华彩-咨询手册-复件 母子公司管控

nullnull母子公司管控 上海华彩咨询 白万纲授课者及他的公司 白万纲 华彩咨询机构授课者及他的公司 白万纲 华彩咨询机构授课者简介 白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询有限公司董事 广州联合安达－美达尔科技公司董事 中粮集团、中集集团，复星集团等机构战略顾问咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：《咨询的力量》 《组织智商》 《母子公司治理》 … … 系列音像教材：《总裁修炼》授课者简介null　　一九九六年，白万纲先生创造自己的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。 多年来，他每年都会应各地之邀举办20余场演讲会，与企业家接触，传播管理思想。 同时他也在中国为客户率先提供总裁修炼服务，是中国企业家的战略思考伙伴。 　　他是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式，整合企业变革能力方面具有丰富的经验。 专业主张 　　他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上——企业会思考、会聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种基础叫作组织智商。 授课者简介null华彩机构传统咨询业务：华彩管理咨询有限公司 IT咨询业务： 联合安达，SAP合作伙伴 投资银行业务：华彩创投 华隽基金成功经营2002年，2003年华彩咨询连续被中国企业家联合会推荐为中国十佳管理咨询之一，获选理由是在绩效管理和知识管理上的有益探索华彩咨询简介华彩咨询的咨询产品华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化 企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值： 企业价值管理 企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统： 执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉： 组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩咨询的咨询产品华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化 企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值： 企业价值管理 企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统： 执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉： 组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩咨询的咨询产品华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化 企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值： 企业价值管理 企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统： 执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉： 组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩咨询的咨询产品华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化 企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值： 企业价值管理 企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统： 执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉： 组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）null华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验 以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户null母子公司管控 上海华彩咨询 白万纲你听说吗？你听说吗？它是干什么的？ 它有什么用？ 我为什么要听它？它能解决我面临的 实际问题吗？总部面临的很多实际问题总部面临的很多实际问题资源分散，集而不团，团而不强 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰 这些问题背后是缺乏一套机制！子公司面临的很多实际问题子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够 这些问题背后是缺乏一套机制！目录目录一、母子公司管控理论 二、母子公司管控体系要解决的六个典型命题 三、几种典型的母子公司管控模式及比较 四、标竿企业研究 五、华彩的母子公司管控模式 六、案例介绍一、母子公司管控理论一、母子公司管控理论null中国企业近期运作一些冲突的特点1，扩张与缩核 2，管理提升与回归基本面 3，领导力与自主管理 4，内在能力与财务表现 5，长期规划与短期战略 6，知识管理的数据化与个性化 7，组织刚性与柔性的建设中国企业近期运作一些冲突的特点中国企业近期运作一些冲突的特点1，扩张与缩核 2，管理提升与回归基本面 3，领导力与自主管理 4，内在能力与财务表现 5，长期规划与短期战略 6，知识管理的数据化与个性化 7，组织刚性与柔性的建设时机把握与整合问题管理优化与基础强化协同效应与创新平衡发展问题学习型企业的运作规划与执行能力组织功能对战略的支撑 中国的财富流动模式 中国的财富流动模式安徽福建甘肃广东广西贵州海南河北黑龙江河南香港湖北湖南江苏江西吉林辽宁内蒙古宁夏青海陕西山东上海山西四川台湾天津新疆西藏云南浙江北京澳门重庆 研究趋势，规律 顺势，自强是变革之道 藏在微观中的宏观魔鬼 藏在微观中的宏观魔鬼集群与行业破坏 技术同源扩散 利润加剧趋薄（VCD，空调，手机） 行业崩溃（矿泉壶) 利润池原理 利润漂流原理 生态链生存null飞轮有紀律的员工有紀律的思考有紀律的行动第五級領導先找对人… 再決定做什麼面对残酷的现实强调紀律的文化以科技为加速器十五到二十年的积累什么是母子公司管控？什么是母子公司管控？ 越来越多的企业意识到：产业运营与资本运营有效结合将成为追逐财富的助推器。随着资本经营的不断深化,母子公司体制也日益成为现代企业经营与组织体制中的一种重要的组织形式。 子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。 母公司对子公司取得控股权的方法： 直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权 通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下母公司对子公司管控的内容母公司对子公司管控的内容1. 母公司对子公司直接管理的内容： 如前所述，列入子公司直接管理事项的范围有所不同。主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 这里仅就具有共性的内容进行列举： 对外投资权； 重大资本性支出权； 重大资产处置权； 开设孙公司权； 重大 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、担保、重大信用政策； 年度预算； 重大技术改造和基建。 2. 母公司对子公司的监控内容： 母公司对子公司的监控主要包括两个方面：资源的监控和功能的监控。 对资源的监控，即母公司凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现，包括：人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源的监控以及物质资源的监控。 母公司对子公司的功能监控通常是对子公司“产、供、销”的控制管理。 管理内容监控内容母子公司治理的特征母子公司治理的特征 何谓“公司治理”？ 这里的“公司治理”是狭义的，是指股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。 母子公司治理的特征母子公司治理的特征集团公司治理与子公司治理 集团公司主要是靠股权联结而形成多法人联合体，并在产权和组织体制上形成了一个控制与被控制以及支配与被支配的等级关系，从而使集团公司的治理与下属子公司的治理出现差别，即集团公司的治理要通过战略管理确定集团整体的发展方向，并通过一系列手段来监控集团战略的实施，而子公司虽然也要有自己的战略管理，但其治理中的战略管理更多是执行总公司的战略，是集团公司战略管理的执行单位，缺少这一环节，集团公司的战略管理可能会落空。 因此，对集团公司来说，子公司的治理在整个集团公司中已降低为管理层次，是总公司的治理或战略实施单位。 公司治理与公司管理公司治理与公司管理非相关强相关弱相关强相关高低高低治理层次管理层次母子公司管控的财务目标是利润最大化母子公司管控的财务目标是利润最大化 母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最大化”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母子公司的总财富或利润母子公司管理的集权度 即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。 需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。母子公司管理的十大矛盾母子公司管理的十大矛盾母子公司管理的十大矛盾： 控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾公司治理结构模型：多层委托-代理链公司治理结构模型：多层委托-代理链监督“治理结构竞争力”：良好的股东结构；完善的董事会结构；董事会对管理者的良好激励和约束；高效的组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 和运营流程。公司治理机制公司治理机制公司治理机制公司治理结构市场治理机制监控独立性原则监控动力机制管理创新动力机制债务市场机制资本市场机制经理/劳动力市场机制产品市场机制null维维的陕西之行 广汇的低温行业之行 格林科尔的扩张二、母子公司管控体系要解决的六个典型命题二、母子公司管控体系要解决的六个典型命题命题一：如何“拧成一股绳”？命题一：如何“拧成一股绳”？ 假设有A和B两家公司，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：A和B分别从自身利益最大化的角度与市场发生交易A和B作为一个整体与市场发生交易，追求这个整体的利润最大化A和B通过协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易ⅠⅡⅢ 以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？ 在第Ⅰ种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第Ⅱ种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。 母子公司管理最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！命题二：如何“下成一盘棋”？命题二：如何“下成一盘棋”？政府发展战略产业发展战略企业发展战略现代企业制度母子公司发展模式公司组织制度公司产权制度公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 母子公司管理公司管理模式公司治理模式公司竞争战略公司职能战略母子公司管控体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋： 战略协同 管理协同 文化协同 财务协同 资源协同命题三：如何“持平一杆秤”？命题三：如何“持平一杆秤”？ 母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。 要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管控模式的关键因素。 根据集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成本。命题四：如何“拆开一堵墙”？命题四：如何“拆开一堵墙”？股权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制从法律意义上讲，子公司建立规范的法人治理结构无可厚非，但子公司的法律概念与管理概念应分开，在母子公司管控体系中子公司虽然是独立法人但从管理概念上讲它只是母公司的一个经营单位，仅仅是一个成本中心或利润中心，子公司的法律概念不能成为母公司对子公司进行管控的“一堵墙”，而某集团在母子公司治理结构中的不合理设置却无形中加重了这堵墙的障碍。有效的公司治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。 每个子公司是一个小的激励系统，集团公司是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境，使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。命题五：如何“架起一座桥”？命题五：如何“架起一座桥”？治理驾驭管理，管理实现治理 战略管理是联系治理与管理的桥梁 公司治理与管理相统一的系统模型命题六：如何“织成一道网”？命题六：如何“织成一道网”？ 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险 营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告决策信息风险 财务 预算和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 审计 投资评估 管理报告 战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期环境风险母子公司管理应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险！null强化资产经营管理 弱化对子公司的日常经营管理 强化法人经营责任 弱化总部的行政干预，着重管理好各子公司的投资决策、产权变动、重要人事任免等关系企业发展的重大问题。总公司采用“两个强化，两个弱化”原则，改造董事会改造董事会有效管理董事会高效管理董事会科学管理董事会成功管理董事会目标核心战略管理改造 资本经营改造 制度创新改造 企业文化改造努力到永远战略监控 财务监控 人才监控 风险监控坚持高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 理念趋同过程 信息对称过程 非正式沟通过程 议决组合过程拥有充分的信息建立规范的董事会 让董事会真正地发挥作用 把董事会和经营管理层的责、权、利分开 董事会决策体系规范化选择正确的人三、几种典型的母子公司管控模式及比较三、几种典型的母子公司管控模式及比较母子公司发展路径母子公司发展路径母公司资本运作组建方式业务扩张空间扩张横向一体化 纵向一体化 相关多元化 无关多元化控股 收购 兼并 参股开拓地区市场 开拓国内市场 开拓国际市场通过自我积累组建新的子公司针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式核心功能财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理重要功能集团总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量控股类型财务导向 (财务控股)战略导向 (战略管理控股)操作导向 (操作管理控股)服 务中 央 部 门类型目标战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理 与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产 经营低低本地高商品 经营高行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用总公司作决策子公司作决策管理方法行业竞争态势与机遇决策制定控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责四、标竿企业研究四、标竿企业研究1、GE公司母子公司管控体系1、GE公司母子公司管控体系GE管理方法总框架GE管理方法总框架建立集团型母子公司中心为框架的组织结构建立集团型母子公司中心为框架的组织结构事业部必须独立具备的能力： 人员的任免和发展 制定预算并定期考核各个部门 制定并及时更新事业部的战略 各部门有做决定明确的目标和资源分配计划事业部总经理人力资源 财务业务拓展销售产品 集团ceo集团每个层次都有明确的责权利界定集团每个层次都有明确的责权利界定核心的管理功能管理层次集团总部战略业务 单元 (SBU)子公司 / 分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点GE母子公司业务管理系统（1/2）GE母子公司业务管理系统（1/2）GE母子公司业务管理系统（2/2）GE母子公司业务管理系统（2/2）2、三菱商事的母子公司管控体系2、三菱商事的母子公司管控体系三菱商事的组织机构图三菱商事的组织机构图董事会总经理总经理办公室总括担当役员会议基本问题委员会总经理室办公室监查部综合企划委员会人事委员会投融资委员会职能部门A职能部门B情报产业部门燃料部门金属部门机械部门化学品部门生活产业部门广报部 总务部 法务部 人事部 业务部 企划部 运输、保险部 物流事业部 流通开发部 国际运输部 Terminal事业部 主计部 SAP项目室 财务部 外汇部 企业投资部 事业统括部 投融资审查部 System总括部 System技术部情报产业本部A 情报产业本部B 情报产业本部C燃料第一本部 燃料第二本部 燃料第三本部 LNG事业本部钢铁第一本部 钢铁第二本部 钢铁原料本部 非铁金属本部重电机本部 Plant船舶本部 自动车第一本部 自动车第二本部 产业机械本部 开发和建设本部 通用化学品第一本部 通用化学品第二本部 特殊化学品本部粮食本部 食品本部 纤维本部 资材本部各地区 事务所 (办事处)说明：事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人) 职能部室并不精炼举例3、中国宝钢母子公司管控体系3、中国宝钢母子公司管控体系宝钢集团母子公司管控模式是以钢铁为主业形成的“强弱结合型”母子公司发展模式宝钢集团母子公司管控模式是以钢铁为主业形成的“强弱结合型”母子公司发展模式 宝钢集团成立于1978年，1985年一期工程试车成功，到1997年一、二、三期工程投产，已完成销售收入384亿元，每年钢材出口量基本保持在100万吨以上，资产规模达到了971亿元。在以市场为导向、生产高附加值产品、以替代进口为出发点、追求效益和持续发展的战略目标下，积极开发业务扩张，除钢铁主业之外，还发展了冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、贸易、建筑、金融等相关领域，目前拥有30家全资子公司、18家控股子公司、31家参股子公司，因而宝钢集团已成为跨国家、跨行业、一业为主、多业并重的实业金融贸易一体化的大型企业集团。宝钢集团跨世纪宏伟目标是进入世界500强。核心层主要是由钢铁主业企业构成，即宝山钢铁集团。紧密层主要有：自建的；原集团公司分离的；合资投资建设的；共同投资建设的控股金融型子公司；收购兼并的等。松散层：在”管好主体、服务主体、放开辅助、搞活辅助“的业务战略定位下，非核心业务子公司将从母体中剥离出来，构成了非核心业务母子公司。宝钢母子公司组织架构宝钢母子公司组织架构宝钢集团配套协作企业宝山钢铁集团董事会总经理总务部战略发展部计划财务部人事部企业管理部法律事务部审计部技术中心技术管理部教育委员会全资子公司控股子公司参股子公司30家18家31家宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取了多种形式的经营方式，而重点放在主业的母子公司构建上。在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。宝钢的核心企业管理方式宝钢的核心企业管理方式核心企业的主要产品为热轧、冷轧圈板和无缝钢管以及镀锡板、硅钢片等。经营理念坚持“市场以质量为中心，销售以资金为中心，企业管理以财务为中心”的经营理念，面向市场，面向效益，面向企业长期发展组织原则对主营业务的组织结构实行直线职能制管理方式 在纵向结构上，根据生产工艺、设备特点以及直线职能的内在要求，对主生产线实行集中管理，全厂的管理权限主要集中在集团公司，由公司统一领导、统一经营，主生产线上的二级厂属于（车间性）生产单位，不具有法人资格，没有对外经营权。 在横向结构上，按生产、技术、物资、财务等专业化分工，设置相应的职能部门。主要为生产单位提供相应专业的服务、咨询和监督 在生产基层管理还推行作业长制、计划值制、标准化作业制、自由管理制和设备检修定点制“五制配套”的管理制度，在重视职能部门管理的同时，加强了基层管理工作 管理方式对主营业务的核心成员采取集中管理，即实行人、财、物、产、供、销“六统一”管理模式；而将后勤、服务等采取分散管理宝钢的母子公司管理方式宝钢的母子公司管理方式战略管理对主营业务的核心成员采取集中管理，即实行人、财、物、产、供、销“六统一”管理模式；而将后勤、服务等采取分散管理人力资源管理各子公司的领导层正职由集团公司任命，其他副职通过职工选举产生；子公司领导层每半年述职一次，以便于母公司对其经营业绩实行监控 劳动工资总额由母公司管理 子公司的领导干部定期到集团公司进行集中培训，以提高子公司管理队伍的整体素质财务管理代表性内容集团公司统一对国有资产管理部门负责，承担国有资产的保值、增值职责；负责制定财务管理体系，并监督子公司财务活动，提出财务改进意见；协助资产调度方面出现的问题，帮助子公司对重大基建项目所需资金的筹措宝钢的母子公司管理方式宝钢的母子公司管理方式审计管理投资管理利润分配生产经营管理集团公司的审计部门每年度对子公司进行全面审计集团公司对子公司的对外投资实行集中管理，即子公司的对外投资一律按集团公司投资管理项目程序进行办理，子公司只有对外投资的建议权 子公司运用自由资金提出技巧、基建重大项目的立项批准权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案 子公司从事生产性建设所需融资的，方案须报集团公司计划财务部审核，经集团公司领导批准后，委派子公司董事长付诸实施 集团公司对外投资方式有两种：一种是由母公司注入资金；另一种是由母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金全资子公司的利润全部上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书能为子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金 控股和参股子公司的利润分配，主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策权集团公司下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批，均由集团公司母公司统一管理 子公司的统计报表，也按规定主送母公司，同时抄报地方和行政管理部门 下属企业的生产业务，分别由集团公司有关业务部门进行归口协调4、招商局集团的母子公司管控模式4、招商局集团的母子公司管控模式招商局简介招商局简介招商局創立於1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式開業，已走過的130年的歷程，是中國近代民族工商企業的縮影。 招商局是國家大型企業集團，總部設於香港。主要經營活動分佈於香港、內地、東南亞等地區。以2002年底計，擁有總資產近500億港元。 招商局集團業務主要集中於交通基建（港口與公路）、金融（銀行、證券、基金及保險經紀）、房地產及公用設施（房地產開發、成片開發區建設）、能源運輸及物流（大型油輪、液化氣運輸及第三方物流）。 在以董事長秦曉博士為首的領導班子帶領下，以培育和增強集團整體競爭力為根本目標，通過一系列戰略管理，調整資源分配，優化產業結構、資產結構、業務結構，集中資源發展核心產業，實現扁平化組織架構，推進專業化管理和規模化經營。 总部组织架构图总部组织架构图招商局母子公司管控体系特点招商局母子公司管控体系特点招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。 注意，这是一个关键。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？” 五、华彩的母子公司管控模式五、华彩的母子公司管控模式null华彩咨询的母子公司远程管理模式全景子公司监事会财务总监与总公司共享资源专项管理常态审计常态管理 指标稽核业绩偏差及整改点非常态稽核介入管理偏差介入管理点子公司业绩达成管理，偏差分析及管理预算点、整改点、介入管理点的指标确定整体战略的调整 企业诊断、年度经营目标的制定举报异常重点对象稽查及检核管理SDA预警管理总公司制定 的子公司 运作基本模式推模小组收并购策略子 公 司 管 理 能 力 评 级 达 标子 公 司 业 务 能 力 评 级 达 标子 公 司 人 力 资 源 评 级 改 善 方 案财 务 安 全 性年 度 、 季 、 月 度 目 标管 理 会 计 职 能共 享 资 源 的 利 用 及 市 场 化流 程 的 合 理 性企 业 策 略 的 个 性 化 调 整母子公司管控操作模型－－11442模型母子公司管控操作模型－－11442模型母子公司控制模式设计母子公司控制模式设计母子公司 控制模式管理体制控制 （功能监控）关键资源控制 （资源监控）管理活动控制 （活动监控）管理体制控制（功能监控）管理体制控制（功能监控）关键资源控制（资源监控）关键资源控制（资源监控）人力资源监控a、建立集团人力资源的培育与引进机制。 b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部统一制定； c、统一管理集团内部人才交流市场。 d、统一建立集团人力资源战略与规划，并监控实施。资金资源监控a. 母公司利用财务结算中心实现集团内部资金的统一管理，可以实现集团内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益；（上市子公司除外） b. 借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动向，发现资金运营方面的问题，并给予纠正处理； c. 母公司可以通过自身的良好信誉与实力，进行资金的统一筹集，然后再合理地分配到子公司的重大投资活动中。 d. 设立专门的财务监察机构，负责定期检查母公司、子公司的财务活动。 主要内容关键资源控制（资源监控）关键资源控制（资源监控）知识信息资源监控a. 建立与完善集团信息管理网络，广泛收集、处理各种有效信息资源； b. 完善母公司知识信息创造，包括广泛引进高级专业人才，与集团外相关专家建立密切联系并进行定期的交流与合作，强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，建立与完善集团知识管理库； c. 建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内网络交流系统，集团内部培训系统等。物质资源监控a. 对关键技术的控制； 对品牌的控制； 对关键资产的管理； 对重大投资决策权的集中管理。对子公司“人”、“财”、“物”、“信息”管理的基础政策对子公司“人”、“财”、“物”、“信息”管理的基础政策人财物（1）、岗位的设置指导原则； （2）、干部（重点是分子公司经营层和财务负责人）报酬、任免； （3）、有关权限与责任的方针政策； （4）、有关员工的薪资、录用、晋升、人事等的方针政策； （5）、有关各种制度、组织、管理的方针政策； （6）、有关福利、保健、教育、培训的方针政策； （1）、关于总资本、销售额等方面的收益率以及总资本等的周转率方面的方针政策； （2）、利润及其处理计划目标的方针政策； （3）、关于综合损益的方针政策； （4）、关于资产运用的方针政策； （5）、投融资方面的政策方针政策； （6）、金融政策； （7）、信用政策； （8）、资金运用的方针政策； （9）、具体的成本、费用等方面的方针政策。 信息A、有关销售的方针政策 ⑴、销售量、销售额和应收帐款回收等方面的方针政策； ⑵、有关产品的生产方法、或外制品、采购品的外制方法、采购方法等的方针政策。 B、有关生产制造的方针政策 ⑴、关于质量的方针政策； ⑵、关于成本的方针政策； ⑶、关于设备的投资、维护与保养等方面的方针政策； ⑷、关于研究开发的方针政策； ⑸、厂外订制或外购的方针政策。 （1）、信息渠道建设的方针政策； （2）、信息共享的方针政策； （3）、信息传播的方针政策。 管理活动控制（活动监控）管理活动控制（活动监控）预警机制建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责），或进一步细分尽职与胜任调查通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 立体举报机制建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理管理活动控制（活动监控）管理活动控制（活动监控）稽核审计母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。推模小组为使子公司和母公司在战略方向和政策上保持一致， 产生充分的战略协同、管理协同效应，母公司抽调各职能部门专家组成推模小组，负责向各子公司输出推广母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。 “推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才。他们完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。在进行文化融合和管理融合的过程中，整合小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。 具体说明预警系统：针对不同偏离程度的管理措施预警系统：针对不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到管委会述职，管委会派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，管委会派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，管委会派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标轻微的，子公司向管委会作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 针对不同时期的管理控制措施针对不同时期的管理控制措施不定期控制定期控制事故 重大采购 人事变动 市场变动①季度、年度控制 a、   总经理向管委会述职； b、 管理审计小组进行子公司经营层绩效考评管理水平评估； c、  人力资源水平评估； 创新、学习能力评估； ②月度控制 a、  月度生产经营计划 （按月呈报管委会信息处理中心） b、 订单（按周统计，按月呈报管委会信息处理中心） c、  出库 （同上） d、 采购 （同上） e、  损益表 （同上） f、   重大支出 （同上） g、  技术改造、投资进程 （同上） h、 三大费用 （同上） i、  月度总结报告 （同上） 节能降耗指标 （同上） 稽核管理稽核管理12345…发现问题…稽核通知…工作实施…稽核报告…执行报告根据分子公司各方面的报表、报告和举报信等资料来分析分子公司存在的问题 根据所发现的问题，对分子公司高管层发出稽核通知，提出稽核的范围，要求其提供资料的清单 查询资料、走访分子公司相关人员，根据资料进行测评 提出发现的问题，根据走访和调查等得出的结论，所提出的有针对性的建议或行动方案，并且要附上原始资料 督促被稽核单位实施，并对其进行考核，建议半年一次 稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合； 稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。 推行SDA（Skill Development Action)推行SDA（Skill Development Action)管委会根据管理审计小组发现的问题或有分子公司等提出的问题结合各方面情况来提出议题，由分子公司抽出各方面的专家来对这些议题作出分析讨论，提出解决方案，最后以公司决议的形式结案，并将其向分子公司进行推广。 …………………强化对出资人代表的管理和审计监控制度的完h善与协调强化对出资人代表的管理和审计监控制度的完h善与协调强化对出资人代表的管理完善审计监控制度1、对子公司董事会、监事会中代表公司行使出资人权利的董事、监事由公司按子公司的公司章程或出资协议中约定名额或职位向子公司董事会和监事会推荐。 2、公司委派（任）的出资人代表中，专职的董事或监事，劳动工资关系及相关劳保福利等关系由在职子公司负责，公司不另负担；兼职的董事或监事，工资关系及相关劳保福利等关系由公司负责，子公司不得向其支付劳动报酬形式的款额。 3、规定其对董事会的决议承担责任。董事会决议违反法律、法规、企业章程或因董事会决议失误导致企业利益遭受严重损失的，参与决议的董事要承担相应责任。 4、建立出资人代表报审报告制度。规定出资人代表要及时向公司报告本企业的重要事项。出资人代表在参加企业董事会、监事会之前，应向公司报告，并将会议议程中拟作出决议的事项报公司审查，出资人代表必须根据公司的指示原则和书面意见参加会议表决。 5、根据集团的发展战略和经营目标、各分子公司运营特点的差异及子公司股东会的决议，设计对出资人代表的激励机制，并在可能的情况下，对其进行股权激励。 （一）、加强监控制度的协调性 各子公司的监控制度和审计委员会制度应受总部的监控要求，并受其制度约束； 各子公司应根据自身的业务，制定出自身内部的监控制度； 为保持监控的有效性和统一性，考核的报表格式、内容和要求，所使用的审计监控方法、指标和计算公式等都应有相应的标准； 监控部门的设置、监控内容、方式、方法以及频率等都应有一致要求。 （二）、强化结果的可核性 建立他律与自律相结合的核对机制； 建立监控部门与被监控部门的双向考核机制； 建立企业集团的内外控结果的相互核对机制。 （三）、增强监控信息反馈的及时性 积极发挥审计监控的负反馈调节能力，及时修正偏差。促进管理优化； 兼顾成本与效益的运作原则。 曲线管理：通过销量、成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据曲线管理：通过销量、成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12曲 线表示本年的指标表示去年的指标 表示本年的指标目标或标准每条曲线可以由行业的平均曲线、企业的往年的经验曲线和依据往年的曲线设定的当年的目标曲线以及企业的实际运作曲线，在企业的实际运作曲线与目标曲线的偏离情况设置两大控制点：预警点（与目标相差5%）和整改点（与目标相差10%）。 管理曲线分为：经营能力、获利能力、偿债能力、销售能力、库存管理和成本管理以及投融资管理水平。 销售量曲线 销售回款率曲线 销售费用率曲线 订单量曲线 采购费用率曲线 产量曲线 生产成本曲线 管理费用曲线六、案例介绍六、案例介绍我们的结论我们的结论 null问题与解答null缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见　　必创造双赢Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068