资源发展规划打下基础，从而更好地加强市场化用工的管理。(2)加强沟通市场化员工的流动性比较大，因此企业要想留人，必须及时的与他们进行沟通。同市场化员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，了解他们对职业发展机会、人际关系和工资等的满意度如何，并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免市场化员工突然提出辞职情况的出现。(3)重视市场化员工队伍建设市场化员工队伍的建设重点在于素质开发，高素质是高绩效的前提和保证。为了使企业走出企业发展的“短板”，就必须将市场化员工的开发和使用作为企业的首要工作。像中国石油这样的国有企业，必须建立一支高素质的员工队伍才能实现今后的大发展，大跨越，需要政治上坚定、作风上过硬、工作上踏实的员工队伍。一方面要围绕素质管理工作制定市场化员工的培训计划和发展计划，另一方面要配合企业的发展战略，结合市场化员工的职业发展规划，形成共同发展、共同成长、患难与共的伙伴关系，在日常人力资源管理工作中，企业应重视市场化员工替补队伍的建设和培养，有意识地招聘合适的人员作为人才储备，为以后市场化员工的规划打下良好的基础期和员工个人发展周期，关注替补型的市场化员工，“孕育’’自己的人才，员工，有计划地实现关键队伍的稳定，由市场化员工对普通员工进行培训，入绩效考核，使市场化员工起到“传、帮、带”的作用。(4)降低非正式组织中领袖员工对团队的不利影响在任何企业中都存在着正式组织和非正式组织，非正式组织是基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由企业成员自发形成的群体，具有较强的凝聚力、约束力。一般来说，它产生源于组织目标与成员基本需求不同、正式组织不能有效达到目标以及组织结构和领导方式不合理。所以，在某种程度上非正式组织会成为实现正式组织目标的障碍，影响组织形成统一的价值观、共同的信息。企业在管理过程中应重视非正式组织的存在和作用，加强组织价值观的灌输，降低非正式组织中有号召力的员工对其他员工的不利影响。中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究随着科技、教育、人才为三大支柱的知识经济时代的到来，中国石油必须牢固树立“人力资源是第一资源"的观念，全面提高人力资源的管理和开发，以动态模式管理市场化员工，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。大连理工大学专业学位硕士学位论文5结论人是管理中最重要的因素，企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的重要战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。随着竞争形势的发展以及国外石油商的不断涌入，中国石油内蒙古销售分公司的市场化员工管理工作面临管理理念陈旧、激励机制不健全等问题，因此，如何尽快改进和完善市场化员工管理问题不仅是公司健康快速发展的迫切要求，也已经成为公司在激励竞争中处于不败地位的首要问题。本文通过结合现代管理学中的相关人力资源管理理论观点，对中石油内蒙古销售分公司存在的市场化员工问题进行了深入研究，进一步提出针对企业市场化员工可以推广应用的管理办法、措施。本研究的主要结论包括如下3个方面：(1)对中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状进行了分析，研究发现公司的市场化员工管理存在管理理念陈旧、激励机制不健全等突出问题。(2)对中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理突出问题的成因进行了分析，认为当前公司主要是由于激励制度不健全、对企业的核心竞争力缺乏理性认识、文化环境等是其主要影响因素。(3)提出针对中石油内蒙古销售分公司市场化员工改进的管理措施，如实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等机制创新改革。中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究参考文献[1]张锦喜．什么样的人是市场化员工?指点迷津[EB／oL]．人民网第六版，入本管理．2003．[2]彭剑峰．人力资源管理概论[姗．上海：复旦大学出版社，2005．[3]亚伯拉罕·马斯洛．人本哲学[M]．九州出版社．2003．[4]斯蒂芬·P．罗宾斯．管理学．黄卫伟，孙建敏，王风彬等译[M]．中国人民大学出版社．1997：298-299．[5]谢晋宇．人力资源开发概念[M]．清华大学出版社2005．[6]张德．人力资源开发与管理[M]．清华大学出版社．2001．E7]哈维．霍恩斯坦．获得员工忠诚的3R原则[M]．北京：清华大学出版社，2003．[8]劳伦斯·S·克雷曼．人力资源管理[M]．机械工业出版社．2004．[9]刘兵，张世英．企业激励理论综述与展望[J]．中国软科学，1999(5)：7-9．[10]赵善庆．论企业人力资源管理制度建设[J]．决策探索，2004(2)：34．[11]杨黎明．企业激励机制研究[J]．价格与市场，2001(4)：16-19．[123ArgyrisC．UnderstandingOrganizationalBehavior．Homewood，IIDorseyPress，Inc．，1960．[13]KotterJP．．ThePsychologicalContract．CaliforniaManagementReview，1973(15)：91—99．[14]ScheinEH．．Organizat{onalPsychology(3rded)．NewJersey：PrenticeHall，1980．[15]RousseauD也．NewHirePerceptionsofTheirOwnandTheirEmployer’SObligations：AStudyofPsych0109icalContracts．JournalofOrganizationalBehavior，1990，11：389—400．[16]HerriotP．．TheCareerManagementChallenge．London：SagePublications，1992．[17]RousseauDM．。TijoriwalaS九．What’Sagoodreasontochange?MotivatedReasoningandSocialAccountsinPromotingOrganizationalChange．JournalofApplledPsychology，1999，84(4)：514-528．[183RousseauDM．．Schema，PromiseandMutuality：TheBuildingBlocksofthePsych0109icalContract．JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology，2001，74：51l一541．[19]史凌．美日人力资源管理比较与启示[J]．陕西综合经济．2007(2)．[20]刘洪儒．人本管理与激励机制[J]．中国人力资源开发，2000(9)：16一18．[213黄婕．中日企业人力资源管理与研究[J]．集团经济研究．2007(3)．[22]耿帅，企业竞争优势概念界定述评[J]．科技进步与对策，2006(11)：196—198．[233马刚，企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述[J]．经济评论，2006(1)：113-121．[24]黄晓波．差异化激励理论与差异化激励机制[N]．北京工商大学学报(社会科学版)，2006，21(1)：33-36．[25]刘光友，任虹．民营企业成长应注重企业文化的转变[J]．企业文化．2001(6)．[26]薛儒明、严春明．实行特人特薪吸引激励人才[J]．中国人力资源开发．2001(8)．[27]林志扬．企业中的人性假设CJ]，经济管理．2002(20)．．44—大连理工大学专业学位硕士学位论文[28]SehultzT．W．．InvestmentinHumanCapital．TheAmericanEconomicReview，2008，51(1)：1-17．一45—中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究致谢两年的EMBA学习即将结束，心中感慨万千，依依不舍的心情难于言表。在大连理工大学EMBA课堂，我不仅学到了大量的知识，而且结识了许多令我敬佩的学识渊博、德行高尚的教授、学者，在开阔眼界、增长知识、提升水平的同时，思想上实现了一次升华，这将成为我人生中一段美好的记忆。本论文的顺利完成，首先要感谢恩师苏敬勤教授。导师在教学和行政工作都极为繁忙的情况下，对我的论文给予了精心的指导，认真指出存在的不足和修改的方向，每次请教，都耐心解答，使我能够得以顺利完成论文撰写任务。特别令我难忘的是在开题报告那天，在即将要出差赶飞机前还亲自听取了我的多媒体汇报，并对我的论文题目和写作方向进行精心指点；另外在今年年会上还利用会前的宝贵时间对我论文的写作当面进行提示和指导，并与我合影，这对我精神上是一种莫大的激励。导师严谨的治学态度、孜孜不倦的治学精神、高屋建瓴的治学视野对我的思想观念、学习态度产生了深刻的影响，并使我受益余生。本论文的研究得益于他的严格要求和悉心指导，老师的谆谆教诲始终铭记在我心，不断鞭策我进步。同时，在本论文的撰写过程中，得到了同事赵海明等在资料收集方面的大力支持，挚友刘利强等在实证数据采集方面的帮助，以及路相东同学的沟通指点，更要感谢的是所有在EMBA课堂上对我传授知识的各位老师，以及论文评审组的各位专家教授。在此，向他们表示衷心的感谢!中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理研究作者：汤成刚学位授予单位：大连理工大学相似文献(10条)1.学位论文赵平石油企业人力资源管理绩效评估研究2008随着石油企业竞争的日益加剧，人力资源管理已成为石油企业赢得竞争优势实现资产持续增值的关键，是石油企业核心竞争力和持续竞争优势的源泉，人力资源管理的状态和效果对石油企业整体效益和发展影响重大。在结果导向作用下，石油企业更加重视人力资源管理的效用和工作绩效。人力资源管理的投入与工作的执行情况如何、是否取得了预期的效果、是否与企业战略目标一致、是否与其它管理职能合作互补、是否适应环境的变化与要求？因此，石油企业有必要对人力资源管理工作的计划与实施情况进行检查，以作为持续改善的依据。如何对石油企业人力资源管理的绩效进行评估，是一个值得引起重视的课题。目前国内外专家学者们对企业人力资源管理绩效评估的研究已经取得了一定的成果，研究出了一系列定性分析和定量研究的模型和方法，但总体说来仍然缺乏公认的标准，许多研究尚处于理论探索阶段，因此对企业人力资源管理绩效评估方法及指标体系的研究将成为人力资源管理领域研究的重要课题之一。本文在综合前人研究成果的基础上，揭示石油企业人力资源管理的功能，构建石油企业人力资源管理绩效评估体系，以识别和量化石油企业人力资源管理对企业的组织效率和企业目标实现的贡献度，并寻求提高石油企业人力资源管理绩效的途径。本文主要进行了以下工作：1、综合分析了国内外人力资源管理绩效评估相关的理论和方法，利用关键指标分析法构建了石油企业人力资源管理绩效评估的指标体系，并用层次分析法的相关原理构成了石油企业进行人力资源管理绩效评估的指标模型，是人力资源管理研究工具的创新，为石油企业人力资源管理者提供了方法和工具上的参考。2、指标体系的设计将石油企业人力资源管理的绩效与企业组织的绩效紧密相连，更加直接的显示了石油企业人力资源管理的贡献，引导人力资源管理工作者将人力资源管理目标与企业组织目标保持一致，有利于更大程度的发挥人力资源管理的作用，是人力资源管理绩效评估指标体系的创新。3、本文在进行石油企业人力资源管理绩效评估指标体系的构建过程中，结合石油企业的实际情况进行关键指标的选择，是人力资源管理绩效评估理论在实际工作中的应用，并运用所建立的评估指标体系对华北油田人力资源管理绩效进行评估，为华北油田人力资源管理者进行人力资源管理绩效评估提供了可操作的方法，评估结果形成的资料和数据为华北油田改进人力资源管理工作提供了依据。2.期刊论文王科子.吴洁石油企业人力资源管理探讨-石油天然气学报2007,29(3)国有石油企业在我国国民经济中发挥着重要作用,处于重要的战略地位.在新的形势下,石油企业的人力资源管理面临着严峻的挑战.通过对石油企业人力资源管理现状分析,提出了有针对性的对策:①实施人力资源规划;②加强培训与开发;③建立绩效管理体系;④完善激励约束机制.旨在使石油资源人力管理在实践中不断创新.3.学位论文刘铁蕾石油企业在知识经济时代的人力资源管理2005在人类社会迈向21世纪之际,经济的发展出现了一个明显的趋势,以高科技信息为主导的新型产业的崛起,推动了经济领域的一场空前革命.知识不但在这场革命中成为经济的直接驱动力,而且掀起了新时代的篇章,这就是知识经济时代.知识经济是以知识为基础生产力的经济,知识在知识经济中的作用是无可替代的.知识的重要性使知识的载体一人才的地位更加凸显.因此,在知识经济时代,搞好人力资源管理是石油企业在激烈的市场竞争中立足的首要问题.本文介绍了知识经济的兴起、基本特征以及人力资源管理的不同发展阶段与特点.从知识经济时代人力资源管理的发展趋势、知识经济对人力资源管理的启示、知识经济时代人力资源管理的目标以及知识经济时代人力资源管理的调整几方面总结了知识经济时代对人力资源管理的要求.分析了石油企业人力资源的管理机制现状；根据知识经济时代人力资源管理的主体--知识型员工的特点,分析石油企业知识型员工的管理的现状、石油企业人才培养的现状以及激励机制等方面的现状及存在的不足.并且针对石油企业人力资源管理在诸多方面的现状,本文提出了在知识经济时代石油企业在人力资源管理方面的对策与建议.最后结合国内大型石油企业--大庆油田公司的实际情况,对其在知识经济时代的人力资源管理策略做了实证研究.4.期刊论文徐晖.XuHui浅谈石油企业人力资源管理-江汉石油职工大学学报2005,18(3)人力资源管理同财务管理、生产管理一样,是企业管理的一个重要组成部分.因此,石油企业从转变观念、利用外部资源解决企业内部人力资源管理问题、从内部着手强化员工培训、建立健全人力资源管理激励约束机制等方面加强人力资源管理,对石油企业的生存与发展具有重要意义.5.学位论文刘逢我国石油企业人力资源管理外包研究2007在世界经济一体化的当今，组织内部越来越强调核心竞争力的建设。与此相对应，人力资源管理在组织中的地位已经由以前的事务性工作逐渐转变为战略性职能，传统意义上的人力资源管理职能已经被弱化，人力资源管理更多的体现在人力资源规划、企业文化建设等核心职能。改革开放以来，我国石油企业在内部管理机制上取得了长足进步，但还有不少环节摆脱不了计划经济思想的束缚，人力资源管理也同样如此。绝大多数石油企业在人力资源管理方面都有着同样的缺陷：首先，事务性的人事管理思想仍占上风；其次，对员工缺乏科学有效的激励措施；第三，企业冗员众多，而裁减冗员为旧机制所不容；第四，员工综合素质低下，跟不上信息时代的步伐；最后，在国际化经营的趋势下，国内人员不能适应国际经营的需要。所有这一切，决定了第三方专业人力资源管理机构介入企业人力资源管理活动是最好的解决办法之一。笔者认为，交易成本理论、核心竞争力理论、博弈论以及资源共享论为我国石油企业人力资源管理外包提供了理论基础，而实际操作层面上的外包职能判别也基于这些理论。本文同时对外包服务商的判别以及外包风险判别进行了讨论。本文最后以某省石油公司的人力资源管理外包活动为案例进行了实证分析，对人力资源管理外包实践的效益和企业绩效的相关性进行了分析，其中外包实践的效益间接体现在各部门的人工成本上。相关分析以及多元回归分析表明，深入的外包提升了企业员工的工作技能和工作态度，使人工成本的边际产出有所提升，而各部门人工成本对吨油成本的影响也是显著的。以此为基础，本文第六章提出了石油企业人力资源管理外包的相关策略。6.期刊论文刘建磊.刘杰对我国石油企业人力资源管理几个问题的思考-石油工业技术监督2004,20(7)我国石油企业要应对日益激烈的市场竞争,必须重视并解决自身在人力资源管理方面的问题.企业的各级管理者必须建立新的理念系统,对有关人力资源管理的部门进行整合.同时,要保证企业人才吸纳渠道的畅通,要建立起有效的人才选拔竞争机制和劳动力流动的市场机制,要加强企业员工培训的管理.7.期刊论文崔明霞石油企业人力资源管理策略研究-中国科技博览2010,""(11)现代工业对油气资源需求的越来越大,石油工业面临着增产稳产的双重压力,使人们认识到人力资源越来越成为左右石油企业未来的关键因素.本文针对石油企业人力资源管理的现状,结合石油工业的发展趋势,对石油企业未来的人力资源管理策略提出了相应的改进建议和意见,以期通过这些改进,让石油企业在日趋激烈的市场竞争环境下,保持企业的持续稳定发展.8.期刊论文洪雁.HONGYan供应链思想在石油企业人力资源管理中的应用初探-科技与管理2008,10(2)针对石油企业人力资源管理中长期以来存在的供需不均衡问题,结合供应链思想,通过与一般供应链形态进行比较分析,提出了人力资源供应链管理的观点,进而构建了石油企业人力资源供应链管理模式.人力资源供应链管理的构建程序主要包括社会需求分析、企业内部现状分析、流程设计和整体设计4个步骤,而人力资源供应链管理的框架结构则由人力资源供应系统、人力资源需求系统及供需系统之间的管理平台3个系统构成.9.期刊论文许石贤国外石油企业人力资源管理对我国的启示-边疆经济与文化2010,""(9)美国、日本两个发达国家的石油企业人力资源管理对我国石油企业人力资源管理的启示是:通过培训员工,提高员工创新能力;为员工创造舒适工作环境,充分发挥员工的积极性.10.期刊论文赵颖文.张淑英.ZHAOYing-wen.ZHANGShu-ying石油企业人力资源管理存在的问题及对策-长江大学学报(社会科学版)2009,32(4)人力资源是企业最重要的资源,石油行业是集多门类、多学科于一身的技术密集型行业,在竞争日趋激烈的市场经济环境下,人才问题已成为影响制约石油企业持续发展的瓶颈.针对石油企业人力资源管理的现状,以及在人力资源损耗、人才队伍结构配置、人才流失现象、企业员工培训及人才激励机制等方面存在问题;有针对性地提出改进的建议与对策,主要包括:优化人才队伍结构,提高员工生产效率,强化企业激励机制,强化人力资源培训管理,构建和谐企业文化,推动企业人力资源管理.本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1606726.aspx授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：afee828b-ecc4-4bca-8716-9dff0114afab下载时间：2010年9月28日 封面 英文文摘 声明 1绪论 1.1研究背景 1.2问题的提出 1.3研究意义 1.4研究拟解决的关键问题 1.5研究方法、内容和思路 1.5.1研究方法 1.5.2研究内容 1.5.3研究思路 1.5.4论文结构安排 1.6论文的主要结论 2市场化员工理论回顾及文献综述 2.1市场化员工的涵义 2.1.1市场化员工概念界定 2.1.2市场化员工的基本特征 2.1.3市场化员工的基本素质 2.2相关理论回顾 2.2.1激励理论 2.2.2心理契约理论 2.3国内市场化员工管理应用现状分析 3中石油内蒙古销售分公司市场化员工管理现状的分析 3.1中石油内蒙古销售分公司简介 3.2中石油内蒙古销售分公司的市场化员工特征分析 3.2.1现有员工分类 3.2.2市场化员工队伍年轻化 3.2.3市场化员工素质参差不齐 3.2.4人力资源供给相对充足 3.3市场化员工管理的存在问题及成因分析 3.3.1市场化员工管理存在的问题 3.3.2市场化员工管理不足的成因分析 4改进和加强市场化员工管理的策略 4.1完善市场化员工发展规划战略 4.1.1加强对市场化员工的选拔 4.1.2市场化员工的价值和岗位价值识别 4.2优化市场化员工的职业发展规划 4.3改革现有用人制度 4.4进一步完善激励机制 4.5提高市场化员工的满意度和忠诚度 4.6创建具有特色的企业文化 4.7规避市场化员工管理中存在的风险 4.8建立市场化员工的动态管理模式 5结论 参考文献 致谢