反木桶理论
木桶理论没有错：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。
把木桶理论用于企业管理好像也没有错，如果你的企业象一个木桶的话。
传统的组织构架下应该是这样，各个部门之间设置了明确的职责甚至森严的壁垒，就象一个桶的各个木板之间一样，无法互相代替和支持，当然其中任何一个部门的效率上和能力上的欠缺，就会成为制约公司发展的瓶颈因素。公司结构上
表
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现出来比较大的刚性。那么，这种结构下，没有错，你真的要好好想想和如何利用木桶理论，时刻关注企业的各个环节，尽快发展那个对公司业务制约最大的“短木板”并且补足，从而使得整体的力量充分发挥出来。
但是你的企业为什么一定要是木桶呢？如果他是一个自动平衡和自动修复的“容器”，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自组织得到弥补，那么就不存在所谓的“短板”，公司的自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。
这当然不容易，就像公司要有核心竞争力一样，公司中的每个人都会由于教育背景、经验、个性等特征有自己最擅长做的事情，不可能在公司内做到完全的自由流动。不过完全的流动虽然做不到，其实也不必要，公司其实只要具有了适当的柔性，就可以把那些可能出现的短板尽快给“找平”。
做为一个随需应变的企业，不但要尽量把不必要的固定成本变成流动成本，合理的组织机构
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
从而保持组织内部的“无边界”柔性也是一个重要的方面。
（说是反木桶理论，其实遵从的还是木桶理论，只是说不要拘泥于那种缺那块补那块的木桶理论。比如，除了说的增加各部分之间的互补性外，还可以把最短的木块去掉，组成一个新的没有短板的木桶，其实这就是现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。就是说，针对于木桶理论的短板，采用发散性思维，其实有很多的解决之道，而不是单纯的缺什么补什么。理解了这个道理，其实大家的争论就只是代表了一种解决方式，最关键是知道其实有很多的解决方法，而如何根据具体的情况采用最合适的创造性的解决方式才是最需要的。）
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