ACCA-P5-学习笔记-PART-A

PARTAstrategicplanningandcontrol 2第一章introductiontoSMA 2二SMA 2三plan和objective 3四 3八benchmarking 3第二章performancemanagementandcontroloftheorganization 3一各种预算模型的优缺点 3第三章 41businessstructureandinformationneeds 42BPR完全重来 43businessintegration业务整合 64teamworkandempowerment 105informationneedsofmanufacturingandservicebusiness 126instantaccesstodata2011.6 147remoteinputofdata遥控输入 188发展MASMAS是MIS的一部分 199.Stakeholders’goalsandobjectives 2210企业与道德 2511利益相关者与企业业绩 27PARTAstrategicplanningandcontrol第一章introductiontoSMA战略管理会计(SMA)的目的：为规划控制提供相关信息特点三个导向1.Future2.External如customersuppliercompetitor(competitiveadvantage)3.Goalcongruence提供怎样的信息competitors’costproductprofitabilitycustomerprofitabilityPM是一项重要的控制手段SWOTplan的modelBenchmarkSMA可以说就是贯穿企业planning和control的流程我们需要使用strategicplanandcontrolmodels来planandmonitororganizationalperformancePlanning：制定企业objective，决定要用哪些resource来完成这些objective，以及这些资源的获取、使用、处置的policyManagementcontrol：也叫tactics或者tacticalplanning，确保资源有效率、有效果的获取和使用。Operationalcontrol：也叫operationalplanningPlan和decision-making是两个不可分割的过程二SMA弄清楚三个orientation2.6讲了绩效管理和plan与control绩效管理是用来提高企业业绩的任何活动，来保证达成目标。因此绩效管理是在plan之后，是一项企业重要的control。三plan和objectiveStrategicplanning的structure就是strategy的三个过程，在p13。四可以说那六点的前四点都是plan，后两点是control4.7budgeting可以同时用于plan和controlBudget的五个目的是PRIME。八benchmarking三种类型的benchmark，三种level的benchmark，七个步骤，benchmark的原因，缺点第二章performancemanagementandcontroloftheorganizationBudget用于plan和control一各种预算模型的优缺点预算在进步而不是变得过时预测对于动态环境的作用越来越大。从top-down到bottom-up增量预算：高估成本，为了不受到责难。因此最小的必要成本和预算之间的差距形成了slack。既不能过多消费，又不能过低（因为别人会怪你没有carefulbudgeting）Rollingbudget，periodicbudgetFixed：只是提供一种output，因此适合plan不适合controlFlexible：提供多种outputABB：固定成本多的不适合第三章1-4businessstructures5-8IT9-11权益相关者道德1businessstructureandinformationneeds2BPR完全重来找出哪些业务与战略目标，CSF相关；重组后可以提高企业战略业绩Fundamentalradicaldramatic与ZBB的思考模式相似理解process可能要改变组织结构，不再使用职能部门模式不创造价值，不导向目的的process要被重组重组有七个特点2.1流程再造必须把握的七大原则原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程　　原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。　　原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程　　采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。　　原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去　　信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。　　原则4、将地域上分散的资源集中化　　信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。　　原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果　　仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。　　原则6、决策点下移并将控制融入过程中　　决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。　　原则7、在源头获取信息　　利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。2.2流程重组与部门间的联系集合性相互依存(PooledInterdependence)：指不需要多少员工或团队之间的互相作用就能够完成的工作活动。各个部门相对独立，虽分享同一组织的资源，但互不相干。序列性相互依存(SequentialInterdependence)：当一个部门的工作输出成为另一个部门的输入时，就发生了顺序性相互依存。前一部门操作正确才能保证下一部门的操作正确，一个典型的例子就是流水线生产。相互性相互依存(ReciprocalInterdependence)：每一个部门的输出成为其他部门的输入，而其他部门的输出又成为这个部门的输入。资料在ppt第七讲技术与组织结构30页开始有详细讲解我们在流程重组时应该避免第三种，因为有很多processoverlapping2.3采用BPR企业的主要特点a)工作小组由职能部门变为流程团队（processteam）在流程团队中，团队一起来完成一个流程的所有工作；在职能部门中，很多部门都会拿着一份订单Multi-skills一个人会做多项工作b)Jobschange人们做的更多包括jobenlargementjobenrichment(quantityquality)c)业务主管(linemanager)也可以做决策了d)业绩衡量(performancemeasures)重视结果而非过程e)组织结构由等级制(hierarchical)变为扁平(flat)管理一个流程成为了wholeteam的工作，而不是各个部门的工作。部门间事务减少，管理干预也减少，管理层级也因此减少在流程团队里，天生就有沟通渠道(lineofcommunication)。2.4implicationsofBPRforaccountingsystems对会计系统造成的影响绩效衡量应该对于流程而非部门报告有必要指出价值增加的地方活动应该用ABC来作为企业流程的模型结构应该对于流程团队来报告差异(variances)应建立新的variances标杆瞄准(benchmarking)可以运用标杆瞄准决定哪些流程需要重组2.5BPR举例传统车间布置到JIT把生产计划直接交给供应商让他来检查省去了下单检查的环节Casestudy与其在接收货物之后将收货单与订单，发票一一对照，整理出对不上的，不如在接受的时候就拒绝那些对不上的3businessintegration业务整合强调Peopleoperationsstrategytechnology之间的联系无论企业是什么组织结构各部分之间都应该有联系以保证Activitiesandprocessesarecoordinated,businesscreatesvalueIntegration意味着企业所有部分aligned以保证最有效的资源利用两个模型以及它在业务整合里的作用原则Mckinsey’s7s所有元素都应该pullinthesamedirection指向同一目标不能够有mismatch比如系统用最先进的MIS但是skills跟不上Porter’svaluechain所有活动consistentwitheachother3.1Mckinsey7SModel麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素elements包括结构（structure）、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 （system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）各个部分是相互联系，相互影响的整体描述了企业行为与其中的个人行为在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。所有元素都应该pullinthesamedirection指向同一目标不能够有mismatch比如系统用最先进的MIS但是skills跟不上风格(Style)与企业文化相关两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观(SharedValues)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。Casestudy在并购的时候考略7S考虑两个公司mismatch的影响梅赛德斯-奔驰为戴姆勒-克莱斯勒公司下属品牌比如不同国家公司合并企业文化style不同战略strategy不同一个主打品牌一个量产没有实现规模经济还是两条独立生产线system没有整合克莱斯勒07分手09破产3.2Valuechain企业整合更精确的方法9种valueactivities它们的联系Primaryactivitiessupportactivities波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以在降低工序投入的同时又保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。3.2.2各种activities之间的联系可以相互影响比如高质量的生产可以减少售后服务需要协作比如JIT就需要各部门但是activities的dispersion（散布）使得管理这些联系变得困难3.2.3valuesystem和供应商顾客再联系起来3.2.4如何帮助企业securecompetitiveadvantage比如生产设备的效率优于竞争者就应该持续这一个竞争优势a)用更好的方法完成activitiesb)更好的组合activitiesc)管理价值链中的联系d)管理价值系统中的联系对于绩效管理的启发(implications)应该衡量那些为顾客创造价值的关键活动keyareas为了衡量一项活动流程的效率应该用标杆瞄准来对比竞争者3.2.5价值链在竞争策略中的举例一个低价竞争一个在质量服务上差异化第二例非常好值得去看可以关注支持性活动可以对应每一项基本活动比如各个基本活动都有procurement的环节两个不同的例子说明了在不同价值链当中，业务整合的重要性所有的活动都要遵循成本领先所有的活动都要遵循差异化3.3业务整合四要素的联系以及影响它们的一些因素4teamworkandempowerment分权化信息共享化4.1teamsAspectsofteamWorkorganization避免部门之间的复杂沟通Control控制个人业绩解决纷争KnowledgegenerationDecisionmaking比起职能部门更加小灵活快速决策协调沟通掌控全局ProjectteamProcess/produceteam4.1.1multi-disciplinaryteam多学科小组其实一般学科交叉学科的范式是：A领域的研究问题，用B领域的方法。而这种研究方法和研究问题的重新组合，往往能产生很多新的发现，从而使得交叉学科能够得以蓬勃发展。这也是最大优势。4.1.2multi-skilledteam多技能小组Cesestudy精益思维(LeanThinking)在呼叫中心里·多技能小组更加顾客导向因为经过训练之后接听者不用向其他人求教更加独立灵活·不用再层级管理，结构扁平所有人有共同目标共同地位·改变绩效评价方法顾客满意度而非接听速度4.1.3因为teamworkMAS需要发生的变化MAS需要记录team向上报告绩效的数据4.2delayeringandempowerment随着科技发展原来由中层领导者Middlemanagers完成的信息处理工作可以由电脑完成来cutcosts上面两个加上downsizing可以减少管理干预managerialintervention比如销售人员可以处理退款折扣等问题Teamworkdelayeringandempowerment都对企业的信息处理流程有很大影响4.2.1因为放权(empowerment)MAS需要发生的变化MIS使得企业所有人都可以得到业绩数据（operationalperformance）然后他们的业务报告整合给上层管理者4.3teamworkdelayeringandempowerment对管理会计的影响在职能部门的层级制度里，信息处理要求十分明确部门数据整合到上级，然后以instruction（指示）的形式反馈下来在team-based里·Team需要信息来决策·需要就与其他团队的联系就企业的绩效衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 方面进行反馈·上层决策者需要信息来调配资源4.3.1放权型组织或team-based里面对于信息的需求·财务与非财务信息的mixture·透明即时·Commondatadefinitions使得team了解绩效衡量标准可以在team之间进行比较·Relevance相关性必须和team的需求相关·Aggregation·Responsibilitycentre每一个team要有一个预算4.3.2MAS应该有什么变化组织结构的改变新的团队的组建会对MAS有影响当决定是否应该调整MAS时以下因素应该考虑·Sourcesofinputinformation数据源记录方法·Processinginvolved应该先要做一个成本收益分析·Outputrequired管理会计应该注意到管理者对信息的需求如detailaccuracy·Responserequired要注意管理者在收到信息之后会怎么办因此要强调对决策有用的信息·Whentheoutputisrequired5informationneedsofmanufacturingandservicebusiness5.1Informationneedsofmanufacturing制造业先来讨论主要的(overriding)performanceindicators绩效指标5.1.1Costbehavior随着科技发展固定器械费用越来越多变动劳力成本越来越少Quality保证顾客满意度Time包括开发时间送货时间瓶颈等Innovation新的产品新的流程从planningdecision-makingcontrol这三个方面来谈这几项KPI指标的应用Experiencecurve对于新产品当output增加时，每件成本减少·规模经济·学习效应learningeffect·技术进步Targetcosting开发阶段成本大于价格但是渐渐来到targetlevel5.1.2从三中信息类型来看制造业需要的信息StrategicTacticalOperational5.2服务业servicebusiness服务业与制造业的五个主要区别无形性、不可触性这是服务作为无形产品与有形产品最本质、最重要的区别。虽然许多服务的一部分也是可触的，如服务没施和所提供的物品，但是从顾客的角度来说，其购买服务的目的是要得到一种解决问题的能力，得到一种功能，而不是物品本身，如顾客购买一张机票的目的不是为了购买机票，更不是购买某个航班或飞机上的座位，实际上购买的是空间位置的转移。飞机仅仅是顾客实现空间位置转移的物质于段。生产与消费同步性服务只能在顾客到达的时候才能“生产”。例如，只有当患者在场时医生才能给患者诊断治病，理发店只有顾客在场时才能为顾客提供理发服务。服务的这种特性使得服务质量不可能预先“把关”，使得服务能力〔设施能力、人员能力)计划必须能够对应顾客到达的波动性，使得服务的“生产”与“销售”难以以分，这此特性也导致服务运作管理必须采用此特殊的方法异质性不均匀性过去与现在的服务无法保持一致无法标准化服务的不可储存性当飞机离开跑道时。一般情况下，从该航班可获得的收人就已确定，即使该飞机仍然有空座位。也不可能再从该航来获得任何收人;饭店某夜的空要过了该夜，就不可能再利用，从该生产能力获利的机会就完全消失。由于服务不可服务能力的设定就是非常关键的。服务能力的大小、设施的位置对于服务业企谁的获有至关重要的影响。如果服务能力不足。会带来机会损失;而服务能力过大，会白白支付多固定成本。没有使用权的转移5.2.1服务业的类型Massservice大众服务如银行交通大型娱乐设施关键信息需要注意服务流程的质量成本Professionalservice专业型服务如牙医财务咨询汽车保养关键信息应该注意流程中input的成本质量以及output的质量服务业在publicprivatesector都会有5.2.2服务业与质量型数量型数据ABC业务信息（operationalinformation）更多是qualitative·控制总成本·正的现金流·需要业务信息来知道费用是怎么产生的因为主要是overhead所以ABC非常有用对于大众服务固定成本更多也需要确保consistencyqualityMonetaryinformation指的是financialinformation包含在quantitativeinformation之内问题指出牙医在一个月的报告中的财务信息与非财务信息考虑cost的时候应该考虑costdriver而花费的时间是主要的costdriver另外从长期考虑顾客满意度回头客（repeatbusiness）也是重要因素5.2.3质量型信息举例如果大量裁员会打击员工信心重新训练员工需要大量社会成本很依赖前线员工顾客的品牌体验员工信心下降会使得顾客体验下降所以顾客满意度回头率依旧很重要如果员工薪水过高可能产品很贵顾客容易找到替代对于服务业MAI需要包含的keydriversofservicecosts·Repeatbusiness·Churnrate顾客流失率·顾客满意度调查抱怨·不提供服务的机会成本·可避免与不可避免的成本在考试要求中customersatisfaction十分重要虽然财务绩效指标容易衡量但长期来看非财务绩效指标更加重要5.2.4从三中信息类型来看服务业需要的信息看书上的表不同服务业之间的信息要求的差别越来越少6instantaccesstodata2011.66Instantaccesstodata2011.6ITsystem使得取得管理会计数据更加容易即时获取数据如何帮助绩效管理6.1数据分配IT的发展使得数据传输更加容易，使人们可以马上取得想要的数据。叫做OAS6.2数据分享6.2.1Groupware群件群件的英文单词为groupware，顾名思义，就是帮助群组协同工作的软件。小的项目导向的日程安排比较紧的team会使用群件有这些功能·Scheduler虚拟计划人·Anaddressbook通讯录;地址簿·Todolist·Journal日志·Jotter记事本快速记下问题想法·文件共享分配渠道人们不用去翻看那些本子可以和同事分享信息有这些特点·Messaging自动收发邮件·观看信息标准化·小组日程表跟踪其他成员·公共文件夹·Hyperlinks超链接6.2.2Intranets随着现代企业的发展越来越集团化,企业的分布也越来越广,遍布全国各地甚至跨越国界的公司越来越多，以后的公司将是集团化的大规模、专业性强的公司。这些集团化的公司需要及时了解各地的经营管理状况、制定符合各地不同的经营方向，公司内部人员更需要及时了解公司的策略性变化、公司人事情况、公司业务发展情况以及一些简单但又关键的文档,如通讯录、产品技术规格和价格、公司规章制度等信息。通常的公司使用如员工手册、报价单、办公指南、销售指南一类的印刷品发放。这类印刷品的生产既昂贵又耗时,而且不能直接送到员工手中。另外，这些资料无法经常更新，由于又费时有昂贵，很多公司在规章制度已经变动了的情况下也无法及时准确的通知下属员工执行新的规章。如何保证每个人都拥有最新最正确的版本?如何保证公司成员及时了解公司的策略和其它信息是否有改变?利用过去的技术,这些问题都难以解决。市场竞争激烈、变化快,企业必须经常进行调整和改变,而一些内部印发的资料甚至还未到员工手中就已过时了。浪费的不只是人力和物力，还浪费非常宝贵的时间。解决这些问题的方法就是联网,建立企业的信息系统。已有的方法可以解决一些问题,如利用E-mail在公司内部发送邮件,建立信息管理系统。Internet技术正是解决这些问题的有效方法。利用Internet各个方面的技术解决企业的不同问题,这样企业内部网intranet诞生了。内联网提供了比因特网更大的安全级别，因为可以物理性地控制对公司内部服务器的使用。优点·印刷品·寻找文件·易于更新·更加灵活·由于进入的权限使得更加快捷6.2.3Extranets对于有权限的外部人员需要用户密码businesspartnerstoexchangeinformation6.3Databases管理信息系统ppt第三章数据库技术数据库以往的数据都是一对一造成数据冗余不一致浪费空间数据库是一个整合的系统(integratedsystem)一组数据会在不同的应用中使用，一旦输入马上可以应用。不同的部门用同一组数据，不会造成混乱6.4数据库管理系统DBMS是位于用户与操作系统间的一层数据管理软件。数据库在建立、运用和维护时由DBMS统一管理、统一控制。它为用户提供一个应用管理和操作的平台，使其能方便地定义数据和操纵数据（创建、维护、检索、存取和处理数据库中的信息）。并能保证数据的安全性、完整性、并发使用及系统恢复。管理数据储存使得储存恢复应用更加容易6.4.1Datawarehousing数据仓库有文件其主要目的是提供给企业管理者作为管理决策的参考依据数据仓库使得人们只花很短的时间就能够从大量的历史数据中查询出所需的数据,而数据挖掘则可以从这些数据中发现和预测出有价值的信息OLAP数据集市datamart为决策提供依据6.4.2Datamining数据发掘数据挖掘就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中提取隐含在其中的、人们事先不知道的但又是潜在有用的信息和知识的过程hiddenpatternunknownrelationships包括discoveringnewpatternsandrelationshipinunderlyingdata发现了的知识可以被用于信息管理、查询优化、决策支持、过程控制等,还可以用于数据自身的维护predictfuturebehaviours6.5ERPS是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。主要宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益。背景： —经济全球化和全球市场的出现 —企业集团多元化经营 —计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 —美国GartnerGroup90年代初提出特点：—面向供需链管理、面向流程的信息集成—采用最新计算机及网络通信技术—支持企业业务流程重组（BPR）性质： —合作竞争信息沟通的手段 —信息/网络时代企业管理革命MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成。 优化供需链——协同合作竞争。OperateoverthewholeorganizationandacrossfunctionsAlldepartmentsintegrated可以writtenfororganization可以支持绩效评价比如BSCstrategicplanning主要适用于制造业优点是降低费用投资需求增加生产灵活性效率缺点是很难针对特定企业需要使用者接受Casestudy随时进入系统随时调出数据部门全部联合统一6.6即时取得数据对企业的影响总之体现一个迅捷比如一项交易对绩效的影响在交易发生的时候马上就显现了visibleassoonas可以更快做preventativecorrectiveaction可以更新战略目标更加迅捷将员工绩效与公司目标对比迅速提供反馈但是speedshouldnotbeattheexpenseofqualityandaccuracyDashboard实时显示KPI高管可以马上控制同时它也支持drilldown数据同时不同用户也可以过滤数据filter避免困扰user-defineddisplays6.7UsingdatawarehouseandERPS考虑datawarehouse和ERPS如何帮助企业获取数据也是很有价值的ERPS可以使企业haveaccesstopreviouslyunavailabledata6.7.1Usingdatawarehouse使用数据仓库可以帮助企业大量存储数据并及时分析但它更重要的目的是supportBusinessintelligence（大量分析数据，提取有用信息并转化为知识）Businessintelligence可以被用于帮助企业管理者去理解企业是怎么运作的，影响绩效的因素是什么，如何提高绩效6.7.2UsingERPS单一数据库各部门之间交流共享信息举例说明一份顾客订单customerorder由仓库处理但是一旦财务部门需要数据要去问顾客向客服中心咨询时需要去问有了ERPS数据共享问题解决ERPS同时向员工提供了处理与监控这个订单最为有效的机制(mechanism)当客服的人输入一个order时他会有所有的数据包括财务部门的creditrating存货部门的inventorylevel以及送货部门的schedule7remoteinputofdata遥控输入PDAEPOS都是利于收集顾客信息IT的发展使得远程输入成为可能现如今有很多数据获取的方式人们不用坐在办公室里A.售货员用笔记本电脑laptop输入订单餐馆服务员用PDA（PortableDigitalAssistant），又称为掌上电脑来输入订单直接关联到厨房已记账单billB.掌上电脑都是触屏的不用手工输入加快速度减少错误C.EPOS：electronicpoint.-of-sale电子销售点传统POS是走电话线和无线GPRS或者是大型网络网关专线比如沃尔玛.家乐福等EPOS是走网线或者连接电脑等.一般是通过第三方支付公司来进行.而传统POS直接联系银行或者银联Epos银联支付系统为繁荣市场经济，提高电子支付水平，给顾客带来更多的方便，拟免费提供一套先进的体验超前的方便快捷的银行卡支付系统，改造后的银行卡受理系统称之为EPOS。EPOS产品通过酒店自身的收银机与EPOS-SERVER相联或直接连银联后台系统，与酒店现有的系统实现无缝结合，完善酒店的收银管理流程。EPOS利用酒店现有的硬件设备和网络设备，采用C/S模式，将收银机终端采集到银行支付信息上送至EPOS-SERVER服务器或直接按照银联标准 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 送银联后台处理，然后EPOS-SERVER通过帧中继通信方式与银联中心相连进行信息交换完成银行卡支付。EPOS嵌入到酒店现有的收银系统中，完成银行卡支付信息的采集和关键信息的加密，所有的交易数据在EPOS－SERVER和酒店自身的收银机系统中。总之而言，EPOS系统充分利用了酒店现有的资源、结合银行卡支付的各个环节，通讯建立在CDMA无线VPN网络或DDN或ADSLVPDN或基于互联网的VPN的基础上，解决了酒店布置银行POS机具的各种不便。目前epos系统已经应用到多个行业，相比网银支付，epos系统是用pos机获取了用户银行卡的相关信息进行了交易，而网银支付则是通过用户手动输入帐号信息提交到数据处理中心。书本EPOS加速了超市的收银，减少错误另外可以精确收集顾客购买的详细数据因为想象一下只有EPOS可以把购买数据与人口数据结合起来D.以进门装置来举例以往压力感应器mat或者滑动门起到的作用不过是告诉店员有人进来了，或者让顾客进出。现在可以用来收集信息例如什么时间进来进出的间隔对于公园打票系统来说同样如此8发展MASMAS是MIS的一部分IT的发展使得管理会计的数据有了发生革命性变化的可能8.1MIS管理信息系统(MIS)_d3大多数信息是由MIS提供的MIS从内部外部收集数据转化成信息并以合适的方式传达给管理者帮助他们有效地计划，引导，控制管理者可以运用这些数据进行标杆瞄准以及控制活动管理信息绝不限于会计信息，但是会计信息相对更加正式有些小公司的MIS没有特别设计，非正式的发展起来但有些大公司是特别设计的需要细心设计避免低效率的交流可能出现的问题：从记录，收集，，处理，分发，交流这几个角度考虑如果MIS不好，员工可能不知道目标，也不知道做的好不好（绩效反馈）所以无论MIS是否正式都应该有以下特点部门，个人的功能，责任应该被定义企业的控制功能也应该定义信息应该到位flowtoonesresponsible8.1.1MIS的类型管理信息系统(MIS)_d334页开始决策支持系统(DSS)DecisionSupportSystems服务于战略层，利用模型和综合数据支持半结构化和非结构化决策的信息系统DSS为组织的决策提供信息和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 支持对象：管理中的决策问题输入：少量综合数据、分析模型、优化模型等处理方法：相互关系分析、决策模拟等输出：专项报告、决策分析报告等使用者：决策分析专家、中高层管理者领导支持系统(ESS)ExecutiveSupportSystems服务于组织的战略层，主要利用图形和通讯来支持非结构化问题决策的信息系统领导支持系统(ESS)ExecutiveSupportSystems服务于组织的战略层，主要利用图形和通讯来支持非结构化问题决策的信息系统 系统类型 输入信息 处理 输出信息 用户 ESS 合计数;外部内部 图形;模拟;交互式 规划；询问的回答 高层管理者 DSS 优化的数据和分析模型 交互式的模拟、分析 特殊报告;决策分析;回答 专业人员;中高层管理者 MIS 综合的事务数据;大量数据;简单模型 例行报告;简单模型;低级分析 总结和例外的报告 中级管理者; KWS 设计说明;知识库 模型；模拟 模型;图形 专业人员;技术员 OAS 文件;日程 文件管理;日程安排;通讯 文件；日程；邮件 职员 TPS 事务;事件 分类;列表;合并;更新 详细的报告;列表;总结 操作员;监督员书本DSS强调灵活用户友好大量数据ESSsummaryinformation97页有DSSEISES的举例8.2建立MAS要注意管理者需求建立MAS时要考虑的因素A.需要注意管理者的信息需求outputrequired管理者需要什么样的图表就应该能够做什么信息的详细程度应该决定B.何时需要whentheoutputisrequired需要及时C.输入信息的来源thesourcesofinput可能管理者需要这些详细输入信息8.3建立MAS的必要性全球化竞争市场需要externalforward-lookingMAS如何在这两点上帮助战略决策9.Stakeholders’goalsandobjectives有哪些利益相关者他们如何影响企业战略P5里我们关注的是利益相关者如何影响企业将要去衡量的绩效指标十三章的performanceprism（管理企业绩效的五个方面）有5facets前两点是StakeholdersatisfactionStakeholdercontribution9.1stakeholder2011.6Haveaninterestin享有一份利益Differentexpectations经常conflictInterestpower9.2stakeholders’objectives介绍了EmployeesandmanagersCustomersSuppliersShareholderslong-termwealthStockholdersSocietyasawhole9.3thestakeholderview注重corporatesocialresponsibilitygoodcitizen企业从社会获得资源只是通过交税来回报的话可以通过管理减少税赋所以应该有社会行为亨利·明兹伯格认为仅仅是shareholderview是不够的A.实际中股东passive很少控制B.很多企业可以操控市场社会责任可以让企业认识到这些C.企业得到很多社会帮助D.企业除了生产产品、服务还有socialconsequence9.4stakeholdertheory有strongview,weakviewStrongview的缺点A．对每个人都负责等于对所有人不负责B．因为自己也是利益相关者所以会偏向自己的利益C．仅仅是作为公民不一定利益相关D．有兴趣的人不一定有权力如果这样的话公司的战略不再吸引人9.4.2stakeholderinterest需要去守护的利益与应对风险的方法与企业的关系取决于relativebargainingstrength以及objective9.5stakeholdermappingKeepacceptablesatisfiedinformed我们需要意识到利益相关者处于哪个位置发生变化时我们要reposition但是要防止他们自己repositionthemselves促进改变的facilitator防止改变的blocker应该identify既有interest又有power的我们叫他externalcoalitioninternalcoalition这些团体有三种选择loyaltyexitvoiceStakeholder对公司影响的分类LocationofpowerConduitsofinformationLimitchoicesEmbodycultureDeterminethesuccessfulimplementationThefirmhasdifferentdegreesofdependencyonvariousstakeholdergroups9.6interestandpressuregroup个人的权利不够于是加入团体大致有两种Causegroup(promotionalgroup)Interestgroup(defensiveorsectionalgroup)通过与政府的联系来划分Insidergroups经常被政府咨询但不一定支持政府决策Outsidergroup他们要提升自己的权益要在公众之间得到信誉针对pressuregroup是有争议的正方认为可以帮助分散权利使得小部分人争取到利益反方认为一些group比另外一些权利更大造成了不公平主要反映经济利益的压力集团Businesses商人们企业家们Professionalassociation做同样工作的人有同样技巧的人要制定标准遵守goodpracticeTradeunionsConsumer’sassociationcampaigningfortheinterestofconsumers9.7压力团体的战略导向有两种压力团体一种是不懈的敌对另一种是可以商议公司对压力团体的回应忽略商议积极搞好公众关系对诽谤进行诉讼sueforlibel对压力团体的回应取决于在企业的利益利益的本质是有形的还是无形的有没有可能在未来产生矛盾conflict10企业与道德举例默多克世界新闻报窃听风暴问题企业如何影响员工在道德方面的行为雇佣筛选的政策程序Inductiontraining目标奖励机制道德标准道德审计的威胁10.1道德理论的基础10.2道德与战略管理者在决策时应该考虑到道德因素10.3企业道德的范围scope包括三个与国内与国际社会的interactioncorporategovernance企业日常运作的影响corporatepolicies个人行为corporateethicalcodes总结来说就是影响社会公司行为个人行为针对个人行为可以有corporateethicalcodes有利于公司散布政策不应太过规定性太过详细这样就会鼓励寻找漏洞与更广泛的策略相关比如strongethicalpolicies可以增加商标价值弱的会影响underminereputation因此好的可以建立sustainablecompetitiveadvantage比如如果一项投资要雇佣童工或者影响长期声誉企业还会做吗因此道德要embeddedin企业的模型战略决策过程当中举例安然fraud雷曼兄弟贝尔斯登公司(BearStearnsCos.)北岩Northernrock只关注短期CasestudyBP（正式英文全称：BPp.l.c.。前称：BritishPetroleum（英国石油），简称：BP，后BP简称成为正式名称）这个钻井的爆炸blow-outofthedrillingrig本可以避免是由于一系列降低成本的措施造成的这些节约成本时间的行为增加了风险管理人员忽视了安全维护违背了fiduciaryduty信托責任信托責任信托責任則是指受托人對轉移資產且不參與管理的人所承擔的責任。監護人對立遺囑人，公司管理人對公司股東，管理人股東對非管理人股東，資產管理公司或信托公司對投資者都負有信托責任，信托責任是將受托人和受托資產載體，與轉移資產人及/或其指定的受益人聯繫在一起的紐帶。信托責任的概述信托責任這個詞語現在用得比較多的是在上市公司和國有企業中，套用上面的概念，以上市公司為例，信托的三方分別為股東/企業管理層/股東，信托責任是指企業管理層要全心全意為股東利益（而非管理層自身的利益，比如說辦公條件，薪酬水平，通過安排損害企業的交易拿回扣等）而運作企業資產的責任。　　信托責任是在信托關係成立，受托人就負有信托責任，不得使自己的利益與其責任相衝突，不得以受托人的地位謀取利益，也不得因此所獲得利益除非委托人同意。　　信托法律關係是通過法律強制規定受托人 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 來建立的，因為受托人與沒有民事行為能力的受托資產載體是沒法通過自由意志或行為建立相關之間的法律關係；受托人制度建立的基礎則是信托責任，因為受托資產載體本身沒有民事行為能力，無法對受托人提出約束規則或行為準則。通過信托責任，受托人的管理制度不僅調整受托人與受托資產載體之間的管理關係，而且調整受托人和受托資產載體與資產轉移人及其受益人之間的財產關係。信托責任的分類專業責任　　專業責任是指受托人應具備的專業知識和敬業精神。道德責任　　道德責任是指受托人在信托過程中不僅應承擔法律責任，而且更應承擔道德責任。　　道德責任的意義　　第一，受托人不僅要履行法律規定的義務，更重要的是受托人要行使法律賦予的權利。但這個權利的行使目的不在於利己，而在於為轉移資產而不參與管理的人。所謂國有資產流失，很大一部分原因就是國有企業或國有公司的管理人沒有正常行使法律賦予他們的權利所造成的。因此，這種權利轉化為受托人的責任，受托人行使好權利，才是真正信托責任。　　第二，受托人不僅要承擔一般的法律責任，更要把道德責任當法律責任來看待。法律應當把受托人的道德責任提高到法律責任上來加以追究，並作為信托責任來追究。在此案例中考虑业绩相关的问题是否只注重短期而没有注重长期是否只关注财务指标而没有关注非财务指标比如resourcedevotedtosafetyandmaintenance10.4theethicalstanceShort-termshareholderinterestLong-termshareholderinterestMultiplestakeholderobligationShaperofSociety10.6ethicaldilemmas道德与企业责任business’sresponsibilities相违背的时候处理dealwith权威政府广告是否应该诚实处理employee在解雇的时候是应该关注公司责任还是人权给政府官员的钱extortion敲诈在海外做生意呗海外官员敲诈bribery贿赂greasemoney润滑金这一例外允许美国的公司或个人为了使某些正常进行的工作顺利完成付款给外国政府官员。gifts送礼中国的11利益相关者与企业业绩利益相关者会影响企业的业绩同时企业的业绩也会影响利益相关者接下来我们就来看看他们是如何影响企业业绩的11.1雇员和经理完成一些绩效指标就可以得到rewards或者直接期权来鼓励员工提高业绩对员工的激励需要aligntheinterestofstaffwithorganizationDysfunctional行为包括只注重一个指标或者manipulation比如ROCE11.2shareholdersInstitutions通常占大多股份P1介绍过一些弊端Privateshareholder在M&S有过成功影响企业的案例11.3consumergroups强调consumerism用户至上A.Therighttobesafety现在的安全未来的安全B.Therighttobeinformed说明instructions需要sufficient需要有clearlabelingpurchaseterm不能有misleadingC.TherighttochooseD.Therighttobeheard11.4consumersafetyandfairtrading各国政府会采取各种措施促进公平交易与竞争A.对于垄断合并uncompetitivepractice的管制B.发放许可证C.核对那些伤害顾客利益行为的证据D.对于不听的企业采取措施E.鼓励企业制定准则11.5消费者保护法对公司的影响妨碍了公司的业绩吗影响了公司的竞争力吗如果enhancegoodpractice的话最终总的影响是好的11.6selfregulation自动调节由政府制定硬性规定不太好由一些组织来voluntarycode通过仲裁来解决争端比如一些广告商的标准关于广告的组织SROs11.7consumerprotectionorganizations英国的CAB就给人们提供财务法律咨询11.8消费者团体对厂商的影响处理与消费者团体的关系是很重要的比如positiveendorsement公开支持减少抵制boycott11.9supplier影响企业绩效的方式包括qualityprice为了控制供应商的价格以及质量最常用的方法是JIT有三点非常重要Responsiveness缩短产品周期比如用EDIelectronicdataexchangeReliability即时质量数量都要reliable另外要透明Relationship突出networkCasestudy2010冰岛火山爆发影响空运汽车制造商很依赖复杂的世界范围的供应链因此很受影响。虽然空运在质量上只占0.5%但是价值上占25%在JIT之后就更容易受到灾害的影响因为没有库存但灾害的几率很小因此没有必要搞上大量库存同时公司应该减少对单一模式运输的依赖11.10政府通过竞争政策竞争管制来影响公司业绩11.11企业和stakeholder对双方的需要