案例一：天童美语教育集团 人资部关于培训的绩效考核案例

案例一：天童美语教育集团 人资部关于培训的绩效考核案例 案例一：天童美语教育集团 人资部关于培训的绩效考核案例 【顾    问】：黄文龙 【对    象】：天童美语教育集团总部及下属37家分公司 沈阳总部人资部、各分公司人资部或培训科 【核心问题描述】： A各分公司内部培训经费预算 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 混乱，无章可循； B各分公司人资或培训科外出参加培训的申请制度随机性大，学习后效果无有效考核机制； 【寇峻诚刀下见菜 解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 】： 针对“各分公司人资、培训科关于上述A、B点”的绩效方案: 第一、员工可以随时申请参加自认为对工作有帮助的学习培训，参见附表（一） 第二、员工参加完培训后的效果落地考核，参见附表（二） 附表一： 外出参加培训申请表 基本信息： 姓名：邢孝伟单位：人资部岗位：培训科长 直接上级：经理直接下级：公司全员顾问：黄文龙 申请学习课程名称：学习时间：______学习费用：______住宿费用：______元/天注：餐费自理 申请学习此课程的原因及理由： 学习完后达到对自己预期的成长： 1、2、 3、 学习完后达到对公司预期的帮助： 1、 2、3、 天童是诚信的公司，我是诚信的天童人！ 本人签字\日期：____________直接上级\日期：____________ 人力资源\日期：____________总经理\日期：______________   附表二： 外出参加培训后落地执行效果的绩效考核方案 基本信息： 姓名：邢孝伟单位：人资部岗位：培训科长 直接上级：经理直接下级：公司全员顾问：黄文龙 考核要素： 1、自参加完学习后第二周开始落实、执行 ， 2、安排内部培训次数不得低于四次，每次不低于2.5小时，给全员培训、传授学习内容，3、内部培训结束后，所有参训人员打分， 考核方法：1、 自参加完学习后没有按时开始落实内部培训者，申请人承担申请培训费50%金额，同时取消外出参加培训申请权一年2、 组织培训次数数据考核算法（权重系数：50% 金额：_____元 ） 举例①：本次参加培训课程费用4000元，安排内部培训次数四次 4000元 ÷ 4次 x 50% = 500元 结果：少一次，自行承担500元，自行主动缴纳赞助，仅需承担70%即350元，等月底工资扣除则100%扣除，即500元 举例②：本次参加培训课程费用4000元，安排内部培训次数六次 4000元 ÷ 6次 x 50% = 333元 结果：少一次，自行承担333元，自行主动缴纳赞助，仅需承担70%即233元，等月底工资扣除则100%承担，即333元3、 内部参训人员打分考核算法 （权重系数：50% 金额：____元） 参训人员，每人每次打分最高10分，打分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：A培训内容实用性B培训者培训态度 举例① （培训价值关键指标数据：按实际培训次数与外出参训费用占比为标准，例：四次的，按照 4000 ÷ 4次=1000元为标准，六次的，按照 4000元 ÷ 6次 = 667元为标准） 按四次算法： 参训人员62人，理论满分620，实际打分551.8分，参训人员满意度百分比及转换价值金额： （551.8分 ÷ 620分）% = 89% x 每次培训价值1000元 = 890元 x 权重系数50% = 445元 结果：满意度在90%以上，无需承担赞助，低于90%，则按实际价值金额缴纳赞助，自行主动缴纳赞助，仅需承担70%即311.5元，等月底工资扣除则100%承担，即445元 按六次算法： 参训人员62人，理论满分620，实际打分551.8分，参训人员满意度百分比及转换价值金额： （551.8分 ÷ 620分）% = 89% x 每次培训价值667元 = 594元 x 权重系数50% = 297元 结果：满意度在90%以上，无需承担赞助，低于90%，则按实际价值金额缴纳赞助，自行主动缴纳赞助，仅需承担70%即208元，等月底工资扣除则100%承担，即297元 备注：外出学习或参训后，对公司提出重大建设性建议，而导致公司绩效业绩有重大突破者，由总经理签字，可奖励5000—1万元，由总经理向总部打签呈报批，由总经理专门开全员大会亲自颁奖！ 我们是积极上进的团队，希望大家积极学习，提升自我，每一分钱都花在刀刃上！ 人力资源\日期：总经理\日期： 本人签字\日期：直接上级\日期：   做企业没到一定程度的话，理论会害死人！所以只研究怎么解决企业当中碰到的各种实际问题；从这个管理课程上也趋向一条主线：问题是什么——解决方案——问题又是什么——解决方案；杜绝理论，专为你的企业出具“刀下见菜”的绩效管理方案！ 尊敬的企业家朋友们，您好！ 我是您的朋友寇峻诚，经营企业这么些年，说点感受，这点儿感受也是我为什么要出《实战绩效管理与人性管理操作》这套教程的缘由，希望更多的有缘人不要再为企业经营管理的困惑而辗转难眠，我相信这套教程能帮助到有缘看到这封信的你：思路清晰、轻装上阵，刀下见菜…… 想成为老板吗？想成为一个赚钱的老板吗？ 想带领一个团队所向披靡，抱团打天下吗？ 经营好一个企业，做一个成功的老板，谈何容易！！！ 老板是什么？—— 老板是弱势群体，老板是这个世界上最孤独的人，老板是这个世界上最孤独的英雄！ 你看他把这个企业做的很好很棒的时候，什么人都盯着他，黑的白的都盯着他；你看他企业做的不太好的时候，企业遇到状况的时候，需要一些资金过来做周转的时候，身边连个鬼都没有，多少人在那看着他，冷冷看着他笑话； 有些人遇到状况还可以跟别人去讲，作为老板跟谁讲？回到自己家里跟父母讲？父母老了！跟孩子讲？孩子太小！跟爱人跟太太讲？理解还好，不理解，问题更严重！跟员工讲？更不可能！所有的痛苦、所有的心酸只能够他一个人默默的去承受。 晚上开着车回到家，躺在床上翻来覆去睡不着，又是一个失眠夜；公司业绩上不去啦，部门与部门之间又钩心斗角啦，这个竞争对手太强大啦，我们服务又做不好啦……所有的问题都缠绕着他，他那晚只能听一首歌，是林忆莲唱的《伤痕》：“夜已深，还有什么人像我一样醒着数伤痕”。第二天早晨起来开着车子慢腾腾的到公司，车里又放着一首歌，“谁可以用她的爱来温暖我这个潮湿的心，给我一声祝福一声叮咛”，然后开到公司眼泪一抹，汗一擦，还要跟所有员工讲：好好干，前途大大的，一定没有问题！ 所以作为一个老板做企业，的确是走上了一条不归路，他只允许成功，是不允许失败的，他企业经营的好，什么都好；企业经营的不好的时候，都找不到一个肩膀去依靠、去哭泣。要是企业经营的很棒了，你看有多少人为他捧上鲜花，多少人为他纵酒高歌。企业做的不好了，企业做垮了，员工还可以跳槽，老板怎么办？老板往哪儿跳？去找一个工作都不敢跟人家讲我当过老板，为什么？你公司企业都搞垮了，来我这搞管理？好现实的！ 这企业就像一台车一样，老板是这车上的什么人？把握方向、点刹车、踩油门，但多少老板变成了车夫，拉着企业那台车，2012年、2013年、2014年… … 拉的是孤独寂寞，拉的是口吐鲜血，有什么用？ 竞争对手不会因为你的辛苦而放过你！ 人家一个团队，高绩效主管带着高绩效团队，跟着老板一起拉，冲在一线，高绩效团队跟着老板一起冲，“突突突”冲的更快；那，今天我们管理层的团队真的应该感恩你的老板，我们需要精气神，需要跟老板站在同一角度，一起抱团来拉企业这台车，跟着我们企业共荣辱同命运，这样我们的生命也才更精彩。而此景象在很多老板看来，何尝不是一种奢望？ 用心的掌声感恩这群人，感恩我们这群孤独的英雄！ 说到这里，我更加确信：《实战绩效管理与人性管理操作》能帮到你变奢望为现实，“人性掌控与管理”思路清晰，“携绩效考核与管理工具”轻装上阵，我们要的就是刀下见菜，所以如何刀下见菜，请看下边《实战绩效管理与人性管理操作》内容大纲三大模块—— 寇峻诚老师随笔： 中国的人、中国的企业都讲两个面，既“阴”“阳”，阴为软，阳为硬！ 作为一个好的管理者必须清楚：在企业经营管理层面，团队建设方面，软为“人性管理”！硬为“绩效管理”。缺一不可！过硬，团队没有活力，员工没有发自内心的积极性！过软，员工没有压力，绩效管理不明晰，团队就没有结果没有数字！ 本视频课程教你： A：企业管理高手必须具备的“软”—— 如何做好一个管理者？怎么管理好一个团队？怎么提高员工的执行力、凝聚力？怎么调动、提高员工的积极性？怎么掌控人心？及管理者本身实际管理工作中的管理技巧…… B：企业管理高手必须具备的“硬”—— 绩效管理怎么设计？怎么实施？才能达到简单有效！企业管理的制度怎么设计？绩效考核方案，绩效工资怎么双赢的设计、怎么实施？才能最大限度的让员工自动自发！员工奖罚机制怎么通过系统表格体现及提前预防问题发生…… C：你！作为企业管理者、经营者必须有清晰的思路—— 怎么招聘选对人——人进来后怎么培养——然后怎么实效管理——高绩效团队出炉——怎么设定绩效——怎么填表、总结、改进——钱一定要发，但怎么发——建立自己的成功系统“白皮 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf ”——再复制——最后你无怒而威！笑看管理结果！ 这！就是本课程《实战绩效管理与人性管理操作》 l 此教程中的案例都基于一个原则，就是“双赢”，脱离此原则，你的组织，你的人心就不会稳，效益也就不会稳！ 因为他付出1可以得到1，甚至可以得到1.5，同时企业或部门不增加1分钱成本，反而利润倍增，你再看看他的行动、团队的结果，你就不会皱眉了，你一定感谢这套教程。 l 此教程中的方法不排斥而是利用了人性天生的自私、贪婪，将其转化为总经理或管理人员需要的生产力 因为改变一个人是很难的，如何达到四两拨千斤的这个双赢结果，你不要企图改变人的自私，他绝不会像你一样的付出、担当，这就要“游戏规则”让他看得到摸的到，可延伸，绝大部分的中小企业或管理人员根本就是懵的，是没有的，所以累死“老大”，兄弟们也不领你的情，他们会说：我们老大，真的很优秀！很能吃苦！——听到这话，你不觉得悲哀吗？ l 此教程中的内容，让组织成员切身感受到他为你做事的同时更是为自己在做，增加收入、降低成本，跟自己息息相关；对你而言——同样的兵力打下比常态更多的敌人！ 因为员工都是人，人都是自私的，你的企业或部门中有几个人能达到你期望的敬业？付出？担当？奉献？那就让他切身感受到：他对什么事负责，对什么事获利，只有帮助你才能成就自己！ 刀下见菜 解决方案】： 科关于原材料验货责任心不强导致直接损失”的绩效方案： 第一、质检科一直损失成本，隔2-3个月就换人，其核心问题并不是人的问题，是奖罚不明确导致员工面对大量的原材料布匹验货，时间一长，必然“头晕”！ 质检科关于“原材料验货责任心不强导致直接损失”绩效方案 基本信息 姓 名：张敏        单 位：质检科         岗位：科长 直接上级：厂长    直接下级：科室成员    顾问：寇峻诚 质检科科长月收入构成： 基本工资：2000元               全 勤 奖： 300元 其它奖金：无标准，老板开心就奖励个三二百。责罚部分：无明确规定 检验科绩效奖罚机制： 奖励机制：当次查验出的（问题货、少货）金额 X 25% = 全科室奖金 惩罚机制：每月月底，一线生产部门统一数据，将（残次原材料布匹或数量实际缺少部分）实际数据交由财务，检验科长同时签字，起到二次最终实际检验标准为结果，最终进行奖金核算 举 例： 本次验货验出残缺量等值金额为3000元，检验科奖金为3000 X 25% = 750元，  　当月假如共计四次，总残缺量等值金额假如为1万元，当月检验科奖金为    　1万X 25% = 2500元 实际奖金： 实际奖金 = 当月核算奖金 — 生产科月终报残缺布匹金额数据的25% 电 网 线： 出错率50%，连续2个月出错率达到50%，即为：实际奖金无法高出核算奖金50%以上，科长降级 备 注： 每月月底科长有权自行分配此奖金对全科室员工核算分配占比，第一，有利于其管理科室成员，第二，必须报由总经理签字，总经理签字起到核查、监督之作用。 《员工升职加薪的成功之道》 ——暨如何成为一名优秀员工 主讲：寇峻诚 ●此教程，由寇峻诚老师主讲，拷贝给你的每一位员工！让寇老师帮助你培训、给员工洗脑、洗心！让员工21点后学习，效果更佳！从管理者的“我要”到被管理者的“他要”！让员工推崇你！敬畏你！拥护你！ ●管理员工，你觉得应该：讲员工喜欢听的话给他听？还是讲你该讲的话给他听？当然是：用员工喜欢听的方式讲我们该讲的话！ ●让你的员工学习此教程：员工转变明显、培训效能巨大，超过你个人100次的亲自培训，本教程延续了《实战绩效管理与人性管理操作》中的核心：最大限度撬动员工内心的自私，把员工的自私心转化为企业的生产力！       员工所看到的课程大纲是： 一：自己就是产品，名字就是品牌，如何在企业里品牌化操作自己？二：如何打造自己加薪升职的“筹码”在公司里不牛X的要变成牛X，真牛X后不能牛X。三：打造升职加薪“筹码”过程中的陷阱与死路！四：规划！告诉你在企业里实战的规划！五：假如遇到排挤，有效的化解办法！六：加薪多少，升职多高，因人而异，但立于不败之地的策略你必须有！七：加薪升职撒手锏！八：打造自己在企业持续成功的履历表！       员工学习后实际产生的效能转变是： 一：员工清晰定位，知道自己是谁！自我规划出一条通往卓越员工、增加含金量的正确方向！二：把本岗位工作磨练成尖刀；跟公司要求这要求那，甚至要挟、是死路一条，敬畏领导才会赢得机会，懂得确定工作附加价值的目标：达成并超越管理者的期望值！三：有事业心的人会赢，打工心态的人会输。在公司正式任职还要说公司或领导不好，是在强奸自己的人格和灵魂！四：在公司学会自己找标杆；在行业中跳来跳去，自己会全盘皆输！长期在一家公司工作的稳定性能带给自己的巨大好处！五：怎样团结其它同事，处理危机，而不能“笨死掉”的吵来吵去、勾心斗角！六：坚持下去，在工作中持续的给老板不得不培养他的理由！七：作为员工时刻“心中有老板”，这个“心力”带给自己的巨大好处！八：看似一张简历表，实质是员工在公司的心路历程展示工具表，让其在公司创造更多的“正面积极的成功故事”，否则，此表都无法填写，无法展示自己！       案例二：山西临汾市某县农资开发中心案例 【顾    问】：寇峻诚 【对    象】：山西某县农资开发中心 【核心问题描述】： 农资中心一把手、二把手在2013年年初或因一时兴奋、或因想激励大家好好工作，在全员大会上承诺：到当年年底除了员工正常的各项收入及奖金之外，另外拿出50万元奖励给全员，同时并没有说明：明确的考核条件；在2014年元月初请寇老师做顾问，到中心实地考察，协助中心及下属公司做2014年年度全员绩效整改，寇老师诊断期间了解了上述紧急情况，离春节放假还有不到一个月时间，此50万承诺不兑现 会影响整个单位和一把手的信誉问题，兑现，则无名无分，无章可循！ 【寇峻诚刀下见菜 解决方案】： 针对“50万元兑现承诺问题，发还是不发？怎么发？的绩效方案： 1、一把手、二把手既然年初已经承诺了，目前兑现时间已到年底，全体员工正期待着，不发是不行的，首先确定：发！ 2、此问题本身一开始就是个错误，目前不可能全部化解掉，怎么把损失降到最低，同时又不失信誉，本身就比较棘手了，所以解决此类问题只能以“把损失降至最低，同时提高大家工作积极性”为原则实施以下有效方案； 3、此绩效游戏规则的“对象”即各科室员工，大家都知道要发这笔钱，但怎么分，大家都不知道，也没有所谓的“公平”方案，中心及下属公司共计11个科室及部门，先以50万的1:9进行分配，方案一：5万春节放假前兑现，方案二：45万作为2014年春节后上班开始发； 关于“怎么发”详见方案一、方案二； 方案一: 年会兑现5万方案 目的：让大家内心收到：承诺会兑现，同时如何兑现是有合理的规矩的 形式：每个科室或部门保证发放1500元红包以表慰问之心，不管科室或部门人员数量问题，共计1.65万，直接由11个负责人现场领取，但在次日负责人必须上报1500元的处理、分配方案，以此了解每个负责人的处理、分配的动向，以备防止新问题产生；剩余3.35万可以分成：现金、电话充值卡、超市购物卡、其它家里必备品如老人、小孩日用品，家具、家电等，含发票的等值物品……等等，也可以有抽到“奖品”如表演节目或其他趣味活动，时间不易过长； 备注：年会现场设置抽奖环节，第一、活跃年会气氛，第二、高层领导先抽，抽到大奖，自己放回去，让员工再抽，自己不能要，此项不能是制度，只能是领导班子老大、老二的默契配合，以引导其他有思想的干部效仿！ 特别注意：年会中宣布剩余45万的分配方案，即“合理分配的游戏规则”，但一定是提前给11个负责人先开会沟通好此“游戏规则”，让中层干部对于此方案基本没有异议，然后才能在年会中宣布!   方案二: 剩余45万兑现方案 A：45万分为两部分，“先进奖” 40万部分和“后进奖”5万部分 B：以“按劳分配”原则，划分清楚各科室、部门对于40万分配的比例占比 C：发放时段自2014年春节后上班2月— 12月，分十个月发放完毕 D：“后进奖”5万部分，为某些同比负增长部门、科室，作为2014年度激励金，新一年每月或者每季度超额完成任务，进行再分配，来弥补2013年同比2012年负增长导致没有机会被分配此奖金的部门，实质就是：此项奖金正为你“挂在墙上”，你2013年没有做好，我2014年给你机会了，你要拿到，就请超额完成既定目标，如果依然完不成，奖金自动充公。 发放办法： 关于A点“先进奖”40万部分，各部门、科室占比算法细则 1、将11个科室、部门划分为两类： ① 为企业赚钱的（权重70%，奖金配比额28万） ② 为企业花钱的（权重30%，奖金配比额12万） 2、为企业赚钱的所有科室、部门2013年全年绩效 同比 2012年全年绩效： 每个科室、部门自身各自为企业多赚了多少钱？ 举例：a部门2012年全年利润60万，2013年全年利润68万，则增长了8万， b部门2012年全年利润48万，2013年全年利润63万，则增长了15万； 以此类推：六个部门分别增长的数据 假如是：8万：15万：33万：19万：27万：16万 3、为企业花钱的所有科室、部门2013年全年绩效同比2012年全年绩效： 每个科室、部门自身各自为企业多省了多少钱？ 举例：c科室2012年全年花销了11万，2013年全年花销了9万，则节省了2万 d科室2012年全年花销了9万，2013年全年花销了8.6万，则节省了0.4万 以此类推：五个科室分别降低成本的数据 假如是：2万：0.4万：0.7万：0.2万：0.5万 4、针对上述2、 3、数据，各科室、部门占比依次是： 2、赚钱科室、部门占40万权重比70%即28万 赚钱的科室、部门8万：15万：33万：19万：27万：16万，总盈利为118万，所以各科室、部门分别增长数据占比【小数点后两位四舍五入法】约为：6.8% ，13%，28%，16%，23%，14%； 40万中权重70%即28万后的奖金基数各科室占比：1.904万：3.64万：7.84万：4.48万：6.44万：3.92万，实际应发奖金总额为28.224万 3、花钱科室、部门占40万权重比30%即12万 花钱的科室、部门2万：0.4万：0.7万：0.2万：0.5万，总节省成本为3.8万，所以各科室、部门分别降低成本数据占比【小数点后两位四舍五入法】约为：53%，11%，18%，5%，13%； 40万中权重30%即12万后的奖金基数占比：6.36万，1.32万，2.16万，0.6万，1.56万，实际应发奖金总额为12万 备注：关于“后进奖”5万部分，针对实际中的亏损部门，以作2014年激励部分，发放规则相对比较单一简单，这里省略，不做详细介绍   关于B点，各科室、部门实际领取细则： 1. 以上已经解决50万奖金关于：各科室、部门按照“按劳分配”原则的科学有效分配，参照此原则：“把企业本身因为领导【拍脑袋承诺】损失降至最低，同时又不失信誉、最大限度提高大家工作积极性”， 至于参照本原则之如何领取办法如下： 2. 企业按照2014年整体战略规划，来划分发放期限，可能是半年，可能是10个月，也可能是一年；领取以“月领取”还是以“季度领取”，假如以半年、以“月领取”为例： 1. 所有科室、部门设定明确目标和详细达成 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，提前填写“岗位目标计划书”，半年的盈利目标和执行计划，和半年的节省成本目标和执行计划，分别责任人签字，并提交相关主管签字； 2. 以上述“月领取”为例，可以设定： 达成当月目标则领取，未达成则不领取； 或者达成当月目标70%，则领取奖金基数的70%，以此类推 或者其它更能激励各科室员工有效工作的实际领取规则 案例三：哈尔滨某纺织品公司案例 【顾    问】：寇峻诚 【对    象】：哈尔滨某纺织品公司质检科 【核心问题描述】： 多年前曾在央视打广告的一家纺公司，产销一条龙，面向全国市场，其有自己独立的生产厂，他们最头疼的是：每周有近3万多的原材料“布匹”由上游企业送到厂，送货车到厂后，质检科科长带领3位下属科员，参照送货员的清单开始清点数量、质量，因为每一车布匹量大且繁杂，清点查验的时候必须要求认真仔细；当场检查出多少的“问题布匹”或“数量欠缺”，当场在清单上写清楚，送货方是保证补齐的，当场验完后，质检科科长与上游送货员同时签字即本次交接结束，事后不能翻旧账，所以没有查验清楚的损失部分，公司就只能默认承担损失，事后处罚检验科的话，检验科几个月的工资就没有了，不切实际，不处罚的话，公司就一直只能承担这个损失，老板多次开会，要求检验科要以认真仔细的态度工作，但检验科的人本身也倍感压力，也都是尽力而为，时间久了，相互推三阻四，都不愿意验货签字，担心承担责任，消极怠惰，积极性沦丧，而损失问题依然存在。 【寇峻诚刀下见菜 解决方案】： 针对“质检科关于原材料验货责任心不强导致直接损失”的绩效方案： 质检科一直损失成本，隔2-3个月就换人，其核心问题并不是人的问题，是奖罚不明确导致员工面对大量的原材料布匹验货，时间一长，必然“头晕”！ 质检科关于“原材料验货责任心不强导致直接损失”绩效方案 基本信息： 姓名：张敏单位：质检科岗位：科长 直接上级：厂长直接下级：科室成员顾问：寇峻诚 质检科科长月收入构成： 基本工资：2000元其它奖金：无标准 全 勤 奖： 300元老板开心就奖励个三二百责罚部分：无明确规定 检验科绩效奖罚机制： 奖励机制：当次查验出的（问题货、少货）金额 X 25% = 全科室奖金惩罚机制：每月月底，一线生产部门统一数据，将（残次原材料布匹或数量实际缺少部分）实际数据交由财务，检验科长同时签字，起到二次最终实际检验标准为结果，最终进行奖金核算 举 例：本次验货验出残缺量等值金额为3000元，检验科奖金为3000 X 25% = 750元，当月假如共计四次，总残缺量等值金额假如为1万元，当月检验科奖金为1万X 25% = 2500元 实际奖金：实际奖金 = 当月核算奖金 — 生产科月终报残缺布匹金额数据的25%。 电 网 线：出错率50%，连续2个月出错率达到50%，即为：实际奖金无法高出核算奖金50%以上，科长降级。 备 注：每月月底科长有权自行分配此奖金对全科室员工核算分配占比，第一，有利于其管理科室成员，第二，必须报由总经理签字，总经理签字起到核查、监督之作用。   一，初步了解 望：参观核心部门工作现场，参看现有管理制度及薪酬机制，向负责人问询企业未来战略及了解相关问题 闻：与企业负责人面谈企业绩效管理现状及确认核心问题，与核心管理层开会沟通了解管理层诉求 问：与企业负责人、核心管理层、部门负责人、相关一线优秀员工深入探讨管理层工作流程、个人管理障碍、企业管理障碍及各阶层绩效薪酬现状，找到问题根源，出具绩效整改思路 切：与企业负责人再次深入沟通，以确认绩效整改方案思路 二、开“处方”，量体裁衣，刀下见菜 出具企业负责人认可后的：核心人员或岗位的绩效方案，以作标准案例，教会企业负责人或指定高管绩效设计思路、模板 三、提供确保方案实施的监督机制 植入方案前与相关责任人沟通培训，落实监督机制，全程企业负责人或指定高管参与学习植入方案的思路，沟通技术、方案落地技术 四、高管培训——传授关于绩效设计的企业自身“造血系统” “手把手教你做绩效”结束后，再次与企业负责人、核心管理层深入沟通教授，以确保接下来的绩效整改操作方案能够实现“自身造血”郑重承诺：企业负责人感觉无效则当面全额退费！ 郑重承诺：企业负责人感觉不满意则当面全额退费！ 零风险承诺，您没有任何风险！