E10实施方法介绍幻灯片

鼎捷E10价值实施方法总体思路：“效益导向议题引领流程支撑指标衡量”罗伯特·谢弗《高绩效咨询》高绩效咨询的本质是：咨询服务要为客户创造价值。即要求咨询顾问不仅能够准确把握企业面临问题，设计出正确的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，还能够把解决方案成功地实施，给客户带来可量化的收益，同时还要求将专业管理能力与变革管理能力进行知识转移，确保客户能够在一定时期内保持收益。高绩效咨询要求咨询公司和客户之间建立更紧密的合作关系，咨询公司把自己当作客户的管理推进部门来进行咨询项目的运作，而客户也需要抛开甲乙双方的种种限制，与咨询公司进行更紧密的合作。1可执行的实施方法15432持续优化项目效益 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 当期总结会议项目结案验收项目规划内部项目交接客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会系统实现系统参数配置ERP操作培训业务流程模拟二开测试验收高层应用培训整体上线模拟系统规划基础数据规划ERP功能培训业务蓝图设计业务蓝图确认二开需求确认正式上线上线环境确认期初余额导入系统正式切换上线疑难支持系统月结支持梳理管理议题确定管理议题、项目目标规划关键业务流程落地关键业务流程可衡量成果的关键指标2持续优化上线效益评估当期总结会议项目结案验收项目规划内部项目交接客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会系统实现系统参数配置ERP操作培训业务流程模拟二开测试验收高层应用培训整体上线模拟系统规划基础数据规划ERP功能培训业务蓝图设计业务蓝图确认二开需求确认正式上线上线环境确认期初余额导入系统正式切换上线疑难支持系统月结支持梳理管理议题确定管理议题、上线指标项目整体规划E10价值实施方法落地关键业务流程3纯易飞项目任务》重点《DT内部项目交接初次客户拜访客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会组建由企业一把手组成的项目团队，建立项目管理考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及奖惩制度；深入调研、梳理项目目标及范围，重点管理议题；根据项目目标编制整体实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，明确项目的范围（管理议题及项目目标）、时间、成本及质量；开项目启动会上，全员动员，形成共识、正式启动；项目启动系统规划系统实现正式上线持续优化知已知彼，贴近需求，建立规范，依计行事ADM/CMS/TMC/INV/COP/PUR/BOM/MOC/LRP/ACR/ACP/AJS/ACT/CST/FAC/EFS4项目启动阶段 项目规划阶段任务 内部项目交接客户初次拜访客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会 项目规划阶段输出 《信息化推行小组组织结构》《客户信息表》《客户调研报告》《项目规划进度表》《项目实施计划表》《项目规划报告》 项目规划阶段工具/方法/模板 《附件1.1.1：客户信息表（模板）》《附件1.1.2：项目交接会议备忘录（模板）》《附件1.4.1：信息化推行小组组织结构（模板）》《附件1.4.2：XX企业ERP项目 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 （范例）》《附件1.4.4：企业信息化培训奖惩制度（范例）》《附件1.5.1：项目规划进度表（规划顾问）》《附件1.5.2：项目实施计划表（实施顾问）》《附件1.5.5：顾问辅导通知单（模板）》 《附件1.2.3：客户风险评估与预警报告》《附件1.3.1：项目调研计划(范例)》《附件1.3.3：客户调研报告（模板）》《附件1.3.4：系统导入差异分析报告》《附件1.5.8：项目进度计划责任书》《附件1.6.1：E10安装前确认书（模板）》《附件1.6.3：E10安装完成报告书（模板）》《附件1.7.1：信息化启动大会（模板））》企业经营的目的:永续经营提高股东价值回报财务绩效表现客户服务能力流程&作业管理议题学习&成长组织能力企业经营管理议题提高营收提高利润提高资（产）本报酬更好的产品更快速的反映更好的交付更优的服务人力资产信息资产组织资产提高研发效能提高研发响应速度提高新品成功率提高利润规划及管理能力提高成本控制及改善能力提高物流配送能力提高生产管理能力提高订单处理能力提高供应链反应速度及精准度提高售前服务的完整度与贴身度，从产品销售扩大为方案提供提高市场经营效率，缩短销售周期提高售后服务的完整度与效能，延伸服务收入提高异常预警及经营管理反应能力提高存货周转率提高营收款管理效率提高流程作业效率精益化，有效交付客制化能力，满足客户服务化能力，持续成长业务能力评估 关键业务能力 衡量标准 XX集团的业务能力评估 说明 1 2 3 4 客户订单交付能力 订单达交率订单平均交付周期 业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高 产品成本控制能力 产品平均单位成本原材料平均单位成本 存货控制能力 材料库存周转率 成品库存周转率平均库存金额 应收账款控制能力 应收账款周转率应收账款平均账期应收账款坏账率 研发技术能力 新产品平均开发周期新产品开发准时完成率新产品首次评审通过率 内部流程效率 管理人员人均产值流程自动签核比率单据平均审批时间 目前能力行业标杆业务能力资料来源：高层访谈、现场调研，鼎捷行业知识库，项目组分析示例XX项目高层访谈关键管理议题鼎捷软件从企业的经营视角出发,归纳整理了XX集团现阶段关键管理议题：有效提升订单交付能力快速提升库存周转率规范内部流程，提升企业整体营运效率示例经过鼎捷项目组调研和分析,初步提炼了XX企业信息化总体目标:项目总体目标优化企业业务流程，规范基础管理，提高企业运作效率；打造企业高效供应链体系，快速响应客户订单需求，提高企业市场竞争力；实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力；示例10在确定XX项目管理衡量指标之前，需要作如下说明：由于XX当前管理手段的制约，一些指标基准值缺少历史数据的支持，影响了指标的准确性和真实性企业指标的改进受多方面因素的影响，为区分信息化对管理指标改进的影响不同，我们用评价指标和衡量指标加以区分。其中与信息化完全关联的评价指标主要是效率和准确性方面的指标企业管理信息化是一项管理工程，需要通过综合的直接或间接作用取得企业整体效益的提高。是一个持续改善的过程示例2020/2/19XX项目关键管理衡量指标规划表 管理议题 指标名称 设置目的 XX目标值 行业参考值 牵头部门 提升订单交付能力 订单达交率 衡量订单准时达交率 >90% >98% 销售部门 订单平均交付天数 衡量订单处理能力 <15天 <10天 销售部门 采购计划覆盖率 衡量采购计划完整度 >85% >90% 生管 生产计划覆盖率 衡量生产计划完整度 >90% >95% 生管 采购准交率 衡量采购订单准时达交率 >95% >98% 采购 提升库存周转率 材料存货周转率 衡量材料存货周转效率 >95% >98% 财务 采购准交率 衡量采购订单准时达交率 >95% >98% 采购 工单准时完工率 衡量工单准时完工情况 >95% >98% 生产车间 关键料采购预测准确率 衡量关键料预测准确度 >90% >95% 采购 提升内部流程效率 流程自动化比率 衡量流程自动化情况 >80% >90% 信息中心 单据平均审批天数 衡量单据平均审批效率 <1.5天 <0.5天 信息中心示例XX项目前置评价指标规划表 指标类型 指标名称 设置目的 XX目标值 行业参考值 牵头部门 评价指标 交易单据平均审核天数 衡量单据审核的及时性 <0.5天 <2小时 各业务单位 评价指标 存货准确率 衡量存货数量/金额准确度 >95% >98% 仓库 评价指标 库存结账天数 衡量库存结账速度 <5天 <3天 财务 评价指标 财务结账天数 衡量财务结账速度 <5天 <3天 财务 评价指标 成本核算准确度 衡量成本核算准确率 >92% >95% 财务 评价指标 订单转计划平均时间 衡量订单处理效率 <1.5天 <1天 销售示例12布建企业关键管理议题指标树布建企业关键管理议题指标树纯易飞项目任务》重点《DT基础数据规划ERP功能培训业务蓝图设计业务蓝图确认二开需求确认协助规划或优化基本资料的原则，如：品号编码原则、产品结构原则、客户及供应商的编码原则，建立规范；根据客户的关键管理议题，确定客户的关键业务能力及业务流程确认，设定相应的监控点及KPI指标，全面规划管理议题的落地解决！差异调整，做到真正贴合客户的业务流程及实际的使用，满足客户个性化需求！项目启动系统实现正式上线持续优化系统规划缜密规划，建立信任，达成共识，明确目标15系统规划阶段 系统规划阶段任务 基础数据规划标准流程培训业务流程设计业务蓝图汇报二开需求确认 系统规划阶段输出 《物料编号原则》《产品结构图》《基础数据准备进度表》《培训测验成绩单》《企业整体业务蓝图》《客户需求确认书》 系统规划阶段工具/方法/模板 《附件1.5.10：顾问辅导进度变更报告书》《附件2.1.1：如何进行BOM断阶》《附件2.1.2：如何进行物料编码》《附件2.1.3：物料编码手册（范例）》《附件2.1.4：BOM架阶原则（范例）》《附件2.1.5：基础数据准备进度表》 《附件2.2.1：功能培训课程表》《附件2.3.1：标准SOP》《附件2.3.2：业务流程规划进度表》《附件2.4.1：企业整体业务蓝图（范例）》《附件2.4.2：蓝图报告会（模版）》《附件2.4.3：项目蓝图共识纪要（模板）》《附件2.5.1：客户需求确认书(模板)》 关键管理议题 关键业务能力 关键业务流程 关键衡量指标 提升订单交付能力 订单处理能力 订单快速评审能力 客户新增流程报价流程 接单流程订单变更流程 订单达交率/平均交付周期订单确认平均天数 计划快速生成能力 订单转计划流程 订单转计划平均时间 物料供应能力 物料计划能力 物料补货和计划流程 物料计划覆盖率 采购准时交货能力 采购下单和变更流程 收货和检验流程 采购准时交货率/合格率 物料呆滞管理能力 呆滞管理流程 呆滞比率 生产制造能力 生产计划规划能力 生产计划流程 生产计划覆盖率 工单准时完工能力 工单管理流程 准时开完工率/合格率/工单缺料比率 产能有效利用能力 排程管理 设备稼动率/人均产出率示例提升订单交付能力业务模型字体太小17提高库存周转率业务模型 关键管理议题 关键业务能力 关键业务流程 关键衡量指标 提升库存周转率 准确销售预测的能力 成品准确预测能力 客户新增流程销售预测流程 销售预测变更流程 成品销售预测准确率 共用半成品准确预测能力 生产预测流程 半成品销售预测准确率 关键物料准确预测能力 关键料采购预测流程 关键料采购预测准确率 物料周转能力 制定准确物料计划能力 库存交易作业处理流程 物料计划覆盖率，无来源采购单比率 供应商及时供料能力 供应商新增流程采购报价流程 采购订单流程采购订单变更流程 采购物料准时达交率 成品半成品制造能力 制定准确生产计划能力 品号信息管理流程BOM管理流程工程变更管理流程 生产计划管理流程生产计划变更管理流程 生产计划覆盖率无来源工单比率 工单准时完工能力 工单管理流程工单变更管理流程 工单领料管理流程工单工艺管理流程工单入库管理流程 工单准时完工率 呆滞料控制能力 订单变更处理能力 生产计划流程 生产计划覆盖率 BOM变更处理能力 工单管理流程 准时开完工率/合格率/工单缺料比率示例字体太小18纯易飞项目任务》重点《DT系统参数配置ERP操作培训业务流程模拟二开测试验收高层应用培训整体上线模拟落实用户操作培训，结合业务流程，做到每个用户明确自身相关流程，熟练系统操作；针对高层管理者进行应用培训，满足高层对信息化的关键需求，让高层参与到信息化应用；上线模拟，进行多次实战演练，回溯验证业务规划的正确性和基础数据的完整性，做好上线前的充分准备；重点关注关键业务流程的操作培训和模拟演练，确保管理议题的落地解决；落实方案，培育能力，侦查疏漏，反复验证项目启动正式上线持续优化系统实现系统规划培训分对象、分阶段进行高层应用培训基础数据持续检核：异常排查工具参数配置沙盘演练，回溯到蓝图修正19系统实现阶段 系统实现阶段任务 系统参数配置基础数据检核系统操作培训二开测试验收业务流程模拟高层应用培训整体上线模拟 系统实现阶段输出 《严格控制权限建议一览表》《基础数据检核表》《二次开发验收报告》《业务流程系统模拟计划检查表》《高层及管理层培训总结报告》《上线准备评估报告》 系统实现阶段工具/方法/模板 《附件3.1.1：严格控制权限建议一览表》《附件2.1.5：基础数据检核表》《附件3.3.1：操作培训课程表》《附件3.3.2：按岗位操作手册-业务跟单》《附件3.3.4：系统课后测验题》《附件3.3.5：成绩单》《附件3.3.6：XX企业内训执行计划（范例）》 《附件3.4.1：二次开发进度追踪表》《附件3.4.2：二次开发验收报告（模板）》《附件3.5.1：业务流程系统模拟计划检查表》《附件3.3.2：岗位操作手册-业务跟单》《附件3.7.1：ERP系统模拟剧本（范例）》《附件3.7.2：上线准备评估报告（模板）》纯易飞项目任务》重点《DT上线环境确认期初余额导入系统正式切换上线疑难支持系统月结支持尽量不要并行上线，应整体(供应链、财务、成本)进行期初余额导入，避免成本分次导入造成数据收集困难或重复工作，实现业务财务一体化正式上线后，本着“当日事当日毕”的原则，善用《ERP日常操作CheckList》和异常排查工具，建立企业内部定期检查机制进行第一次月结，完成对帐，并绘制独立月结的操作手册产出功能性指标，进行运行诊断，并提出改善建议逢山开路，遇水架桥，一鼓作气，破釜沉舟项目启动系统实现持续优化正式上线系统规划正式上线阶段 正式上线阶段任务 期初数据规划上线环境确认上线动员大会期初余额导入上线疑难支持系统月结支持 正式上线阶段输出 《系统上线环境检查报告》《ERP待处理问题管制表（模板）》《主要阶段月结及定期报表检核表》《企业功能&管理指标检核表》《月结检讨大会（模板）》 正式上线阶段工具/方法/模板 《附件4.1.1：期初库存整理》《附件4.1.2：期初余额导入进度表》《附件4.2.1：系统上线环境检查报告（模板）》《附件4.3.1：上线动员大会（模板）》《附件4.3.2：ERP待处理问题管制表（模板）》《附件4.3.3：ERP日常操作CheckList》 《附件4.4.1：期初余额导入进度表》《附件4.6.1：主要阶段月结及定期报表检核表（模板）》《附件4.6.2：ERP月结操作手册（范例）》《附件4.6.3：企业功能&管理指标检核表（模板）》《附件4.6.4：月结检讨大会（模板）》纯易飞项目任务》重点《DT项目效益评价当期总结会议项目结案验收进行首次体检，进行的关键指标的衡量，并进行检讨分析；召开当期总结会议，呈现信息化的成效，提出建议和改善的方向；启动下一阶段的规划建议，重点围绕重点管理议题的精进；评估改善，相辅而行，善始善终，竿头日进项目启动系统实现正式上线持续优化系统规划23持续优化阶段 持续优化阶段任务 项目效益评价当期总结会议项目结案验收项目内部交接 持续优化阶段输出 《ERP阶段效果评估报告》《案例总结》《项目结案交接单》《客户证言》《上线总结大会》 持续优化阶段工具/方法/模板 《附件5.1.3：ERP阶段效果评估报告（完整）》《附件5.1.4：案例总结（模版）》《附件5.2.3：上线总结大会（模板）》《附件5.2.4：客户证言（模板）》《附件5.4.1：项目结案交接单(模板)》24关键KPI指标衡量25项目进度管理基本资料管理基本资料管理辅导程序与文件关联不同产业辅导标准标准文件管理未结项项目控制结项复查效率分析项目排程表人员工作安排变更项目结项否成立辅导项目自动排程-排程计划日常辅导纪录项目变更作业结项申请搜索引擎历史辅导案例复制人员工作安排辅导案例知识库1.辅导文件载入2.项目纪录N只是汇集N项目进度管理体系讲解重点：1、一般的ERP供应商都有自己的实施方法，我们的优势在于，我们不仅关注方法论，更重要的是我们有机制来保证方法的落实。2、顾问系统的优势在于，可以直观地反映项目的进度，并归集项目文档。参考讲稿：那么，是不是每个顾问都按规则办事呢？会不会有偷工减料、不负责任的现象呢？每个过程，做的到不到位呢？我们当然也有一套监控的体系。首先看一下我们的项目控制流程：签约之后，我们的顾问主管会根据客户的行业特点，安排合适的顾问，成立项目小组。项目组与客户沟通后，确定项目的实施计划，并录入到我们的顾问管理系统中。在我们的系统中，详细记录了每个项目的每个步骤，实施要点、起始时间等信息。后续，顾问只需把每次辅导工作记录到“项目记录”，并上传每个阶段必需产生的文件即可。我们的项目经理和顾问主管，只要通过系统就能够及时了解到每个项目的进度是否正常，是否每个步骤的质量合格……直到项目结案。26项目进度管理鼎捷软件项目管理系统讲解重点：让客户知道，如果项目实施的不好，我们肯定有办法知道，并会主动关注。参考讲稿：大家可以看一下，我们顾问系统的截图：我们的顾问，每天辅导客户之后，就可以登录系统，进行项目信息的录入；登录之后，可以看到自己名下的所有客户状况（项目经理和主管可以看到所有客户的状况），包括项目进度、预计上线日期、上线模块等等；进入每个项目，可以看到项目的明细信息，包括：客户信息、购买和使用天数，13个步骤的预计日程和实际日程，每个步骤的产出文件等等。一旦有出现项目进度延迟，都会由系统通知项目经理和顾问主管；项目经理和顾问主管也可以直接在系统中，查看项目文档的质量是否合格。27项目人力资源管理XXX公司项目组织ERP项目组长&决策委员长决策委员ERP项目副组长研发部业务部/销售部计划部采购部生产部仓管部质检部/品管部财务部信息部数据小组组长网络管理员收集录入人员终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户组长（成品库）组长（材料库）关键用户关键用户（财务）关键用户（成本）组长组长组长组长组长组长组长组长关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户实施小组领导小组项目人力资源管理定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目的进展。各种重大事项的审核与决策。在项目准备阶段，负责确定参与ERP项目实施的相关人员。参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。在项目进行过程中，根据项目的需求，负责内部人员的安排，与顾问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。当项目的进展遇到来自客户方面的困难时，负责协调项目组与相关部门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自内部可能影响项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。项目经理实施顾问项目人力资源管理Keyusers是每个应用部门的核心用户。提供业务需求给顾问公司顾问来进行系统的设置工作。参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。负责数据转换到ERP系统和报表的设计。检查并确认顾问设置的系统结构和文档。接受核心用户的培训，掌握岗位业务操作和流程。小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作：提供现行和未来业务需求的信息和方向。理解ERP系统的功能并在设计阶段对顾问提供支持。组织协调终端用户，安排资源。（如：数据转换工作和用户接受培训测试）负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据资料的整理和保存、系统结构和测试结果的审定整理。项目经理实施顾问项目经理项目人力资源管理鼎捷软件股份有限公司实施小组领导成员ERP项目总监姓名：手机：固定电话：E-MAIL业务经理姓名：手机：固定电话：E-MAIL项目经理姓名：手机：固定电话：E-MAIL实施顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL服务顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL规划顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL客户代言人姓名：手机：固定电话：E-MAIL业务代表姓名：手机：固定电话：E-MAIL客服专员姓名：手机：固定电话：E-MAIL项目人力资源管理负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。与客户方的项目经理一起解决主要问题。完成设计和设置ERP系统。解决ERP系统设计上的业务问题，使之符合客户的需求。提供业务知识和行业解决方案。培训数据的转换和报表制作方法。完成项目组培训，并协助进行用户的培训。协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。在顾问公司PM规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。项目经理实施顾问项目沟通管理沟通是项目成功的必要条件，良好的沟通会保障项目进度正常进行，反之过多的、无效的沟通会干扰项目进度（例如过多的会议）。科学，合理的沟通计划是根据项目的组织架构，进展状况，面临的问题，涉及的人员等因素制定灵活的沟通策略建立良性的信息交流机制；正式--会议、访谈、定期项目报告；非正式--交流、培训、电子邮件等；书面报告/会议纪要、电子文件/邮件、便条、口头、电话；项目组内部的沟通：项目组内部沟通一般在小组内部之工作区域采用下述方式：小组会议、电子邮件、非正式讨论、非正式聚餐等；与其它项目组(包括客户和其它非鼎捷的项目组)的沟通：与其它项目组的沟通方式一般采用正式方式，包括会议与定期（周报/月报）项目状况报告等；与客户部门管理层的沟通：采用定期（周报/月报）的项目状况报告与相关部门管理层进行沟通；与项目Sponsor(高级管理层)的沟通：根据沟通的目标/内容由项目指导委员会或项目管理团队决定是采用正式书面报告或会议方式进行沟通；沟通目的沟通方式沟通媒质沟通渠道项目沟通管理-项目会议结构参加会议人员:定期召开:有需要时召开小组成员组长各小组组长PMPM项目指导委员会成员项目里程碑会议项目管理周例会各专业组周例会技术专题研讨会项目指导委员会成员项目经理小组内部讨论项目经理第一责任人、责任人其他项目成员各个小组组长小组成员项目经理(Optional)数据组周例会3434项目沟通管理-项目会议结构 会议类型 会议目的 时间 主持/负责人 参加人员 项目里程碑会议 向项目的高层领导进行汇报项目的整体进度讨论项目关键问题和风险对涉及项目预算、进度和范围的问题作出决策 关键里程碑 项目办 项目指导委员会成员 项目管理周例会 检查项目每周的状态、问题和问题解决情况讨论和决策项目进程中的问题跨项目组关键问题讨论决定人员调配和资源申请检查各小组周计划 每周五上午8:30-9:30 鼎捷项目经理 项目经理、第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问 项目组/子项目周例会 检讨各项目组/子项目本周进展和下周计划关键问题的解决状况和行动计划 每周四 顾问 第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问 专题讨论会 各项目组及跨项目组主要的技术问题讨论分析问题的根本原因和影响解决问题的方案比较选定最终解决方案确定行动计划 根据需要 实施顾问 流程相关决策人员项目经理和相关顾问项目沟通管理-项目会议报告 报告名称 主要内容 报告频度 负责人 审阅人 项目周报 实施状况需要解决的关键问题下周重点工作安排其它事项 每周周四 项目组负责人 项目经理 会议纪要 会议决议行动计划 每次会后 项目成员或项目助理 项目经理行为：肯定项目成效决定深化方向行为：应用电子签核使用管理报表行为：参加应用培训做好士气鼓舞行为：决定流程分工协调瓶颈管理行为：决定组织与目标颁布项目制度项目沟通管理-项目里程碑会议项目启动会蓝图报告会上线动员大会月结检讨会项目总结大会重点：项目管理理念重点：聚焦重点问题重点：鼓舞士气重点：建立内部督查机制重点：深化应用结果：项目推动共识纪要结果：项目蓝图共识纪要结果：企业内部稽核制度ERP问题反馈机制结果：月度经营会必看报表结果：项目阶段结案报告书37项目沟通管理-项目会议结构参加会议人员:定期召开:有需要时召开小组成员组长各小组组长PMPM项目指导委员会成员项目里程碑会议项目管理周例会各专业组周例会技术专题研讨会项目指导委员会成员项目经理小组内部讨论项目经理第一责任人、责任人其他项目成员各个小组组长小组成员项目经理(Optional)数据组周例会3838项目问题管理流程更新问题跟踪记录表关闭相应问题维护问题跟踪记录表提出问题(Email或口头)小组会议讨论解决是否结束项目周例会讨论决策更新问题跟踪记录表关闭相应问题结束是提交项目总监或指导委员会决策结束项目组成员各组责任人各组第一责任人项目管理办公室项目办公室否项目问题管理要点项目问题管理表问题管理要点包括问题提出、分析和分派、记录和跟踪、关闭等；所有项目成员都可以提出问题，问题可通过email、便条、口头和正式的形式提交给相应的项目组责任人或项目经理；问题的解决原则上在项目组内部完成，专业组指定关键用户负责维护本项目组的问题跟踪记录表；项目组无法解决的问题，或被定义成严重问题和主要问题（见下表的定义），由项目组第一责任人上报项目经理，项目经理负责维护项目的问题跟踪记录表；在项目每周例会上，讨论和决策问题，更新项目的问题跟踪记录表；项目组组长和/或项目经理负责指派问题负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程；对于在项目管理范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策；问题解决后，由双方项目组组长或项目经理确认并关闭；项目质量管理流程执行过程中的审核（就绪检查、定期检查、项目会议等）制定质量标准命名标准项目办公室顾问、内部顾问及用户系统测试（单元测试、集成测试、验收测试）测试报告交付件验收验收负责人结束工具标准文档模板检查结果会议报告培训评估评估报告小组组长/顾问培训小组组长代码标准项目交付件管理-验收流程内部顾问修改交付件顾问文档管理员符合性检查否流程所有者项目组内部审核客户项目经理批复签署应做调整是是审阅需修改是否综合形成最终交付件交付件提交项目组成员否顾问结束“效益导向议题引领流程支撑指标衡量”鼎捷的实施服务和其他友商的区别 　 E10:价值实施 友商：一般实施 上线目标 解决客户管理议题，实现客户管理效益为导向 上线使用导向 切入对象 高层，满足管理需求 中层、基层，满足操作需求 实施手法 先规划后实施 边实施边规划 上线效益衡量 可衡量 不可衡量43FY11顾问训练营最后，我希望通过今天的演讲和演示，能够与你们一起分享我们鼎捷软件这么好的一款ERP产品，同时我也希望我们的产品将来能给贵公司带来更多的财富。44