采购管理案例分析

*采购管理案例分析授课教师:孙红霞电子邮箱：94676047@qq.com2.1各有所好高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道:“杨经理是不是正在找一个零件呀?”杨经理说:“是呀。可您是怎么知道的?”，程总经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌上:“看看这个零件是否合乎您的要求?”杨经理非常纳闷，一是这个零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的?程总看着杨经理迷惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有机会成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机器拆了，找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门毛遂自荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求，程总经理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经理的合格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不得。当然，并不是所有的供应商都是那么热情，高山公司还有一家供应商，叫应其公司，非常难打交道，处事非常死板，可又说不上有什么不好:订单能按时完成，质量也没有大毛病，合同订单下达后，不用跟催，不用费心。但如果订单要修改，无论是提前还是延后，都要经过几个回合的讨论，阻力很大，而往往是几乎不可能。要求未来一年的预测和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，订单如果超出或小于原定的预测值20%以上，都常常会收到书面通知被拒绝，年底会收到一份客户绩效报告，统计过去的预测计划与实际订单的误差，订单变更次数，按时未付款次数等 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现。新产品生产前，应其公司需要得到该产品的总需求量、各时间段产量的预测，他自己还要算投资回报率，再决定是否生产，非常小心谨慎，不像其他供应商对杨经理的需求是趋之若鹜地积极响应。打样也不积极，免费打样更是免谈，若采购方不下订单，这家供应商绝不下料。应了一句话:“不见兔子不撒鹰”。但应其公司怎么也说不上不好，虽说不温不火，但毛病挑不出太多。还有另外一种类型的供应商。灵迪奥公司是一家非常热情的供应商，虽然产品常常出问题，但就是服务好，随叫随到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都答应，但改进效果怎么也看不出来。最多的回答是“是，一定照办”，“一定尽快、尽早、尽全力去做好”，“尽最大努力”，“我们一定找出你们最满意的答案”……但就是落实进度缓慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好，公司上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好，会处世，生产、技术、质量、工艺、计划部门他都很熟悉，与采购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的，他明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保留地反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客户搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客户满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售也是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉火纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴，灵迪奥公司的服务就是好。讨论1.作为采购方，您更喜欢哪一家?2.这三种类型的供应商的管理策略各自有哪些?3.供应商拒绝免费打样怎么办?服务质量的5个评价指标（一）有形性有形性是指服务被感知的部分，如提供服务用的各种设施等。由于服务的本质是一种行为过程，而不是某种实物形态，因而具有不可感知的特征。因此，客户正是借助这些有形的、可见的部分来把握服务的实质。有形部分提供了有关服务质量本身的线索，同时也直接影响到客户对服务质量的感知。（四）安全性安全性是指服务人员良好的服务态度和胜任工作的能力，增强客户对企业服务质量的信心和安全感。服务人员良好的的服务态度会使客户感到心情愉快，自然会影响客户的主观感受，从而影响客户对服务质量的评价。服务人员具备渊博的专业知识，能够胜任服务的工作，会使客户对企业及其提供的产品产生信心，并对获得满意的服务感到愉快。（五）移情性移情性是指企业和客服人员能设身处地为客户着想，努力满足客户的要求。这便要求客服人员有一种投入的精神，想客户之所想，急客户之所需，了解客户的实际需要，以致特殊需要，千方百计予以满足，给予客户充分的关心和体贴，使服务过程充满人情味，这便是移情性的体现。盈亏平衡点你的供应商已经提供给你其生产运营的变动成本和固定成本结构，这些成本是:每件变动成本100元，总的固定成本:10000000。假设供应商每卖出一件得到1000元，，供应商的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X)+TFC。A.9000件B11111件C33333件D.10000件答案B设供应商的盈亏平衡点为P:1000元xP二100xP+10000000元P二10000000元/（1000一100)元/件=11111件2.2最终拍板利达伟公司是由一位印尼华人开办的中型化工企业，其产品在本地及全国都有很高的知名度。因为是一家私人公司，资金来源主要依赖于这位印尼华人的个人和家族的投资，其生产线也在不断地随着销售的扩大而进行扩充改造，其工程采购量非常大，过去，这些采购基本上由总经理亲自定夺，这位总经理叫呀路玛道，是董事长多年的挚友。由于公司业务的日益扩大，总经理也感到需要人手的帮忙，在董事们的亲自主持下，经过猎头公司的推荐，为总经理挑选出了一位销售经理，一位生产经理和一位采购经理。董事长也非常满意新的领导班子。采购经理走马上任，老董事长握着他的手，语重心长地交代到:“你花出的每一分钱，都是我的口袋里拿出来的，我相信你，把公司的钱包交给你了。”采购经理表示绝不辜负董事长的厚爱，要为公司的每一分钱把好关、当好家。公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工厂的扩产改造。生产线上机械和电器及控制设备都有许多项目需要重新更换，新锅炉的采购、反应釜的新建，土建工程850万元预算，生产线控制系统370万元，热工仪表240万元，锅炉扩建670万元，还有许多零星项目，再加上生产资料、原料、辅料的日常采购，任务很重。由于原料大多是初级原料，如淀粉、煤炭、硫酸、镍、铜、珍珠岩等，其市场价格波动特别大，价格波动中，每个供应商每次拿到的价格都有很大差别。买卖双方不可能签订一个全年的合同，因此每次采购都要选择供应商，进行价格和交期的谈判。然而长期筛选下来，每个产品能和利达伟公司做生意的也就剩下四五家供应商了。利达伟公司过去所有的采购合同、订单都由总经理呀路玛道签字审批，然后再发给供应商。基本的过程是，一个项目先由采购员与供应商谈判，压下来一个价格，再由采购主管或项目主管与供应商压价，然后，总经理最后就价格向供应商“再杀一刀”。总经理对采购经理说，你来了太好了，我们可以再多一道关口，在我最后杀一刀之前，你先来一刀。这位新经理观察了一段时间，他发现供应商也已经习惯了利达伟公司的这一系列的采购过程，长此以往，他们各自总结了一套对付的办法，例如:有些供应商先把价格抬高，一次一次地过五关斩六将，最后还给总经理留一刀砍一砍，有的供应商干脆绕过采购员及主管，直接找总经理谈。呀路玛道每天要接待十几二十个供应商，审批几百张订单。更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好，脸色也不好看了，有时还会迁怒于供应商，要不然就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理活动，每个人都避免不了。采购经理也试图与总经理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和公司负责，这个权力绝不能放手。讨论1.采购经理可以采取哪些步骤摆脱其面临的两难境地?2.如果你是总经理，如何才能更有效地对利达伟公司的采购活动进行控制和管理?2.3节节攀升的呆料旭际集团的财务总监每到年底都有一项非常棘手的任务:呆料报告及呆料的处理。旭际集团今年的销售额约为90多亿人民币，库存水平约为35亿多人民币。这个数据显得不是非常漂亮，与同行业年库存周转平均6次、优者12次的水平相比，相差甚远。而其中库存报表中的呆料为8.2亿人民币。每年财务总监都要为呆料问题召开一系列的会议，讨论、分析并试图解决呆料问题。而不幸的是，旭际集团的呆料水平就像当今美国的国债一样越积越多，不降，年年讲，年年涨。每年的开会分析几乎是浪费时间:呆料的实物在仓库，但仓库只管进出货，而采购是根据计划下的订单，计划部门的计划则依照销售的订单，销售的订单则来自于客户的合同。往往原因是最终由于客户将合同取消了，这个产品又是定制品，无法再出售给别的客户，时间长了则成为呆料。客户取消合同，谁又能承担责任呢。又不能将客户找来兴师动众地开会责问。最终，往往是一场无果的会议。在与高层讨论呆料的问题时，更为艰难，没有原因，更拿不出结果。如何处理这些呆料，没有领导出面签字，总是要再讨论讨论，放一放，寄希望于寻找到能接手这些呆料的客户，或者放到下一年再处理。年复一年，呆料越来越多。而旭际集团的整体库存周转率无论如何也不能继续提高，进一步影响到集团的资金周转率。然而高比例的库存，并不能减少生产部门缺料断货的抱怨，而计划部门则不断提出要求，希望库存水平不断提升。但财务部门非常头疼的是，目前的状况是，库存水平已经占到总流动资产的70%，集团的总流动负债几乎与库存水平相当。很显然，这个数字无言以对股东的质疑。当然，旭际集团的其他财务指标都还非常漂亮，如销售额、利润、增长率等主要数据，都能让投资者满意。今年，财务总监下决心要把呆料问题彻底解决。恰巧的是，集团新近人职了一位刚刚毕业的管理学硕士。财务总监将任务分派给这位年轻人，让他下基层、做调查、拿 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。今天这位年轻人正坐在财务总监的办公室做汇报:“旭际集团的竞争对手都是一些国际巨头，像ABB、施耐德之类的大公司，旭际集团的主要客户则是如发电厂一类的国家或地方政府有政策性相关的企业。客户就是上帝，旭际集团的客户则是‘上帝中的战斗机’。这类客户的要求都非常高，特别钟爱提出有自己特点的特殊要求和定制产品，似乎认为只有这样才能体会到做上帝的快感。例如发电厂往往会对供应商的标准化产品提出自己的修改要求:控制柜上所安装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改变控制台高低以达到人体工程学的要求，由于机房的装修不同，要求控制柜的大小尺寸也要按照装修的要求进行改变，而这些要求都被ABB和施耐德这样的公司一一驳回:控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜;控制台不够高可以自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因除了价格因素之外，就是因为旭际集团愿意按照客户的各种具体要求定制产品。然而，发电厂的建设改造项目常常因国际国内的经济大环境变化而改变，或由于地方政府的政策变动、人事变动而被搁置，还会由于环保评估不通过，社会舆论压力也会改变建设计划。结果是合同被取消或进行设计变更，订制的产品也被取消。由于是非标产品，别的客户又会提出不同的要求，而不能通用，产品被长期存放于仓库。随着时间的推移，定制品上的一些图样都找不到了，控制柜上的设备和仪器也过时了，新的仪器的价格比老机器的价格便宜，功能还更多，设计人员也不愿意花时间和精力对呆滞产品进行改造再销售。而且也没有激励制度鼓励设计工程师利用呆滞产品。销售由于客户取消合同已经影响到自己的奖金，也不愿进一步对呆滞的产品负责。再说旭际集团的管理层，对于每年的呆料报告的态度是退避三舍。财务总监过去曾提出将部分时间过久的呆料报废处理，但遭到了强大的阻力。是因为这将直接冲减集团当年的利润，影响业绩，每年都不了了之。”分析得相当漂亮，财务总监更想听得到是，这位管理学硕士是否能拿出一个切实可行的解决方案，不但从实物和财务上如何处置现有的呆料，进一步如何避免呆料的生成。讨论1.你会拿出什么样的解决方案?如何预防呆料的形成?2.如何处理呆料?3.计算呆料报废对利润的影响。4.根据现有数据，计算一些该集团的财务指标。财务报表在给予一家供应商一份重要合同以前，你正考察该公司的财务报表，以确定其财务责任。在资产负债表中，你观察到如下项目：1．上述公司的流动比率是多少?A.1.33/1B.1.40/1C.1.05/1D.1.43/12.基于以上的数据，上述公司的“酸性测试比率”是多少?A.1.33/1B.0.85/1C.0.95/1D.1.00/13.基于以上的数据，上述公司的“负债/权益比率”是多少?A.1.22/1B.1.86/1C.0.54/1D.0.62/11、答案:A流动比率=总流动资产/总流动负债上述流动比率=1400000/1050000=1.332、答案:B酸性测试比率=(总流动资产库存)/总流动负债=（1400000一500000）/1050000=0.85酸性测试比率也称速动比率。3、答案:C总流动负债1050000元股东权益:普通股1950000元因而，负债/权益比率=1050000/1950000=0.54都是衡量企业短期偿债能力的指标，流动比率一般认为为2左右比较好，表示公司有良好的短期偿债能力，速动比率一般为1左右比较好，流动比率和速动比率过小，则表示公司偿债能力不强，过大，则表示流动资产占用资金较多，不利于资金的周转。2.4同城同价李经理刚刚换了一家公司，他在原来的公司做采购经理，现在到了新的公司升为采购总监，只是公司规模、实力和名气不如原来那家。新官上任三把火，李经理自然希望做出些绩效。价格是最直接、最显眼，也最有说服力的指标。他翻阅着现有供应商的价格，眼前一亮，有两家供应商李经理过去是他们的主顾，与原来那家公司所供应的材料完全一致，就是价格高不少。从原来的公司出来，没有将其供应商名录和价格表带出来，他知道那是违规的，人职时签了保密 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，再说这也违背职业道德。但李经理妈妈是卖菜的，儿时李经理是在菜市场混迹成长的，练就了一身好本事，对数字极其敏感，价格是过目不忘。这段经历对他现在的工作太有帮助了。李经理心中暗喜，立刻决定拿这两家供应商开刀。第一家是塑料粒子的供应商，电话打过去，接电话的还是过去熟悉的销售经理。做销售就是耳朵灵，嘴巴甜，早知道李经理现在是李总监了，祝贺声不断，李总监提出要降价，对方当然说不行，纠缠一番无果后，李总监无奈地说，那你怎么也得给我在原来公司的价格呀，同一座城市，用量差别也不大。销售经理一听，急得说出了实话:“原来的你在的是世界著名大公司，那价格能一样吗!”供应商调侃道:“我和姚明到同一家酒店去吃饭，价钱肯定不一样，姚明不仅打折，酒店老板和姚明合影拍一个照片，也许还会免单呢。”怎么也不成，李总监首战告负，碰了一鼻子灰，显得有些烦躁。放下电话，再拨通了第二个供应商，做亚克力的。李总监这次改变了战术，开门见山，以原来公司的价格提交给对方，要求得到更低的价格，谁知供应商的答复更无厘头:“李总监，给您原来那家公司便宜，是因为你们拿去做眼镜，现在您做显示器，那能一样吗?”李总监说:“那亚克力是同一种东西呀?”“但显示器和眼镜不是一个东西呀!”供应商还争辩道，“您在机场吃一碗牛肉面，100元还不也吃了，里面都找不到第二片牛肉，菜叶子也只有两片，可在城里20元还嫌贵呢。”李总监想想也有道理，机场曾经宣扬过要“同城同价”，好像也只有麦当劳的汉堡包一个价，似乎是“价格歧视”。但李总监的价格还没有砍下来，新官上任三把火，这两把火没有点着，这下一步棋子怎么走呢?实行“价格歧视”是厂商为了获取超额利润的手段，要使“价格歧视”得以实行，一般要具备三个条件。第一，市场存在不完善性。当市场不存在竞争，信息不畅通，或者由于种种原因被分割时，垄断者就可以利用这一点实行“价格歧视”。第二，各个市场对同种商品的需求弹性不同。这时垄断者可以对需求弹性小的市场实行高价格，以获得垄断利润。第三，有效地把不同市场之间或市场的各部分之间分开。地区封锁和限制贸易自由的各种障碍往往有利于垄断者实行“价格歧视”，因此，限制“价格歧视”应该尽力消除其实现的环境条件。根据价格差别的程度，可把“价格歧视”区分为三个等级:“一级价格歧视”，又称“完全价格歧视”，就是每一单位产品都有不同的价格，即假定垄断者知道每一个消费者对任何量的产品所要支付的最大货币量，并以此决定其价格，所确定的价正好等于对产品的需求价格，因而获得每个消费者的全部消费剩余。这是一种极端的情况，现实中很少发生。“二级价格歧视”，即垄断厂商了解消费者的需求曲线，把这种需求曲线分为不同段，根据不同购买量，确定不同价格，垄断者获得一部分而不是全部买主的消费剩余。公用事业中的差别价格就是典型的“二级价格歧视”。“三级价格歧视”，是指垄断厂商对不同市场的不同消费者实行不同的价格，在实行高价格的市场上获得超额利润。举例来说，电对于企业和居民是完主相同的商品。工厂要开工，电是不可缺少的，就是贵一点也得买。居民家里也要用电，但如果电费太贵，就可以尽童少用一点。于是，电力公司卖给工厂的电就贵一些，而居民支付的电费就比较便宜。工厂用电高定价，反正是两厢情愿;居民用电低定价，使需求不会下降。这样一来，电力公司就可以增加收入了。还有一种“歧视价格”是根据消费量来确定的。消费得多，价格就低;消费得少，价格就高一些。比方说:你一年在某理发店理12次发，减少其中的一两次也并无大碍;如果你到某理发店理一次发，这一次通常是非理不可的。所以，有些理发店把长期客户吸收为会员，让他们享受优惠的会员价。要破解供应商的“价格歧视”行为，无非就是两种方法，一是消除“价格歧视”得以实行的三个条件，或者利用“价格歧视”得以实行的三个条件。作为李经理，他知道了不同市场的不同价格，那么第一个条件“市场存在不完善性。当市场不存在竞争，信息不畅通”已经被打破了，在此情况下，李经理可以对供应商摊出底牌，强势出击。不过可以试试。第二个条件，“各个市场对同种商品的需求弹性不同”。显然显示器和眼镜的需求弹性不同。但可以说，显示器比眼镜的压力更大，所以，需求弹性也给采购方一个机会，推动供应商价格降低。更多的企业在利用“价格歧视”。第三个条件是“有效地把不同市场之间或市场的各部分之间分开。地区封锁和限制贸易自由的各种障碍往往有利于垄断者实行其“价格歧视”，不同的客户拿到的价格是不一样的，有一家世界著名的化妆品公司，在发现“价格歧视”后，经常利用其小供应商去谈价格，这往往很奏效，小供应商得到的价格更好。案例分析说明，经济学的理论对于采购的实践在一定程度上还是具有指导意义的。2.5处罚的决定供应商的来料质量问题一直是开明公司的一项重要任务，管理层清楚的地知道，除了抓紧公司内部生产线的过程质量外，来料的质量也是不可缺少的一个重要环节，加强对于供应商的管理是提升自己产品质量的必由之路。在供应商管理上，管理层认为一方面加强供应商的选择，审核与过程管理，这是必不可少的重头戏，专门成立了供应商管理部门，另外，对于来料质量的不合格也要加强管理措施。公司为此制定了来料不符合的惩罚措施，并作为附件，放在公司的采购合同中。但这些措施在执行过程中没有得到真正的实施，究其原因，是因为采购员们碍于面子，或是考虑到与供应商的关系，没有开出罚单。更重要的是公司也没有量化指标考核采购员是否按照合同要求执行了。管理层认为，必须仔细检验所有的供货，确认供应商没有把残次品供给我们，而质量部的任务就是要发现供应商的质量问题，并向他们追回所做的检验的费用及造成的连带损失。因而管理层决定，将开罚单任务交给质量部，并附加指标，每个月必须完成供应商的罚款数额，若没有完成指标，扣奖金。据说这个方法来自于一些台湾企业的管理经验，他们的做法来自警察抓违章的经验，警察抓违章是有指标的。管理层的指导思想是从严管理。质量部的工作积极性调动起来了，给供应商开出罚款的数量在稳步上升，但是采购部则在叫苦，不合格品判定的纠纷大大增加，质量说不合格，供应商坚持是合格的，特别是外购件，一般过去可判可不判的就不判不合格了，现在质量是从严执法。质量部为了加强力度，给供应商开罚单时，会将供应商招到公司进行训话、批评，大的错误，会让供应商的高层管理者到公司的生产线亲自对不合格品进行维修。供应商怨声载道，苦不堪言，有一些声称要涨价，还有几家扬言要退出不供货了，采购最大的担忧是供应商关系非常紧张。例如，有一个供应商送错了货，根据合同规定，罚款数额高达4.68万美元，要是罚几次，这家供应商就该倒闭了。最糟糕的是，供应商也和公司玩起了猫捉老鼠的游戏，公司测量什么，供应商在哪个指标上做文章，反过来，质量部又要加强来料检验的项目和力度，越做越复杂，质量部也认为有些得不偿失。但管理层认为实施了考核指标挂钩后，总体上，质量水平是提升了，公司的损失下降了，质量部员工工作更加努力了，主流是正确的。管理层还认为，实施一个项目，可能会有一些负面效应，但如果总体效果是好的，就要坚持下去，执行过程再克服负面影响。虽然有些不和谐及与供应商之间的摩擦和矛盾，这需要采购去搞好供应商关系，公司需要有白脸，也需要有黑脸，才能达到平衡。戴明管理十四条原则一、持之以恒地改进产品和服务（Createconstancyofpurposeforimprovementofproductandservice）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adoptthenewphilosophy）。1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Ceasedependenceonmassinspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improveconstantlyandforeverthesystemofproductionandservice）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训（Institutetrainingonthejob）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷七、建立领导力企业管理（Instituteleadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量八、排除恐惧（Driveoutfear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的(续致信网上一页内容)工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价九、打破部门之间的障碍（Breakdownbarriersbetweenstaffareas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。1．部门间永远有难解的障碍2．结束部门效益最大化并加强部门间交流3．用项目或复合管理代替传统职能管理十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminateslogans,exhortations,andtargetsfortheworkforce）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系2.常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标十一、取消定额管理和目标管理（Eliminatenumericalquotasfortheworkforce.Eliminatemanagementbyobjectives），用领导力来代替。1．销售定额违反客观规律2．生产定额是不断改进的巨大障碍3．改变对待人的方式态度，用信任代替控制4．公司规章制度要针对95%可信任的员工十二、消除打击员工工作情感的考评（Removebarriersthatrobthehourlyworkerofhisrighttoprideofworkmanship.Removebarriersthatrodpeopleinmanagementandinengineeringoftheirrighttoprideofworkmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己十三、鼓励学习和自我提高（Encourageeducationandself-improvementforeveryone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑2．学习是员工和公司明日生存的保障十四、采取行动实现转变（Takeactiontoaccomplishthetransformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。2.6不找代理商，找原厂家西环机械公司的老板为采购订下了一条不成文的规定：“不要去找代理商、贸易商买东西，采购要向原厂家直接购买！”戏称“直捣黄龙”。公司的采购员们也都认同这个观点，但认为公司的规定肯定没有错，但只是在实际工作中难以实施，往往做不到。而当实在没有办法只能去找代理商、贸易商采购时，公司老板的脸色就会不太好看，认为采购员的工作没有做到位。公司发生的两件事更让老板坚定了对采购的要求：有一次，车间大修，机器上的润滑油都要重新更换，但由于计算少了，计划购进的润滑油还差一些。这些都是进口的设备，工程师一口咬定：“这些机器必须‘吃’某一世界著名品牌的润滑油”，许多人都说国产的润滑油也不错，但工程师坚定要求非那家牌子不可。采购只能找供应商紧急要货，那个牌子的润滑油一直从一家长期合作贸易商订货。这家代理商是该品牌销售网络上的一个重要贸易商。过去的历史记录没有任何不良的动作。双方合作也很愉快，这一次也不例外。但富有经验的工程师往机器上道出来油时，就喊到：“这油不对，是假的！”不知所措的采购员赶紧把供应商老板招过来，老板惊慌失措，连忙道歉，最终调查的结果是，采购要的急，他们手头也没有这么多的货，代理商也非常尽职尽责。这个代理商向下级代理商要货，恰好下级代理商也没有，就从别的代理商那里进了一批，也都是热心肠帮忙，哪知道转了几道弯，从其他代理商那临时调货，他们从柜台上拿的，没有注意，夹杂了两桶假货。其实，代理商们都是好心办坏事。第二件更离奇，因为采购员在网上找到一家世界著名品牌的化工原料，比自己现在进口的价格要低一些。就与之联系，对方非常专业，经过大家商量，决定先进一小批，对方还同意先发一些样品试用。采购处于谨慎起见，要求对方发来原厂家的一些资质 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。发来的样品经工程师比对和使用，都没有问题，采购员小心翼翼地下了一个不大的订单，悲剧发生了，付款之后这家网站就找不到了，采购员知道自己上当受骗了。这聪明的采购员相信这骗子一定再会出现，果然，过了几周，采购员在网上又发现了类似的网页，这一次，采购员没有报警，而是动员了十几家和自己关系不错的供应商，都向这家公司要样品，最终把那张订单的漏洞给补上了，庆幸地没有给公司造成损失。可是，消息像传奇故事一样漂到了老板的耳朵旁，也更坚定了老板“不同贸易商做生意”的信念。公司人力资源部十分理解老板的管理意图，准备将从贸易商采购所占比例作为采购部的绩效考核指标，还要求分解到采购员们的每一个人头上。采购员听到这个消息，反映非常强烈，认为这个指标不合理，采购员们的理由是，是否找代理商买，往往不是采购员所能左右的。有些量小的物料，原厂家根本不接单，或即使接了，价格也会比代理商高得多，而更有许多大公司根本不对终端客户销售产品，只通过代理的渠道销售。还有些厂家交货周期超长，而贸易商备有库存，我们可以直接拿到现货。质量部在购买测试仪器时，我们自己的工程师提出需求之后，一些贸易商还主动帮助我们选型，以得到更好性价比的产品，代理商们的专业技术水平、市场信息比我们掌握的全面。还有代理商往往退货、换货，付款方式等都会比原厂家灵活得多。当然也不排除极“恶劣”的贸易商，他们下订单之前，一定要我们打预付款；也有的什么都不懂，一问三不知，服务态度极差的代理商，作为长期合作伙伴，但不好的贸易商还是少数。西环公司有一台特殊的大型钻床是进口货，这个厂家在中国没有办事机构，其中一些备品备件又不是通用标准件，只能通过一个贸易商购买，但这个贸易商一定要百分之百付定金，才肯下订单。每次采购员找老板签字给那家贸易商开预付款，老板都非常不乐意：“这存在风险呀，万一这家皮包公司把我们钱卷走了，你找谁去？”但人力资源部的观点是，要执行一个政策。肯定能找出千百个反对理由出来。既然你们同意“尽可能不从贸易商购买”是正确的，那就要执行，要考核，就要有量化指标。看起来，这个考核指标是非推行不可了。1.“不要去找代理商、贸易商买东西，采购要向原厂家直接购买！”这句话对吗？考核指标应该推行吗？为什么？2.什么条件下，向贸易商采购？3.什么是代理，什么是代销，什么是贸易商，什么是集成商？