中道管理—经权之道篇

1 中道管理—经权之道篇 第一讲 经权是安人的方法(上) 引言 经是组织成员的共识 权指配合时空的态度 安人的经不应该常变 安人的权要随时变动 经权要以安人为目标 安人有赖于持经达变 引言 《易经》是一个非常完整的思想体系，是中华文化的总源头之一，是世界上最早提出整体观的著作， 其整体意识不断地被中国人发扬光大。《易经》包括天文、地理、人文等很多方面的知识，而所讲的道 理都非常深刻和值得深思。 《易经》有三个很重要的意义： 第一，“简易”，读《易经》，如果觉得很复杂，那说明没有抓住要领。一旦抓到要领，会觉得《易 经》非常简易。 【案例】在学习的过程中，当你不熟悉一门学问的时候，会觉得这门学问很难；可是当你熟悉了以后，就会觉得 简单。例如：一个不会跳舞的人问另一个会跳舞的人：“如何才能学会跳舞？”，得到的答案可能就是：“跳舞很简单， 会走路就会跳舞。 第二，“不易”，就是任何学科知识本身是有复杂体系的，都不是很容易就能掌握的。 第三，“变易”，就是把不易变为容易。美国管理学家提出的全变理论，就是变易的典型。老子认为 一个只懂得变，而不懂得常，即“知变不知常”的人，最后结果是“凶”；不易的叫做阳，变易的叫做 阴，一阴一阳之谓道。而“道”就是事物发展的客观规律，在管理学上，要讲究“经权之道”。 【案例】在某方面比较有经验的人，善于把各方面的经验综合起来进行整理。企业管理中会面临很多重要的选择， 比如：要不要投资？只有没有决策能力的管理者，才会立刻做出决策，而这些不假思索的人都是不懂得管理的人，可是 很多人竟然把这种不懂管理的人看作很有魄力。事实上，要投资有要投资的做法，不要投资有不要投资的做法，没有绝 对的好坏之分。有时候不投资，反而会在最终得到更多的利润。可以先让别人去投资，等他撞到头破血流的时候，才把 这个人收过来，这是对自己的发展非常有利的办法。所以没有必要凡事做出头鸟。商场变化多端，管理者只有抓到“道”， 才能够把不易与变易安排得很合理。因此，作为一个总裁，不能摇摆不定，应该把自己提升到道的高度，也就是要讲究 管理之道。 经是组织成员的共识 1. 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 经权之道，讲究的是有所变、有所不变，不能绝对地变，也不能绝对不变。 所谓“经”是“常道”的意思，即经常要注意的道理，不可违背的原则。管理必须依照 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 而行事， 管理原则是管理的依据，也是管理的规范。 【案例】主管要有一个经，就是员工不管做什么事情，大大小小都要让主管知道，否则主管就会怀疑员工。如果 主管没有这样的原则，员工就可以自作主张，主管就无从管理。 企业应该有本公司独特的经营理念，然后将其变成该公司共同的原则，任何人都不能违反。“经” 要大家一起来“念”才有作用，只有一个人知道是没有意义的。如果总经理有总经理的想法，部门经理 有部门经理的想法，员工有员工的想法，那么这样多元化的公司就会乱糟糟。管理的原则，一定要全体 员工都遵守，这样公司才有纪律，才会产生一致性的力量。否则，各搞各的，各怀鬼胎，内力就被抵消 了。所以，在变动的环境中，常数越来越重要，因为一切都在变，所以一定要有不变的原则，这样才能 建立信用。 【案例】台湾有三家汽油公司。最近油价上涨，其中两家涨，一家不涨，没有涨价的这家就是逆势操作，结果盈 利很多。所以企业应该有自己独特的企业文化，没有必要追求与别人相同。环境越变动，越需要有常数，这叫做变中之 常。目标是变动的，但是中心永远只有一个：市场是变动的，但是好的东西永远有它的优质特性。 2.共识 经权中的“经”就是 “共识”。不能违背的道理叫做经。公司不能多元化，一定要一元化，不能总 经理一个指令，副总经理另一个指令，而应该有一个掌握决策大权的人。管理要有依据，而依据就是共 识。所以，管理一定要按照规范而行事。 企业本应该有自己的经营理念，由这些经营理念来建立一整套经营管理的原则，作为全体成员的共 识。“经”要大家一起来念，才会产生作用；“管理原则”要组织成员共同遵守，才会产生效力。在变动 的环境中，常数十分重要，变中之常，才是管理的着力点。而“经”要形成共识，有赖于内部的经常沟 通，互相影响。 权指配合时空的态度 1.权宜应变 “权”指“权宜应变”，为了适应当前的环境，不得不有所变更，以求制宜。所谓“不得不”，是指 当没有必要改变的时候就不变，否则变到最后会走上穷途末路。例如：笔记本电脑市场不断变换型号， 2 变到商家卖不出去，血本无归，导致价格竞争，最后同归于尽。 2.适当调整 管理原则应该在时间和空间的变动中求取平衡点。时间或空间的改变，原则的运用也要随之改变， 称为“应时而造道”。为了配合时空的变动，做出密切配合的调整，相当于又造出一条新的通路。 一切道理，都必须配合时间和空间而调整。配合时空不是变，而是调整。变和调整稍微有别，中国 人善于调整，不会轻易去改变。时空一旦改变，就要根据原来的原则来做调整，这就叫做“应时而造道”。 【案例】 当一条高速公路出了问题的时候，就会开辟一条轻便的道路让车辆临时使用；当一条桥被炸毁的时候，就会把很多 船连接起来作为一个临时便桥。当本桥修完以后，便桥就拆掉。所以，根本永远是要照顾的，变是一时应急的，而不是 变就好。 人、事、地、物、时，常常在改变，所以管理措施也应该时时不忘调整，以求应变。但是，调整的 目的是求应变，而不是为变而变。 第二讲 经权是安人的方法(下) 经权要以安人为目标 经和权合起来，叫做经权，经权要以安人为总目标，而不能偏离此目标。依照管理原则来随机应变， 称为持经达变，或者持经达权。持经达变的时候，不可忘记安人的总目标。为求安人而变，变得更加安 人。变得让大家不安适，除非是不得已而为的一种手段，否则不可为。只有可以求得长久安的暂时不安， 才值得做。 权是安人的方法，一个人安或者不安随时会变化。所用的优秀干部，将来可能会变成最大的敌人， 最密切、距离最近的人往往是最有能力摧毁自己的人。因此，可靠的干部是非常值得珍惜的，没有可靠 的干部，永远做不了大事情。可是一旦有了可靠的干部，又有新的担忧，就像皇帝随时提防有军权的大 将一样。人不安的时候随时会背叛，可见安人是非常难的。安人的关键是一定要有经。 安人的经不应该常变 1.以安人为总原则 管理原则应务求以“安人”为总原则。安人的原则，是恒久不变的经。从事管理的人，心中应时时 存有安人的念头，能安才做，不能安就不做。凡事先想：这样我的心能安吗？接着要想：这样处置，对 方的心能安吗？例如：作为一家企业的管理者，要时时刻刻想：这样决定，员工是否会不安？顾客是否 会不安？股东是否会不安？邻居是否会不安？否则，决策都是很危险的。 2.安人之经不可常变 安人的经，是不应该常变的。例如：现在很多经营餐饮业的公司很萧条，就是没有那种长期的客人。 以前的厨师很高明，懂得用很特殊的口味把顾客的嘴巴和胃控制住，顾客非来不可。 管理中安人的总原则永远不能变，否则，会带来员工不安，公司很难持久发展。 安人的权要随时变动 安人的原则不变，但是安人的方法则时时在变。这时候能安，并不表示长久下去都能安。时间、空 间一旦变动，原本能安的，可能就变成不安。 所谓“权”就是随时变动。安人的原则不能变，但是安人的方法是经常要变的。有钱有有钱的安人 方法，没钱有没钱的安人方法；紧急有紧急的安人方法，平时有平时的安人方法。并不是人安就时时事 事都能安，安的方法是经常变动的，时间会改变一切，包括安人在内。 随时变动，是每一个人必须具备的观念和素养，要安就应该合理地变动。安人的权就是为了安人而 产生的变动，并不是爱怎样就怎样，而是应该怎么样，才可以怎么样。 所以，每一个人都要合理地调整，随时随地都在变，但是基本原则不能变。安人的权就是要使调整 产生好的效果。 安人有赖于持经达变 安人的目标不变。但是如何安人，则必须常常随机应变，才能够适应时空的变化而求得其宜。变来 变去，不但是必要的，而且是求安的必经途径。 不变不能安，安人必须要持经达变，因为时空环境在不停地变，所以非变不可；如果你越变越不安， 就是离经叛道；越变越安，就是合理应变。变之前要花一番心思，而不是说变就变。每一个人都不可以 一成不变，都要学会持经达变，而不是随意地变。大家都要求安，于是大家都要有合理的应变力，同时 还要以安人为共同目标，才能彼此配合，互相迁就，共同完成组织目标。 持经达变，要为求安人而变，要改变得更加安人。要为了创新而变，若变得大家不安宁，就不会维 持太久。 【案例】就服装 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 而言，现在已经没有办法再变了，所以变到走暴露的路线。传统医学认为，肚脐是最容易生 病的部位，所以古代流行肚兜。而现在抛弃传统之后，服装设计师设计露脐装，可见他们变来变去，都已经黔驴技穷了。 3 相对西方人而言，中国人是天生会变的人，中国五千年来，从来没有一个父母敢教小孩求新求变， 因为中华民族是一个天生就会变的人，不用刻意教导就是很善变的，不但喜欢变，而且时时刻刻在变。 如果一个相当善变的民族，还总是提倡变化，那么最终就会变得完全无法控制。 第三讲 以不变应万变(上) 以不变应万变是变 有所变有所不变 时间往往朝坏的方向流动 凡事最好先想不变 不变不行才来想变 以微调防止突变 以不变应万变是变 以不变应万变是中国人最高的管理智慧。“以不变应万变”常常被错误地理解为“不变”，然而，事 实上以不变应万变的本身就是变，而不是不变。一直存在于中国人意识中的并不是“不变”的观念，而 是以不变的经，来应对万变的权。权是临时应变，经是千古不变。因此，“以不变应万变”根本没有不 变的内涵，而是强调“不可不变，不可乱变”。 变与不变，不变是根本，变是作用。原则不能变，如果一个管理者的原则变来变去，那下属就没法 与其进行配合。因此，管理者应该以不变的管理原则，来回应万变的管理现象。 【案例】国内有一家很有名的航空公司拒绝一个受伤的小女孩搭乘本公司的飞机，对此，众说纷纭，各有道理。 有人认为规定不能变，有人则认为人命关天规则应该改。因为该航空公司在国内名气很大，一直自我标榜服务质量优异， 才导致一旦发生问题，便被苛责。如果该公司的服务质量向来不好，大家也就不会将其视为焦点了。所以，公司形象越 好的时候，越需要注意保护这种优良形象。现实中，很多公司正如该航空公司，优质的服务质量并不是名副其实，需要 进行自我反省和内部规范的调整，处理任何事情要更加用心。该航空公司处理意外状况的反应不够快，为避免受伤的小 女孩影响其他乘客的安全，可以拒绝其乘坐，但是应该做好后续工作。 总之，处理管理问题的时候，应该坚持：原则不可变，方法应该变，即以不变应万变。无论怎样变， 只有依照管理原则而行，才是万变不离其宗。所以，以不变应万变是管理的最高智慧。然而，遗憾的是， 在现实工作中，这一点往往被很多人忽视甚至嘲笑。 有所变有所不变 “以不变应万变”包括两个层面的含义：第一是“有所变”，即《易经》中所讲的“变易”；第二 是“有所不变”，即《易经》中所讲的“不易”。一个人变的时候，不是完全变，也不是完全不变。 变与不变是相对的，人体的细胞时刻在变化，然而一个人永远不可能变成另一个人，所以没有绝对 的变化。认为世界上没有不变的东西也是错误的，正如一个人在早晨和晚上是同一个人，而其身体和心 理方面却发生了变化。世界上有所变，就一定有所不变。变化的相对论表明：不变也是变的一种，有变 就有不变，如果没有不变，就不存在变。凡事应该变时才要变，不应该变时就不要变。所谓“持经应变”， 就是该变时才变，不该变时就不要变。 【案例】某员工按照上司的指示做完一件事情后，并没有达到上司要求的效果，因而上司生气地责骂该员工：根 据我的指示做，如果我指示你去跳楼，你也去跳楼吗？事实上，上司所气愤的是，该员工不懂得随机应变。第二次被指 示完成某项任务时，该员工没有按照上司的指令完成，结果同样没有达到理想的效果，上司气愤地责怪该员工随意变化， 不服从指令。所以，在处理问题时，不该变时就不要变，该变时就变，但一定要变得合理。这就是中国人“易”的思想。 在教育子女的问题上，西方人主张不实行体罚；而在中国人看来，不是该不该打的问题，而是该如何打的问题。如 何打才能带来理想的效果，是中国人一直研究的问题。 所以，在处理实际问题时，应该变的，一定要变；不应该变的，绝对不能变。站在“有所不变”的 立场，来探究有所变的部分，才不会毫无道理地变。不要变是根本，要变是作用。管理者碰到事情应先 想不要变，不要先想要变，如果答案是不要变很好，就没有必要变。 【案例】人是惯性的动物，往往由于喜欢一家餐馆的口味而经常光顾。老字号的酱油一旦变了味道，所有喜欢原 来味道的顾客都会非常不高兴。喜欢一种香烟口味的人也往往几年甚至几十年吸这种牌子的香烟。 对于公司来讲，只有老客户才算客户，新客户不算客户。公司的存活依靠的是老客户的支持，所以在处理问题时， 人的习惯思维首先应想到的是不变。不变有利于在一定时间内形成相对固定的模式，形成处理问题的经验和规则。某主 管的办公桌一直很乱，但是自己能很容易地找到需要的东西。一天，秘书为该主管把办公桌整理了一番，结果，该主管 找东西时就觉得很不方便。 坚持有所不变的部分，才能使大家产生信心，否则一切都可以变，就没有常理可言；同时重视有所 变，大家才能够安心，否则一切都不能变，随机应变也就无从谈起。 时间往往朝坏的方向流动 1.越变越糟而不是越变越好 做事不能过于善变，但是应该时刻做好应对变化的心理准备，因为事情往往会背离人的主观愿望朝 着糟糕的方向变化，时间总是朝坏的方向流动，例如人会越变越老，东西会越变越旧。 2.须以人力使其朝着好方向而变 时间会朝着坏的方向流动，因此，一定要用人力来扭转糟糕的变化趋势，使其朝着好方向而变，才 能趋吉避凶。人要善于逆向思考，走与常规相反的方向，才能够适时而变，随机应变。 相机而动，适时而变，最重要的是用心。逆向考虑问题就是用心，例如，当一个人喝茶的时候，被 4 茶烫了，这时，如果喝茶的人能够事先逆向思考一下，想一想茶是不是应该凉一凉再喝，就会有心理准 备而不会被烫了；相反，当觉得茶很凉之前，如果能考虑到茶是不是该热一热再喝，也就不会出乎意料 地喝到凉茶了。这个过程就是用心的过程。 【案例】一对夫妇每天都在固定的时间去一家餐厅用餐，可是该餐厅的服务员并不能记住这对老顾客的用餐习惯， 每次都把相同的问题重新问一遍，使这对夫妇很不满意，该餐厅服务员的这种做法就是有口无心的表现。 某顾客到一家商店买剃须刀，在挑选的时候，售货员不停地介绍各种剃须刀的性能，这位顾客很不耐烦地问该售货 员：“难道你用过剃须刀吗？”在顾客离开商店的时候，门口专门欢迎顾客的人员通常是面无表情地说：“谢谢光临”。 这就是只懂得用口而不懂得用心的“机器人”，是程序化管理造就的“机器”。 逆向思考，逆向操作，做中流砥柱，是管理者的责任。所以古往今来的中国人都很讲究用心思考， 正因为如此，中国人讲话才往往是话中有话，甚至同时讲两句矛盾的话，例如：“你看着办吧”，意思可 能是“你敢看着办！”。这种情况，就需要听的人用心揣摩说话人的真实意思。 3.风气可以由少数人来扭转 一般认为，风气要靠多数人来形成和改变，事实上是少数人在扭转风气，而不是多数人。西方人的 观念是少数服从多数，而在中国人的传统中，少数人会改变多数人，重大的事往往是由一两个人来决定。 在中国的文化背景中，只有风气可以由少数人加以扭转，才有办法越变越好。 凡事最好先想不变 凡事最好先考虑不变，而不是先考虑变。如果一开始就想改变，就会为改变而改变，一路变下去就 会陷入茫然，最后无路可走。 不计后果的变化，可能会越变越糟。凡事先想不变，再考虑是否要变，这样比较安全可靠。一个人 一心一意要追求变化，是很危险的念头，如果不变带来的是利益，就可以保持传统，例如某餐厅服务员 熟知老顾客的口味，就应该按照老顾客的喜好来为之服务，而不是自作主张地为之改变菜式。但是，不 变并不表示从此以后永远不改变，而是表示此时此地暂时不改变比较好。 正因为中国人与西方人的讲话方式完全不同，比较讲究弦外之音，所以西方人往往对中国人的讲话 有所误解，认为中国人说话不算数。这与思维方式的区别有关，西方人所讲的变与不变都是绝对的，要 变就一味地改变下去，要不变就完全不变；而中国人所讲的变与不变是相对的，变化中有不变，不变中 也有变化。 【案例】中国的中层经理在与总经理会面时，如果原来坐着，会习惯地站起来，这时，总经理会说：“坐吧”，如 果中层经理真的坐了，总经理就会不高兴；而如果不坐，总经理也未必会高兴。所以，中国的员工往往听话时挨骂，不 听话时也挨骂；照规定做挨骂，不照规定做也挨骂；变是死路一条，不变也是死路一条。 上司来视察，中层经理正在开会，中层经理告诉上司：“我的会还有 15分钟开完。”这时，决定权就在上司的手里， 上司可以决定自己是等 15分钟，还是令中层经理立刻中止会议，前来汇报工作。 中国人的传统是：职位高的人做决定，职位低的人没有权力做决定。如果职位低的人自作主张，就 会令上司很不愉快，这与西方人的做法恰恰相反。另外，西方人经理对下属不满意就会坦白地讲出来， 中国经理对下属不满意则不会坦白说出，这也是中国人把握变与不变的艺术。 第四讲 以不变应万变(下) 不变不行才来想变 如果不变很好，就没有必要勉强去变；若是不变不行，当然要求新求变。变是不得已的事情，而不 是一心一意求变。不变不行的时候当然要变，依据不变不行的思考，很容易找到非变不可的重点，根据 这些重点来变，才不致乱变。站在不变的立场来变，是最合理的方式。可惜有的人一旦掉入不变的陷阱， 就跳不出来，这是需要特别警惕的地方。 此外，要注意的是变要变得合理，只有站在不变的立场来变，才会变得合理，这就是所谓“以不变 应万变”。 以微调防止突变 1.注意微调 “变”是宇宙间一种根本的事实，变是根本的，一切都在变，只有“变”是不变的。较长时间、较 多轻微的变，叫做微调，微调可以防止突变。如果不注意微调，就会引起突变。要防止突变，最好时常 进行微调。 【案例】高速公路是直的，可是司机驾车行驶在高速公路上的时候，需要不停地转方向盘，否则，汽车就会脱离 正常的路线。同样的道理，不调整的时候就会发生突变。变化需要从微调开始，而不能等到因形势非常严重，最后迫不 得已时才做出大的改变。就像方向盘太久没有转动，突然要进行大转弯，那是非常危险的一样。 人每天都在进行着大量的、细微的变化，但是人总是自己而不会变成别人，同样，公司也需要在避 免突变的前提下时常进行细微的调整。 【案例】中国人总认为别人在变来变去，却否认自己也在变化。例如：甲总是怪乙说话不算数，而乙说：“我没 有变来变去，也没有说话不算数，只是细微的调整而已。”事实上，这是每个中国人的思维习惯。比较高明的主管在初 5 上任时，总是对下属承诺：人事照旧，一切安定。可是，往往不久就会有下属被调走。这是因为，该下属乱讲改革，因 而让新上任的主管非常不高兴。所以，中国的传统是在一个团体中，只有最高领导者有资格讲改革，下属讲改革意味着 对决策者以往决策的否定。 2.变化是有条理的 变化是有条理的，不是紊乱的，它有其不变的常规。如果变化没有规则，就会使大家迷茫而不知所 措。《易经》阐释了如何掌握变化的道理，中国人料事如神，就是因为善于掌握一切变化的规则。 【案例】就服装流行趋势而言，如果当下流行的鞋子是平头的，那么前一股流行的潮流必定是尖头的，依此类推， 下一次流行的是圆头。流行趋势之所以变化，是因为所有人都穿一种样式的鞋子时，有的人就会追求新意和变化。 3.变中之常叫做“经” 不该变的时候，就应该按照常规做事，这样能够保证事态平稳；该变的时候要适当变化，大家会很 有新鲜感。“事缓则圆”、“欲速则不达”，也就是要掌握变化的时机和节奏。“变”本身实际上是一种“常”， 因为变动不可以乱，所以有变中之常。这种变中之常，就叫做“经”，“经”并不是不变，而是较长时间 才会有较多轻微的变。汉语中有“经常”一词，也就是说先把经常性的业务办好，而不是专门办理例外 的事情。饭馆和旅馆主要靠常客在维持生意，而不是靠偶尔的过客来维持。同样，公司经常性的业务通 常会占到公司总业务的 70%，而只有 30%是偶然业务。如果公司连经常性的收入都没有，完全靠偶然业 务来维持，那就太危险了。因此，任何公司的改革和调整都应该是从微调开始，循序渐进地进行。公司 管理者不能一心只想着变化，而忽视了不变的意义。 【案例】很多酒店的设计师在设计房间设备时往往盲目求变。卧房里将很大的夜灯设计在天花板正中，亮得使人 没有睡意；洗澡间设计成透明的，灯光反而很暗，不便于年老的顾客使用；水龙头完全不是自己能够控制的，想用时不 知该操作哪个开关，不期然又被猛然喷出的水喷得全身湿透。一些公司的产品设计也是盲目求变，以致于最后卖不出去， 或者很短的时间就被淘汰掉。 改革的速度过快，会使自己失去生存和发展的余地。而经常进行微小调整则会带来新鲜感，有利于 公司的发展。完全不变是行不通的，但是变的时候一定要注意变化的延续性，要确保变化之后，还是自 己，还能被大家识别和肯定。任何事物的时间历程是很重要的因素，历史和经验是其自身很宝贵的财富。 【案例】某公司的新产品改变了原来产品的包装，logo也变了，这样的变化对公司是不利的，它会让客户以为是 另一家公司生产的产品。客户对完全抛弃良好传统的全新事物接受起来比较困难，所以产品的变化没有延续性是非常不 利于公司发展的。如果要改变某一产品的 logo，一定要保留一部分，使一部分先改变，然后慢慢地带动整个产品的变化。 4.微调的原则 持经才能够达变，变化之前需要首先掌握根本的原则——合理。合理原则是中国文化中非常重要的 一点。M理论的实质就是中庸，所谓中庸就是合理。变化的时机、方式、程度等都要追求合理，才能够 真正达到变化的目的。 中国有着五千年的悠久文化史，其中有很多值得现代管理借鉴的思想和处事原则。而这些思想和原 则，西方文化背景的人是无法理解的，它是中国文化中超越其他文化的部分。科学技术可以学，但是思 想难学，尤其是具有一定思想深度和文化渊源的理论。西方人只知道一切按照规定，但是在中国人看来， 一切按照规定就是不负责任的表现，一切按照公文例行公事的官员并非好官员。灵活掌握变与不变的原 则，灵活掌握合理原则是中国《易经》的理论精华。 西方人按照规定做事能够取得很好的效果，因为整个社会都是按照规定办事的；而中国人一切按照 规定并不一定能够把事情做好，该按照规定时才依据规定，需要灵活把握时则不应受条文规定的制约。 因为依照中国的传统，法令总是落后于实际情况的。 第五讲 经权配合四种现象(上) 经权配合有四种可能 权在经内是谨守分寸 权在经外为具有弹性 经权交集是擅自变更 经权分离为离经叛道 权与经反情况更严重 经权配合有四种可能 人既不能没规矩，又不能太规矩。太规矩，什么事都没有办法做。这一点中国与西方有很大不同。 中国人讲究合理，即“度”。度并非科学所能把握，所以中国的文化不像西方那样以科学为满足，而是 以艺术来看人的境界。通常中国人会说一个人很方正，就是说很有规矩，可是一个人很方正了，就很容 易上当。所以，中国人讲究的是内方外圆，外面看起来没有什么原则，但是里面是有原则的。 中国人看自己都是非常有原则，看别人是完全没有原则。因为，中国人的原则是藏在里面的，内方 外圆是很清楚的东西。一个人最可怕的就是内圆外也圆，这叫做圆滑、奸诈，完全没有原则；而一个人 最失败的就是内方外也方，这样的人会到处碰壁。 【案例】中国人往往心口不一，西方人则是心里想什么就说什么。西方人卖东西给朋友可以明白地告诉朋友：我 这个东西是多少钱买来的，现在多少钱卖给你，只赚你多少钱。但如果中国人这样讲，对方就很不高兴，好朋友还赚一 块，很奇怪。中国人一定要说：“我多少钱买的酒多少钱卖给你，好朋友不赚你的钱。” 6 【图解】经和权的配合有四种情况：一种是权在经内，只在经的范围 以内进行权宜应变（外方内圆）；一种是权在经外，但仍有四个切点，表 示并不违背常道，只是有较弹性的权宜应变而已（内方外圆）；一种是经 权交集，交集的部分愈大，愈表示持经达变。交集的部分愈小，愈表示 偏离原则；一种是经权分离，表示“离经”，变得太离谱了。严格说起来， 前两种属于持经达变，后两种则有离经叛道的危险。 权在经内是谨守分寸 1.权在经内的含义 权在经内表示在上级指示的范围之内，随机应变。只有在 上级许可的范围之内才可以变，变不能逾越规则的范围。例如 业务员谈生意之前，总会先问上司底价是多少，以此作为报价 的底线。 图 3-1 经权配合的四种可能示意图 2.权在经内的适用 谨守分寸，严守分际的应变，能够令上司十分放心。对某 些喜欢擅自作主，变来变去的部属，上司应该采取这种权在经内的方式。这种权在经内的管理方式，对 那些弹性较小的工作，例如财务、生产十分适用。财务和生产最好是外方内圆，从事财务的人一定要合 理的小气，绝对不可以合理的大方。管财务的人不可以不在乎小钱，否则公司迟早会破产。 【案例】一家公司财务部门的工作能够很明显地体现出该公司的财务管理是否已经进入正确轨道。如果来领钱的 人没有拿收据就来领工资，这种财务迟早要垮台。搞财务的人只有不能把钱拿出来才叫搞财务，首先应该把收据拿来对 照，弄清来龙去脉，才能支出款项。管财务的人只要被人认为“大方”，就没有资格管财务。所以财务人员一切要按照 规定，在规定里面行方便是可以的，但不可以超出规定。 3.谨守分寸，严守分际的意义 谨守分寸，严守分际，大家在指定的范围内权宜应变，才可以确保一定的品质，保持一定的步调。 经权分离又叫“离经”，但往往会慢慢地变成“离谱”，就是违背原则的意思。权在经内，就叫做谨 守分寸。分寸就是尺度，也就是与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 相差甚微的适当范围。工作中的分寸有多种方式来表达，例如， 《工作执掌表》。如果每隔一段时间把自己的《工作执掌表》拿出来看一看，会觉得自己已经忘记了很 多事情，尤其是自己不感兴趣的事几乎都忘光了，这是管理最大的困难所在。 4.给部属较有弹性的原则 上级要求权在经内，必须给予较具弹性的原则，部属才有应变的余地。 当上级把工作交给下属之后，下属需要自己斟酌现实的状况。在工作进行过程中会发现有很多变数， 这时有两条路摆在面前： 完全照指令做 如果上级的决定是错误的，那么越守规矩、越遵守指令的人，就越容易使上级错误的结果更为明显， 因为这种听指令办事的员工工作中无疑会加倍努力。 自己调整并依据实际做 部属接到上级的指令后，自己去调整工作的情况也分为几种：第一种是按照自己的利益调整工作， 这种员工往往是损公肥私；第二种是完全从公司的利益出发；第三种人是只要调整工作就要向上级出难 题，也就是任何问题都要向上级请示，甚至对上司毫无情面，经常使上司很难堪。 经权关系影响到一个团队整体作战的能力，个人盘算个人的、貌合神离的经权状态，也就是完全按 照指令办事、没有责任感的状态。但是有一些干部很喜欢自作主张，这是中国很大的问题，经常使主管 背黑锅。 【案例】人都不愿意承担责任 在台湾公司中，大多数年轻人不想升迁，当科长就心满意足了，如果公司要提拔自己就辞职。因为升迁以后工资不 会更多，但是责任要重很多倍。 第六讲 经权配合四种现象(中) 权在经外为具有弹性 1.权在经外的含义 权在经外表示超过上级指示的范围，但是还没有逾越，只是应变的弹性较大而已。如果工作不讲究 原则、为所欲为，就叫做自作主张。这种刚愎自用而又不尊重规定的人是最难以相处的。所以一个人一 旦到某公司工作，就必须接受该公司的文化，就要把该公司的原则当成自己的原则，与公司同舟共济， 以整体的立场来考虑问题，不能处处以“个人意见”为理由不守原则。 【案例】一个年轻的部门经理把自己的意见反映给总经理，总经理问：“你为什么这样想？”部门经理回答说：“我 是根据公司的需要才这样想的。”总经理说：“那你自己的想法是什么？”部门经理答道，自己没有想法，想法都是从公 司的角度出发的。结果这个部门经理很快就得到提拔。 7 2.弹性的应用范围 生产部门只有在规定的范围里去弹性应用，才能保证良好的质量；如果超过规定的范围，质量就会 很差。质量管制的经，只要不超过都是合格品，一旦超过就会成为不良品。 3.权在经外的适用 生产部门、财务部门、设计部门必须在原则范围之内应变，不能超过原则。但对某些弹性较大的工 作，尤其是人事部门，采取权在经外这种方式就比较有效。 【案例】某经理出差回来报出差旅费，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅费；如果在家吃的 早餐，就得到半天的差旅费。如果不论是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐，都发放一天的差旅费显然是不公平的；如 果有人去买火车票，然后把购票证明拿出来，作单据去报销，但火车票又卖给别人，然后自己回家睡大觉，报出差，这 显然也是不公平的。管理有太多的变数，上述情况可能是每一位管理者都必须面对的。 大家在最大弹性空间内应变，可以灵活运用，充分发挥个人的应变力。上级允许权在经外，必须在原则的掌握方面 更加小心谨慎，以免造成疏失。 4.权在经外，上级必须在原则上进行指导 变与不变都是每一个管理者需要去拿捏的弹性。不变不可能是 100%的不变，不变是不变到某一个 程度，最后还是会变的；变也是有限制的，只能变到某一个限度，所以任何人应变的能力和应变的弹性 都是有限的。作为主管既要控制变的限度，也要促成适当的变化。权在经外弹性会比较大，但是过大就 会有离经叛道的危险。距离原则越远的人越乱变，距离原则越近的人越善变。 5.中国人做事讲究弹性 变与不变之间会造成很多的空隙，而现代化的公司让这些空隙都没有了，全部 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化，完全没有持 经达变，一切都照制度走，最后就会“僵化”，然后就变成“官僚”。因此，现代的企业与以前的官场完 全相同，就是每个人都是做官的，不是办事的。当一切事情都是按照制度去办的时候，管理者管不了任 何人，号称一切照制度执行的时候，一旦有风吹草动，所有干部都会跑光。所以，公司一定要有制度， 制度就叫做经，但是不能 100%地按照制度去做，否则，就不是以人为本，而是变成以事为中心了。 制定制度的时候任何人不会考虑很多，当制度一定下来，后面的一切都在变的时候，制度也就非变 不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一条。没有一家公司的制度可以管到未来，制度是按照 过去的状况来制定的，未来完全没有办法控制。所以一切照制度做是自欺欺人。公司只有不断地变化才 能不断成长，公司不断地有新的业务产生、有人事流动，才会生生不息。 第七讲 经权配合四种现象(下) 经权交集是擅自变更 经与权有交集，别人认为没有必要按照原则办时，也许自己严格按照原则办了；别人认为必须按照 原则办时，自己可能没有按照原则办。如果现在都实行不二价，将来定价的人都倒霉。台湾的百货公司 都是定价的，所以顾客都到百货公司去看价钱，看完后到路边摊点买便宜货物。百货公司成了“观光百 货”，那么就一定会倒闭。所以定价的人，基本上是最不幸的。 经权交集，已经是擅自变更的应变。交集很大，至少证明经有问题，不能适应现实的需要。交集很 小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则，在应变之前，应该对经的制定，有相当地反 应。 经权的交集越小，越需要小心，因为自作主张的倾向已经很明显了。总经理应该注意下属干部的经 权处理状况。通常有两种情况：一种是先请示后应变，另一种是先斩后奏。至于哪一种更好并没有标准 答案，应该视具体情况而定，如果时间充裕就先请示后应变，时间不充裕就可以先斩后奏。 【案例】在紧要关头，可能最高决策者也会不知所措。例如当市场很紧张、原料快要断掉时，就不能过于依赖上 司的指令，干部要在危机的时候有所表现才叫做干部。可是大部分的干部都是平常无所不能，等到紧要关头就背叛上司， 这就是因为上司平常对变与不变没有掌握得很好。 交集部分变动很大，表示部属自己动荡不定，要谨防其假公济私、产生弊端。交集的大小和应变的 效果相对应，可以找出经或权的差错在哪里。经权交集还可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 有的人做事原则是对自己有利的，就采取完全配合的态度；对自己没利的，就把责任统统推给上司， 这样的下属是要不得的。所以高级管理者应该对自己的干部时时保持高度的警觉。当干部的应变态度有 点改变的时候，就要追根究底，而不要等到祸害已经很大了才去追究。 经权分离为离经叛道 经权分离，是离经叛道的应变行为。离经叛道是一种不正当的方式，是一种为达目的、不择手段的 做法。离经就是离谱，把事情变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，已经是“反”，而不是“变”了。 离经叛道，权与经反，应该列入“有所不为”的范围，不要轻易尝试。经与权分离，即使是经有问题， 也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实。经权分离会使上司非常不放心，导致彼此不安。 有的下属对上司的指令完全赞同，可是做出来的结果却大相径庭。这种现象是不正常的，上级应该 8 加以追究。所以，作为上级管理者不应该以成果来论断，在做出成果的过程中，这样的部属已经开始变 化了，属于把公司做大以后再使之破产的下属，是早有预谋的阴谋家。 权与经反情况更严重 权与经互相脱离，并不意味着权与经一定相反，也有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。 如果权与经反，那情况就会很严重，会使得执行完全背离管理的目标。 在具体的管理过程中，如果有下属完全是为反对而反对，那就是一种完全不合作的表示。这时候上 司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气。 部属与上司的关系要从看不见的变化中来掌握，不应该等到无法收拾的地步才去反思。当所有下属 干部都为反对而反对的时候，管理者恐怕已经是来不及挽回败势了。 权与经反，不能作为管理的例外情况，而应该视为禁止的事项。应该避免权与经反的状况发生。 第八讲 经权配合层层串联(上) 经权必须密切配合 上司的命令就是经 自己的斟酌即为权 上级的权是下级的经 上有政策下有对策 目标一致经权配合 经权必须密切配合 1.没有规矩不成方圆 人是群居的动物，很多事情都需要人与人之间相互协作才能完成。但是，人与人之间存在差异，因 此，在一个团体协作运转的过程中，需要一定的规定对人进行约束，即“没有规矩不足以成方圆”，规 矩是成员间分工合作的保障。中西方在制定和执行规矩的过程中存在认识上的差异。西方人制定规矩时， 通常会遭到很大的反对，但是一旦规矩制定，大家都会认真遵守；而中国人在制定规矩的时候，即使认 为不合理，通常并不公开反对，但实际工作中却不能按规矩执行。 【案例】美国某些交通法规在确立过程中曾经受到民众的质疑。美国人认为生命的安全是自己的事，而无须政府 介入，因此很多人反对通过法律规定坐车要系安全带。但是，当这条法律通过以后，每一个人都规规矩矩地遵守此项规 定，然后将其变成一种习惯。中国现在也有坐车要系安全带的规定，但是很多中国人在车上不习惯系安全带，只有在经 过收费站的时候才会系上安全带给警察看一下，一走过收费站就又把安全带解开了。 我国最近通过一项法律：规定所有娱乐场所凌晨两点到八点要停止营业，但是由于中国人普遍存有一种侥幸心态： 只要我不被逮到，任何规矩都与我无关。因此，此项法令就很难被执行。 2.中国人做事讲究变通 中国有一种说法：“法是死的，理是活的”，中国人处理问题往往是有所变、有所不变，特别注重根 据现实情况进行灵活变通。因此，中国人的规矩是很有弹性的。规矩可以很容易地管理西方人，但却拿 中国人没有办法。 【案例】温州有很多外商抱怨中国人不守规矩，规定 12点吃午饭，员工 11：50就吃饭了，因而给公司造成很多 的时间成本浪费。后来，有人给外商们提议把规定改为不到 12点不允许进餐厅，结果中国员工 11：30就在餐厅门口排 队了。 3.经权不可分离 经权并不是把管理分成不可变和可变两大部分，分别加以处理，而是以“不可变”的“经”作为判 断的依据，然后以“可变”的“权”来达成最合理的决策。 在现实生活中，没有什么事情是绝对可变或绝对不可变的，而是可变与不可变交融在一起，可变的 部分中有不可变的部分，不可变的部分中也有可变的部分。正如孔子所说的“无可无不可”，“可”与“不 可”是同时存在的。而西方的观念是分开的，或者是“可”，或者是“不可”。 【案例】中国人讲究谦让，在别人递香烟的时候一定是说“不要”，等对方说“不要客气”的时候才接受。所以， 当中国说不要的时候，其真实意思就是如果有多的我一定要。讲究讲话的含蓄性和艺术性是在中国社会生存的一个基本 素养。 4.管理是个整体 管理本身是一个整体，具有连续性和循环性，不可分割。因此，规定必不可少，但规定本身应该有 弹性。 【案例】中国规矩的通融性 某大学老师监考时，抓到学生作弊，于是送给学校处理，学校就按规定要求考试作弊者退学。监考老师知道消息后， 认为学校这样不分作弊情节严重程度，一律将学生开除的做法很不正确，于是提出抗议．结果学校最后只好修改法令： 凡学生考试作弊者，视情节处以下列处分：一、退学；二、留校察看；三、记大过一次；四、口头警告。 经权的对象是人、时、事、地、物。各种对象彼此之间都有直接或者间接的关系，具有不可分割的 连带性。经权是“常”和“变”的配合，同样不可能加以分割。因此，只有经权配合，才能够收到持经 达变的功效。 中华民族是最早有整体性概念的民族。有个成语叫做“委曲求全”：“全”就是整体，每一个人都要 有大局意识，为了全局应不惜适当地舍弃个人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否则就没有办法 9 求全。“经”、“权”要配合，一定要有整体观，管理者做事不能只是站在自己的立场上，而是要顾全大 局。 上司的命令就是经 “经”除了包含组织的共同管理原则这一层涵义之外，还包括上级主管的命令。上司的命令和指 示，对部属来说，就是不可变的经。如果符合组织的管理原则，当然可以接受；若是不符合组织的管理 共识，就应该提高警觉，弄清楚其中的原因。 上级的规定有时会有不切合时宜的情况，因为现实是变动、不固定的，而上级未必能够及时准确地 了解现实情况的变化。现场的情况只有现场的人最了解，不在现场的人不可能了解。因此，职位越高的 人往往越不了解实际的状况，于是上司有时也会发出错误的指令。这时，下级部属不可以妄加改变，而 应该设法让上司知道，由上司来改变。聪明的部属从来不改变上级指示，但是，聪明的部属会想办法让 上级自己去改变他的命令。作为下级，部属应该巧妙地将自己的想法变成上级的想法。若部属过于直接 地坚持自己的主张，从而否定上级的看法，上级就会感到没有面子，并迁怒于下属。因此，最出色的部 属应以彻底服从的姿态，通过向上级传递看不见的信息使其改变指令。 【案例】某公司总经理给下属下达了某项指令，下属觉得该指令是根本行不通的。但是，当时该下属并没有向总 经理透露任何不满就离开了。大约过了 10 分钟，该下属回到总经理办公室向其说明了这项指令执行的难处。由于并不 是当即就反对总经理的指令，因此总经理也很容易体谅下属的难处，说：“既然有困难，我们就调整一下吧”，于是指令 很容易地做出了调整。所以，在与上级的沟通过程中，应该注意对方的面子问题。 【案例】某公司与客户洽谈业务，起初没有达成协议，客户离开以后，该公司总经理命令下属把客户追回来，同 意以客户提出的条件进行合作。该下属很明白此项指令是错误的，但是并没有当即反驳总经理的指令，而是将脚步放慢 了一点，回来报告说没有追到客户。此时，总经理也醒悟过来，认识到自己的决策险些造成失误，因此，总经理心里非 常感谢该下属，并认为下属配合得很好。 自己的斟酌即为权 部属在执行上司的命令时，应该视实际情况加以合理地调整，部属依实际情况来斟酌，做出来的调 整便是“权”。而凡是不根据实际情况，机械执行上级命令的人，都是不怀好意、没有责任感的人。因 此，优秀的部属应该依据上司的“经”，来调整自己的“权”，务求经权合理配合。盲目依据上司的“经”， 去满足一些不切合实际的需求，有时候就会造成执行时的困难；自己斟酌，以求权宜应变，只要切合时 宜，便是良好的经权配合。所以，与其听命令办事，不如自己用心把工作做好。 值得注意的是：各级管理者应该自觉避免介入过于琐碎的事务，否则就会陷入困扰。作为部属，听 命令办事不如动脑筋用心思把工作做好。而现在，很多部属仍然过于依赖上司的指令。 【案例】某公司主管派下属去中国农业银行办理一项业务，并指定了具体路径。下属没有按照自己熟悉的路径去 农行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路径去走，结果迷了路，于是不停地打电话问主管该怎么走。结果主管 很生气，怪下属不能独立完成任务。这是因为该主管过多地介入琐碎的事务造成的后果。上级只能指示大方向，细节的 操作要交给下属视实际状况去斟酌。 第九讲 经权配合层层串联(下) 上级的权是下级的经 1.“经”与“权”层层串联 上级的命令是“经”，自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说，自己的“权”又是部属的“经”。 这样层层串联，上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”，层层相扣。各阶 层的经权必须密切配合，以免偏差愈来愈大，最终完全变了样。各层经权串联时，必须持经达变，力求 配合。 在一家公司中，董事长的命令就是经；可是总经理要把董事长的命令贯彻下去，一定有相当的权变， 其权变就变成部门经理的经；各部门经理根据总经理的经又有相当的权变，部门经理的权变就变成科长 的经，层层串联起来就形成一个完整的运作体系。层层串联、整体配合，就不会有太大的缺失与偏差。 因为董事长并不致力于细节的观察，而是公司大政方针的制定，所以职位高的人，只能够讲方向性、概 略性的指示，不可以讲细节，通过慢慢往下传，一层一层把细节加进去，这才是合适的做法。董事长的 任何指示不能机械地一直延伸到基层。 介于董事长和员工之间的各级管理者都起着承上启下的作用，所谓“承上启下”指的就是秉承上级 的“权”，作为自己的“经”，再传达下去，以自己的“权”，作为部属的“经”。上级的权宜应变，能够 成为下级不易的经，这样，意旨才能够顺利地传达下去。 2.上下紧密结合 在一家公司中，如果高层管理者总是想全面控制，将一切事务规定好，最后往往适得其反。下属为 了给上级面子，就想方设法作假。所以，基层员工造假是被上级逼出来的。例如，某经理命令自己的司 机每走几公里都记载下来，并定期向自己汇报。司机觉得上司对自己连基本的信任都没有，于是开始造 假：买通修车厂与自己配合，每次修车都报很多钱，加油也多报销，并把多报销的油送给朋友，甚至开 10 朋友的车去加油也报销，使上司防不胜防。事实上，该经理可以用统计的数字来掌握司机报销的正常值， 这叫做“持经达权”。 各个阶层串联时应该紧密地扣在一起，部属要体会上级的用意，上级也应该设身处地地了解下级的 困难。上级只有用意而没有困难，部属只有困难没有用意，用意是虚的，困难是实的，所以应该上下级 紧密结合。 上级的指令越含糊越容易了解底下的忠诚度，因为在这种情况下，下属会积极发挥主观能动性；相 反上级的指令越具体就越考查不出下属的忠诚度，因为下属没有自我发挥的余地。 上有政策下有对策 1.何谓“上有政策，下有对策” 上有政策，叫做“经”，下有对策，即为“权”。上级的权，变成下级的经；这一级的权，就是次一 级的经。这样“上有政策，下有对策”，其实是层层串联的必然现象。 一方面，政策和指令的制定者并不完全了解具体的实际情况；另一方面，上级和下级的思维不同， 因此下级不可能完全按照上级的指令机械地行事。一般情况下，政策是不可能被百分之百实施的，若一 个中央的政策能够百分之百地被地方执行，一定是下级通过造假实现的。下级在执行上级的“经”的过 程中，需要根据实际情况进行变通。所以，“上有政策，下有政策”的做法并不是错误的，而是上下级 之间经权联合运作的必然。如果上有政策，下没有对策，就会使上级的政策行不通。 常言道：“人无完人”，所以作为管理者对下属不应该过于求全责备，而应该允许下属在执行指令的 过程中，有一定灵活处理问题的权力。如果上级对下属过于苛刻地要求零缺点，就会引起下属的强烈反 感，也会使下属感到疲惫不堪，以致于最终放弃努力。 2.“下有对策”的原则 如果政策需要调整，但政策的调整未能因时制宜或者根本就行不通，那么作为下属（政策的执行者） 如果仍然盲目地依照既定调整去执行，那就叫做“愚忠”。部属不依据上级的政策，盲目制定自己的对 策，叫做“目无长上，自以为是”。所以“上有政策，下有对策”必须遵循的原则是：以贯彻上级意旨 为目的。“上有政策，下有对策”，如果能以工作为出发点，并无不妥。 判断下属对策好坏的标准在于：对策是为公还是为私？因公而“上有政策，下有对策”，是值得提 倡的；因私利而“上有政策，下有对策”，是应该摒弃的。 为公共的事务而灵活处理并做出调整，能够得到别人的理解和认可；营私舞弊就会遭到大家的唾弃。 所以，“上有政策，下有对策”的关键不是计较“上有政策，下有对策”本身的正确与否，而是看“下 有对策”的出发点是为公还是为私。 目标一致经权配合 1.目标一致 经权密切配合，要求上下必须目标一致。 目标一致，只有以“公”的立场来考虑，才能够做到。公而无私，目标自然一致，政策与对策之间 就不容易产生矛盾，有矛盾也容易沟通和谅解。自己斟酌、产生对策，只要稍有私心，结果必然造成偏 差，最后与目标偏离得愈来愈远。 “上有政策”，这个政策从整体来看，大多是正确的，但由于受地方性、局部性、突发性等因素的 影响，政策在执行的过程中就可能产生偏离行为。因此，管理者要根据实际情况进行调整，而调整的出 发点则是为公而调整。管理者对政策的具体调整动机虽然看不见，但是经过长时间的观察和了解，一个 人平日的作为给他人留下的印象就会形成一种信任度。因此，每一个人平时要建立自己的信用。正如武 器是军人的第二生命一样，信用是管理人员的第二生命，管理者对政策调整的频率通常会非常高，所以， 职位越高的人，越需要赢得大家的信任。 【案例】解放初期，我国所有运动员出国去比赛，都被禁止与外国的选手交往。可是后来有一次，有一个打乒乓 球的运动员跟美国选手打了交道以后，全世界的报纸都发在了头条位置。美国人就趁这个机会要求到中国来打乒乓球进 行交流，这件事情在外国是很平常的，但在当时的中国就很严肃，谁都不敢决定。一层一层请示到国务院还是迟迟定不 下来，最后毛泽东主席同意让美国的乒乓球队员进来，而且越快越好，机会不能失，这就奠定了后来