罗宾斯管理学复习资料

管理学Management壹、谁是管理者、他们在哪里工作·管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。/协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。（管理的作用）·管理者在组织中工作。·组织：为了实现某个目标，对人员的一种精心安排组织的三要素（组织的特征）：目标、结构、人员贰、管理者做什么（协调和监管）1、管理职能： 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导、控制（亨利·法约尔五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制）·计划：设定目标、确定战略、制定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以协调活动·组织：安排和设计员工的工作（做什么、谁来做、如何分组、向谁报告、在哪里决策）·领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通途径·控制：监管活动以确保以确保按照计划施行（监管、比较、纠正工作绩效）2、明茨伯格的管理角色管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。（1）人际关系角色：涉及人与人的关系及其他 礼仪 关于商务司机的礼仪须知经典商务礼仪礼仪中的美术巫鸿教师职业形象与礼仪文明礼仪主题班会 性、象征性职责（挂名领导、领导者、联络者）（2）信息传递角色：涉及收集、接受好传播信息（监听者、传播者、发言人）（3）决策制定角色：做出决策或选择（企业家、麻烦处理者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（罗伯特·卡茨）（1）概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力（顶层设计）——高层管理（2）人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦相处的能力——中层管理（3）技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术——基层管理叁、管理史1、历史背景（早期的管理）·亚当·斯密《国富论》：组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。·工业革命（产生原因）：机器动力代替人力→在工厂中制造产品比在家庭内生产更具经济性→需要专业人员预测需求、确保手头有足够材料制作产品、分配工作任务给不同的人员、领导日常活动→管理者阶层2、主要管理方法（1）古典方法（20世纪初期；理性、效率）①科学管理（从经验到科学）泰勒《科学管理原理》（1911）：使用科学方法来确定一种完成工作的“最佳方法”；科学管理之父；现代管理理论诞生确保所有工作都按业已形成的科学原则完成管理者承担自己比工人更胜任的全部工作②一般管理理论（generaladministrativetheory）·亨利·法约尔的14条管理原则1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一方向；6、个人利益服从整体利益；7、公平的报酬；8、集权9、等级链；10、秩序；11、公平；12、人员任期的稳定性；13、主动性；14、团队精神·马克斯·韦伯的官僚行政组织（bureaucracy）反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想权力结构和关系理论理想的组织类型：官僚行政组织一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。在意识形态方面与科学管理相似，都强调理性、可预测性、非个人化、技术能力以及权威性。特征：劳动分工、权力等级、正式筛选、正式规章制度、非人格化、职业导向（2）行为方法：霍桑实验；人际关系学派-人在组织中的行为（激励、领导、信任、团队工作、冲突管理……）企业的员工是“社会人”满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键企业应采用新型领导方式（3）定量方法：采用定量技术改进管理决策脱胎于二战解决军事问题的数学和统计方法；统计学、优化模型、信息模型、计算机模拟以及其他e.g.经济订货批量模型可以帮助管理者确定最优库存水平—→管理科学（4）当代方法：管理方法重点由早期的组织内部事务变化转变为组织外部环境的变化①系统理论切斯特·巴纳德首提：组织可以充当一个合作系统系统的概念：一套相互关联和相互依赖的组成部分，以某种方式组合起来进而产生一个统一整体系统的类型：封闭系统和开放系统（判断依据：是否与环境发生相互作用，是否受到环境影响）组织被看为一个开放系统②权变理论（如果……那么……）不存在简单化的或者普遍适用的管理原则可供管理者遵循组织各不相同，面临不同情况（情境），因而需要不同的管理方法肆、管理的情境（1）管理者的作用：象征or万能（2）企业外部环境（PEST+人口+全球化）影响企业的：①工作和就业；②对环境不确定性的评估；③利益相关者关系的管理（3）企业文化（组织文化）组织文化定义：组织成员共享的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式特性：①感知：不能被真实触摸，但员工们能根据在组织中的经历感受到它②描述性：与成员如何感知文化和描述文化有关，与他们是否喜欢文化无关③共享性：即使背景或在组织中的工作层级不同，他们仍趋向于用相似的词语描述组织文化组织文化的七个维度：①创新与风险承受能力：鼓励员工创新并承担风险②关注细节：期望员工的精确性、分析和关注细节的表现③结果导向：关注结果或成果，而不是如何取得的过程④人本导向：管理决策考虑对组织中的人的影响⑤团队导向：将工作安排给团队而非个人⑥进取性：员工的进取性和竞争性而非合作性⑦稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度伍、全球环境下的管理（1）三种全球观：民族中心论（母国取向）、多国中心论（东道国取向）、全球中心论（全球取向）（2）不同类型的全球组织：跨国公司：在多个国家开展业务的任何类型的国际企业多国公司：将管理权和决策权交给东道国（多国中心论）全球公司：管理权和决策权集中在母国（民族中心主义论）无国界公司：放弃基于国家的组织结构（全球中心论）（3）在全球环境中管理法律-政治环境经济环境：自由市场经济vs计划经济，汇率、通货膨胀、税收政策文化环境：民族文化（4）文化环境（国家文化层面；民族文化差异理论）霍夫斯坦德的文化评估框架个人主义集体主义美国、加拿大、澳大利亚日本墨西哥、泰国高权力距离低权力距离墨西哥、新加坡、法国意大利、日本美国、瑞典高不确定性规避低不确定性规避意大利、墨西哥、法国英国加拿大、美国、新加坡男性气质—自信、追求金钱和物质、竞争价值观盛行女性气质—关系和关怀别人的价值观盛行美国、日本、墨西哥加拿大、希腊法国、瑞典长期导向——展望未来，重视节约和坚持短期导向——重视传统和过去德国、澳大利亚、美国、加拿大中国、日本全球文化评估框架GLOBE（globalleadershipandorganizationalbehavioreffectiveness））：权力距离；不确定性规避；自信；人性导向；未来导向；制度集体主义；性别差异；内群体集体主义；绩效导向陆、对多样性的管理（1）员工多样性：使组织中的成员彼此不同或相似的所有方面（注意：不仅关注差异，也关注相似性）表层多样性（人口统计学差异）：年龄、种族、性别、民族等深层多样性：价值观、个性和工作偏好的差异——更为重要，影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者做出反应、协商和一般工作行为的方式（2）员工多样性的意义①人员管理（人力资源管理）：更好利用员工才能，提高团队解决问题的能力和质量，提高吸引和保留多元化员工的能力②组织绩效：降低与高辞职率、缺勤和法律诉讼有关的成本，问题解决能力提升，系统灵活性提升③组织战略：增强对市场理解，提升针对不同顾客更好的销售能力；提升销售额和市场份额的潜力；更好的创新努力带来的潜在竞争优势；被视为高尚和有道德的，是正确的事情（3）多样性管理的挑战①个人偏向（偏向和刻板印象导致偏见，偏见和刻板印象导致歧视）②玻璃天花板：与最高管理职位隔离开来的无形障碍（性别、种族、民族、国籍）（4）员工多样性管理的创新措施①法律层面：平等就业机会②组织层面：高管对多样性的承诺、辅导制（指导）、多样性技能培训、员工协会（员工资源团体）柒、对社会责任和道德 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的管理（1）社会责任的三个层次①社会义务：企业为了履行特定的经济和法律义务而从事的社会活动（社会责任的古典观点）②社会响应：为满足普遍的社会需要而从事社会活动（社会经济学观点）③社会责任：企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图（社会经济学观点）（2）绿色管理：法律方法→市场方法→利益相关者方法→激进主义者方法（活动家方法）（3）鼓励有道德的行为：员工选择、道德准则和决策规则（效果不如想像中发挥得好）、高层领导（要关注具体措施）、工作目标与绩效评估（实际可行）、道德培训、独立社会审计、保护机制捌、对变革和创新的管理（1）组织变革的原因：内部（战略、人员、设备、态度）；外部（P-法律法规E-经济环境S-消费需求T-科学技术）（2）组织变革的观点：风平浪静观和激流险滩观（3）组织变革的类型：①结构：结构要素和结构设计（e.g.部门合并，层级撤销，提升标准化程度，职能型向事业部制转变）②技术：工作程序、方法和设备（e.g.引进新设备、工具或方法，自动化，计算机化）③人员：个体和群体的态度、期望、认知和行为（组织发展：聚焦于成员与人际关系的性质和质量的变革）（4）变革的阻力及其管理①原因：不确定性、习惯、害怕失去已经拥有的东西、认为变革与组织的目标和利益不相容②管理变革阻力：教育和沟通、参与、促进和支持、谈判、操作和招揽、强制（威逼）（5）激发创新①创造力和创新：创造力（creativity）--个体；创新（innovation）--组织的产品、服务、工作流程②要素：结构变量（有机结构与丰富资源支持）、人力资源变量（高保障）、文化变量（宽容度、积极反馈）玖、计划（1）作为决策者的管理者①决策制定过程（8）：确定问题--确定标准--分配权重--形成备选方案--分析备选方案--选择方案--实施方案②决策的四种观点·理性决策（信息完全取得）理性决策者是完全客观、合乎逻辑的面临的问题是清晰明确的，决策者目标明确且了解所有可能的备选方案及其后果决策者始终如一地选择最有可能实现组织目标的方案·有限理性（受限理性）管理者会理性制定决策，但受到处理信息能力的限制因为无法分析所有信息，所以管理者通常满足于某项标准或要求（满意解），而不是做到最好（最优解）警惕“承诺升级”的消极后果·直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力作出决策潜意识的心理过程、基于价值观或伦理、基于经验、情绪触发、基于认知·基于事实的管理（循证管理）：“系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。”四个要素：专业知识和判断；已被评估过的外部证据；相关 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 、偏好和价值观；相关组织因素③决策类型：结构化问题—程序化决策；开放式问题—非程序化决策④决策风格：线性思维模式（外部数据、理性逻辑思维）vs非线性思维模式（内部感受，洞察力和直觉）⑤决策的简化与偏差·决策者通过启发式来简化决策制定，有用的经验法则可以帮助理解复杂、不确定和模糊的信息·偏差和错误：过度自信、即时满足、锚定效应、选择性认知、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机性、沉没成本、自利性、事后聪明（2）计划的基础①何为计划：定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动②目标和方案：陈述的目标和真实的目标；方案的类型（详见PPT）③设定目标·传统的目标设定：由高层管理者沿组织等级链向下传达，并成为每个组织领域的子目标·目标管理（MBO）：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程全局目标战略→部门具体目标→成员具体目标→具体行动方案→实施→评估与反馈→奖励强化④制定方案：考虑权变因素（组织层级、环境不确定性、未来承诺的持续时间）（3）战略管理①战略：关于组织如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案②战略管理：管理者为制定和实施组织的战略而做的工作作用：影响组织绩效、应对不确定性、协调组织各组成部分力量③战略管理过程：识别组织目标战略—SWOT分析—制定战略—实施战略—评估结果④不同层级的管理·企业战略：成长（集中化、多元化、纵向或横向一体化）、稳定（维持现状）、更新（紧缩或扭转）·竞争战略：决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略竞争优势：区别与其他组织的与众不同的特征如何获取：波特的五力分析模型（定位学派）：现有竞争者、新进者、替代品、供应商、购买者战略类型：成本优先战略、差异化战略、聚焦战略·职能战略（研发、制造、营销、人力资源、财务）拾、组织：设计组织结构（1）基本的组织设计①设计组织结构·组织（organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标·组织结构（organizationalstructure）：一个组织内正式的工作安排·组织设计（organizationaldesign）：管理者创建或改变组织结构·早期概念：亨利·法约尔、马克斯·韦伯（官僚行政组织；理性）——提供了可供遵循的原则/有局限性·组织目的：划分岗位；分配工作；协调工作；组合部门；确定关系；建立职权链；分配调度组织资源·组织设计六项关键要素（实现组织目的的要求）I.工作专门化（workspecialization）：划分各项单独的单独的工作任务，进行劳动分工积极作用：提高劳动产出负面作用：过分分工→枯燥、疲劳、压力，低生产率、低质量，更高的缺勤率和离职率（人的非经济性）应对措施：工作专门化+工作范围扩展相结合II.部门化（departmentalization）：把相同的工作岗位组合到一起，使员工以协调、整体的方式完成任务五种常见形式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化III.指挥链（chainofcommand）：从组织最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链职权：某个管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的权力，分为直线职权和幕僚职权权威接受论（切斯特·巴纳德）：职权的来源是下属是否的意愿统一指挥（法约尔）：一个人只向一位管理者汇报工作IV.管理跨度（spanofcontrol）：管理者管理直接下属的数量管理跨度很大程度上决定了组织内的层级数量和管理者数量影响组织效率水平传统观点：五或六个以内现代观点：管理跨度并不存在最优数字V.集权和分权（centralizationanddecentralization）：决策发生在组织高层的程度VI.正规化（formalization）：组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度②机械式结构和有机式结构③传统组织设计：简单结构、职能结构、事业部结构（随组织发展变化而发展变化）④影响组织结构选择的权变因素·战略与结构：多元化战略促使职能结构（单一产品）向事业部结构（产品多样化）转变·规模与结构：大型组织更加专业化、部门化、集权化以及更多规章制度，但达到一定规模后影响会减弱·技术与结构：单件生产—有机式结构；批量生产—机械式结构；连续生产—有机式结构·环境不确定性与结构：环境不确定性增长促使机械式结构向有机式结构转变（2）适应力强的组织设计当代组织设计：·团队结构：高员工参与与高员工授权，内部壁垒较少；没有清晰指挥链，团队绩效压力大·矩阵结构（有可返回部门）和项目结构（无可返回部门）：灵活快速；分派人员困难，任务与性格冲突·无边界组织：虚拟（少量核心全职员工+临时雇佣外部专业人员）；网络（内部员工+外部供应商网络）·学习型组织拾壹、领导：领导理论（特质、行为、权变），领导理论的新发展（1）领导者和领导①领导者（leader）：能够影响他人并拥有管理职权的人②领导（leadership）：领导者所做的带领并影响一个群体以实现目标的过程·领导有追随者·领导包含了影响·领导行为是一个交互过程·领导的过程与目标的追求紧密相关（2）领导理论①关注领导个体的：·领导特质理论（领导是天生的；与领导有效性相关度不高）·领导行为理论（领导可以后天培养；培训；领导风格）②关注领导与环境的相互作用的：·领导权变理论—纳入情境因素□费德勒权变模型△假设：不同情境下会有一个特定的领导风格是最有效的；个体的领导风格是固定不变/不易改变的△认为群体绩效取决于：“领导者的风格”+“领导者对情境的控制和影响程度”两因素的适当配合领导风格（最难共事者问卷）：关系导向与任务导向情境因素：领导者-成员关系（信赖、信任、尊重）；任务结构（规范化、结构化）；职位权力□情境领导理论（保罗·赫塞与肯·布兰查德）△聚焦于下属成熟度△下属会接纳或抵制领导者，无论领导者做什么，群体的工作效果取决于下属的行动△成功的领导可通过正确的风格达成，而领导风格又取决于下属的成熟度下属成熟度的四个阶段M1M2M3M4能力××√√意愿（动机）×√×√结合费德勒的两个领导维度（任务/关系），发展出四种特定领导风格随着下属从不成熟走向成熟，领导者要减少活动控制（任务行为），及对下属的帮助（关系行为）费德勒权变模型□路径-目标模型（罗伯特·豪斯）△领导者的工作是协助下属达成他们的目标，同时提供指导来确保这些目标与组织目标相容△从激励的期望理论中吸收了关键要素：有效的领导者清除障碍和陷阱，从而为下属指明一条更清晰的路径来帮助他们实现工作目标△领导风格：指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导拾贰、控制控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程；只有通过控制才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因控制的过程：前馈控制（投入）：预测可能出现的问题同期控制（过程）：在发生问题时立即予以纠正反馈控制（产出）：在问题发生之后予以纠正