人才的选用育留之道

第一讲人力资源管理的角色和选才准备1.1人力资源管理的四大职责(选用育留) 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其目的都是为了提升人员素质人才选用育留招聘考核薪酬培训十个技巧人力资源管理1.1人力资源管理的四大职责 人力资源职能管理的功能模块业绩招聘考核培训薪酬1.2人力资源管理的四大角色 人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位提升员工业绩促使员工参与战略合作伙伴专家体系人现在未来1.2人力资源管理的四大角色 人力资源管理新角色定义Sheet1 角色 行为 结果 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 战略合作伙伴Sheet2 Sheet3 1.2人力资源管理的四大角色 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 HR提供行政支持部门主管配合 部门主管主导HR提供工具方法及支持原有管理系统新的管理系统1.3企业选才的有效渠道 招聘渠道 报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘1.4你在选人才,人才也在选你 如何保持应聘者的自尊 积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题1.4你在选人才,人才也在选你 使面试气氛变轻松的两个技巧： 对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下1.4你在选人才,人才也在选你 面试时应注意的细节问题： 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化1.5面试开场时的六件事 第一件事:寒暄 第二件事: 自我介绍 自我介绍100字ppt自我介绍模板入职应聘自我介绍模板职场自我介绍医院面试自我介绍 第三件事:介绍公司 第四件事:介绍面试的目的和结构 第五件事:提示作笔记 第六件事:打断声明第二讲如何才能选到最适合企业发展的人才(选人)2.1面试失败的后果 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险： 士气跌落 增加成本 影响进度（ 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 /客户服务/缺少一致性和连贯性） 影响口碑 失密2.2面试看人的四个方面能力Ability兴趣/动力Interest工作态度知识Knowledge技能skill素质/性格personality能力测试情景测试素质测试动力测试察言观色2.3如何判定人才的知识技能水平 内行如何判定人才的知识技能水平 根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 外行如何判定人才的知识技能水平 让应聘者先讲出衡量工作职责的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，然后用这些标准 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 应聘者 的知识技能2.3如何判定人才的知识技能水平 举例:如何就对方的工作知识技能提问? 如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？ 2.4如何判定人才的素质高低 生长和工作的背景 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 举例：如何就性格提问？ 你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？ 应聘者和企业要匹配的三个方面 应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？ 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例：a.你离开上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的职业目标是什么？ 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a.你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？ b.你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？ 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？ 你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？2.6如何探求人才的能力水平 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和和解决这个例子 销售的例子 安全主任的例子 你“会”怎么处理？你“是”怎么处理的？第三讲如何用薪酬激励下属3.1工资体系的三种均衡性(3E) 外部均衡性(ExternalEquity) 企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位 内部均衡性(InteranlEquity) 岗位的工资水平与岗位价值成正比 个体均衡性(IndividualEquity) 同一岗位上的个体，工资可以有所不同3.2如何决定工资在市场上的定位(外部均衡) 企业薪资与市场薪资的比照(未绘图)3.2如何决定工资在市场上的定位(外部均衡) 战略决定薪酬的市场定位 举例：IBM的薪酬标准 战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定位，即实现了外部均衡性3.3内部均衡性 岗位工资与岗位价值成正比. 甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 企业内部实现了内部平衡$（甲）$（乙）————=————价值价值 甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值大于乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了，就会造成加薪或消极怠工现象$（甲）$（乙）————>————价值价值3.3内部均衡性 雷锋的非现金收入 现金收入：a.固定工资b.奖金c.长期激励d.福利 非现金收入：a.成就感b.学习c.发展d.管理，文化 3.3内部均衡性 岗位测评 职位评价系统七因素（未绘图）3.3内部均衡性职级图Sheet1 级别 财务行政部 北京事处 市场开发部 研究发展部 基金投资部 交易清算部 电脑信息部 法务部 9 董事长总经理 8 副总经理 经理 7 总经理助理 6 经理 经理 基金经理，行政经理 经理 经理 5 经理 首席分析师 基金会计主管 4 高级分析师，分析师 首席交易员，高级交易员 3 会计人事 办事员 产品研发主管，产品研发员，市场销售主管，直销业务人员，客户服务主管直销机构主管 基金助理 基金会计 2 行政，文秘 客户关系代表 经理助理 1 出纳，司机Sheet2 Sheet3 3.3内部均衡性 过程公平性 确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的3.4如何设定工资体系(个体均衡) 以岗定级 以级定薪 以人定档 以业绩定奖金 设计薪酬体系的关键点:两级工资的收入差异是由两类岗位的市场价格决定的3.5如何调薪 年度统一调薪 按考核成绩调薪第四讲绩效考核在人才的选用育留中的三大用处绩效管理的目的战略贯彻行政管理业绩发展(Performance)4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据人才培训行政管理晋升/调动绩效管理系统员工薪酬管理系统企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效考核在薪酬管理中的作用 给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效考核怎么与人员的选用育留结合不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位中坚力量进入下一个发展机会业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬低中高低中高基于业绩评估打分强调结果/成就业绩：经常使用硬性等分以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中间力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%不适岗者5-10%4.2绩效考核对企业绩效发展的作用 绩效辅导 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。4.3绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点:五年的销售增长=17.5%(每年)五年的利润增长=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增长=13.4%(每年)Sheet1 非常成功公司 不成功的公司 业绩奖励 86% 30% 员工明确的目标 80% 26% 参与的形式 70% 4% 关注发展 67% 27% 鼓励创新 62% 10%Sheet2 Sheet3 浮动工资没有起到激励作用4.3绩效考核的流程公司战略目标部门目标目标达成的结果，过程综合评估个人，组织效能工作积极性岗位和人考核激励物质非物质目标设定与考核中间存在断层个人目标与公司目标没有紧密联系4.4绩效考核的流程（1）计划a.岗位职责更新b.目标，标准（4）绩效改进a.确定发展方向b.个人发展计划c.业绩改进计划（2）绩效辅导a.观察与记录b.指导与反馈（3）评估a.年度业绩评估b.业绩评估面谈c.加薪第五讲如何设定绩效考核内容及指标**可编辑5.1绩效考核内容应该由谁来设定? 由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考核的内容 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段5.2关键业绩指标（KPI） KPI是指KeyPerformanceIndicator KPI必须量化 如何选择KPI？ 能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否则只能叫做指标 举例：衡量健康的KPI5.2关键业绩指标（KPI） 成本a.每件成本价b.实际与预算比 时间a.限期b.完成任务的时间c.单位时间效益 数量a.销售b.产量，人均产量c.利润d.增长率真 质量a.准确性b.可靠性c.退货率客户a.投诉b.称赞c.反馈d.客户流失率e.客户保持率f.客户满意度KPI举例5.3平衡积分卡 平衡积分卡式KPI的一种分类方法顾客方面顾客如何看待我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户创新学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”内部流程方面我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报5.3平衡积分卡 运营收入 新业务收入 卡类(IP卡,全球通,易通卡)销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率 部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例 财务指标示例:5.3平衡积分卡网络质量管理:a.GSM长途来话接通率b.话音信道可用率c.最坏小区比d.话务掉话率e.无线接通率计费系统:a.BOSS系统重大故障率b.故障修复及时率c.系统可用完好率d.计费链路完好率e.1860系统接通率f.出帐差错次数人力资源管理:a.项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率b.员工工资发放出错次数c.公司员工培训计划完成率d.员工对培训结果满意度e.用人部门对候选人员质量的满意度f.员工人事档案归档的完整率客户服务:a.人工接通率b人工应答15秒超时率c.大客户人工应答率d.其它客户1860人工应答率e.业务咨询解答准确率f.信息发送准确率g.客户挽留成功率信息统计:a.统计报表上交及时正确率b.客户发展c.集团客户挽留成功率d.上门关怀集团的客户次数(走访率)e.每个集团客户的平均电访或拜访次数f.电话关怀集团客户次数g.潜在集团客户走访次数(集团业务推广)内部运营类指标示例:5.3平衡积分卡 企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 GPRS计费流量 GPRS注册用户 短信流量 全球通及易通卡高价值用户数 IP电话通话量 高额客户话费回收率 使用集团业务的集团客户净增数 客户类指标示例:5.3平衡积分卡 学习和发展指标示例: 公司内部关键员工流失率 人均培训费用 人均运营收入 全体员工满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数 部门协作满意度 岗位技能鉴定达标率5.3平衡积分卡 学习和发展指标示例: 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划 适应市场变化的能力 制造过程中的学习 产品成熟所需的时间 指导下级，团队水平提升 5.3平衡积分卡财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率客户方面供应商管理改善生产流程改善内部营动方面供应商管理改生产流程改改学习与成长方面员工生命力员工满意度信息系统建立结果导向过程导向后向指标先行指标（+）正面影响（+）（+）（+）（+）（+）（+）5.3平衡积分卡 举例：人事财务部门的考核 可量化指标 不可量化指标：用关键任务（KO）去考核5.4关键任务（KO） 什么叫关键任务（KO）？ 用一些任务和事情去考核，英文叫KeyObjective 如何选择KO？ 选择的依据是KO要体现企业战略5.4关键任务（KO） 关键任务（目标）举例 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧5.4关键任务（KO） 关键任务如何打分？ 第一种方法：尺度评价法，直接把任务做好做坏的五分标准，四分标准，三分标准，二分标准，一分标准给写出来。a.优点：简单b.缺点：含糊 第二种打分方法：根据计划去考核a.第一步，决定测评哪些岗位b.第二步，决定用什么测评标准c.第三步，做相关的培训d.第四步，测评之后，做相应的校验5.53K绩效考核 1K：KIP 2K：KO 3K：KSA，knowledgeskillability(知识能力的考核）5.53K绩效考核3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个考核指标)Sheet1 1.负责对外窗口业务受理,业务发展,规范服务等有效实施2.及时传报,协调,处理营业工作的问题,全面落实各项规章制度,严格检查,整改,考核3.加强基础管理,做好绩效考核与利益分配相结合工作4.完成领导交办的其它任务 1.及时组织实施有关专项任务,保持对外经营工作优质,高效,安全可靠2.组织员工学习各类业务知识,不断提高员工综合素质3.做好帐务属地化,大客户服务等工作,及时协调与沟通,争创优质服务品牌 权重 单位 目标指标 挑战指标 实际执行结果评分 1 2 3 营业窗口改善程度 20% 新业务收入 15% 区级大客户净增长数 15% 运营收入 10% 大客户收入占营业成本的比重 10% 新业务用户认知度 10% 新增用户数 10% 内部流程建立健和规范遵守情况 5% 销售人员的平均业务收入 5% 单式成本预算达成率 观测Sheet2 Sheet3 5.53K绩效考核3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个考核指标)Sheet1 员工:****职位:市区经营部经理 评估人:****职位:营销中心总经理 工号:****级别: 上级经理人姓名:****职位:上海移动公司副总经理 单位:上海移动部门:市场营销中心 关键职责: 签署日期: 1.负责对外窗口业务受理,业务发展,规范服务等有效实施2.及时传报,协调,处理营业工作的问题,全面落实各项规章制度,严格检查,整改,考核3.加强基础管理,做好绩效考核与利益分配相结合工作4.完成领导交办的其它任务 1.及时组织实施有关专项任务,保持对外经营工作优质,高效,安全可靠2.组织员工学习各类业务知识,不断提高员工综合素质3.做好帐务属地化,大客户服务等工作,及时协调与沟通,争创优质服务品牌 第一部分:关键指标 权重 单位 目标指标 挑战指标 实际执行结果评分 1 2 3 营业窗口改善程度 20% 新业务收入 15% 区级大客户净增长数 15% 运营收入 10% 大客户收入占营业成本的比重 10% 新业务用户认知度 10% 新增用户数 10% 内部流程建立健和规范遵守情况 5% 销售人员的平均业务收入 5% 单式成本预算达成率 观测 A关键绩效指标完成评分:Sheet2 第二部分:工作目标 权重 工作目标完成情况(由评估人根据实际情况填写) 工作目标浣成结果评估 自评 上级评估 1 2 3 1 2 3 2002年X月前完成营业窗口所有业务受理相关流程的建立,更新或修改,获得中心领导的批准后于X月之前下达实施 20% 2003年X月前按照公司要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作,完成绩效指导谈话,并将谈话反馈上交人力资源部 20% 2202年底前,对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合,按时按质完成通信保障任务,争取将部门协作满意度提高到*% 60% B工作目标完成效果评分: 绩效评估总分A*60%+B*40% 综合评述意见: 第三部分:能力发展计划(此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划是共同讨论制度) 发展领域 具体行为 期望结果 领导艺术 于2002年X月参加公司人力资源部组织的培训课程:在实际工作中向相关同事和上级学习 获得结来证书:形成更强的团队凝聚力,提高部门经营效率 沟通技巧 于2002年X月参加公司人力资源部组织的培训课程:实际锻炼,如:组织跨部门的活动和会议等 获得结来证书:形成更强的团队凝聚力,提高部门经营效率Sheet3 第六讲行为考核法及绩效考核中打分的误区6.1行为考核法 行为考核法:对于职能性不好量化的岗位，列出该岗位的一些好行为，用行为考核。 行为观察量表法：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者是否高效率的保持好行为进行考核。 3K+行为考核：KPI+KO+KSA+行为考核6.2SMART原则 工作目标设定的原则—SMART Specific---具体衡量内容和标准应尽量明确具体， 引入具体工作量和质量要求； Measurable---可测量质量，数量，时间安排或成本； Agreed---共识目标要有可行性，既有一定的挑战性， 同时是必须可以达成的。 Realistic---现实目标应该是实际工作所需要的， 即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。 Time-bound----时间表目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。 6.2SMART原则 Specific(明确具体的）：要求制定的指标，任务，行为等相对要明确具体，要说清楚6.2SMART原则 Measurable(可衡量的）：要求你的指标可度量，可衡量 不管行为还是任务我们都希望描述它时带有量化的特点在里面，把时间数字都带进去 举例： 制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课，并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进审计后一周内递交审计报告6.2SMART原则 Agreed(已协定的）：要求上下级共同制定，拥有的，达成一致并承诺6.2SMART原则 Realistic(现实的）：要求指标是现实，可行的6.2SMART原则 Time-bound(时限）：有时限性的，要求确定目标完成最后期限和检查日期6.3考核中常见误区 我同心理 苛求效应 一律平等 期待重于现实 晕轮效应 角效应 怀柔效应 发光效应 刻板印象第七讲如何培育和辅导员工7.1培养和辅导下属的八个步骤 第一步:询问工作进展 第二步:保持静默 第三步:赞许 第四步:询问工作障碍 第五步:询问解决方法 第六步:引导达成共识 第七步:约定回顾 第八步:激励7.2培养和辅导下属的五个误区 误区一:认为培养和辅导下属是为了帮助下属 真实情况: 可以腾出多些时间给自己,把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案,大部分出色的指导员相信(但他不可能证明)一天只花10分钟的时间辅导小组组员,往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间 辅导小组组员可磨练指导员建立人际关系所需的技能 公司组织更稳固,如果你打算长期在公司任职,协助培养你的同事显然是值得做的事情 更有趣.在与指导有关的小组工作的人往往做得更开心 更强的部属队伍,如果你帮助他人,他们也会倾向帮助你.如果你想成为领导,要记得每个领导均需要随员队伍7.2培养和辅导下属的五个误区 误区二:认为培养和辅导下属就是指导 真实情况: 重要的指导技巧是询问和聆听 譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧.受指导人士则可透过指导员问他们“某一项工作做得怎么样”而学到比人家告诉他们“这里你做错了,下次你应该这样做”多更多的东西 大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议.事实上,提供有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具7.2培养和辅导下属的五个误区 误区三:认为辅导下属重点是在下属的身上 真实情况: 更了解自己 指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上,事实上,好的指导员都有很高的自我意识 此外,指导工作并非十分艰巨和复杂.我们大家都有基本技能,可是我们大部分都由于心理上的障碍,老是不能好好地把技能应用7.2培养和辅导下属的五个误区 误区四:认为辅导下属需要花大块时间 真实情况: 最佳的指导方式可以是小剂量地提供 很多人相信指导需大量进行,只要多加练习,你就不需要每想指导别人时就换另一个面孔.实际上有时只要花很短的时间(少至五分钟),已经可以使业绩有实质的增长7.2培养和辅导下属的五个误区 误区五:认为辅导仅限于工作 真实情况: 好的指导成果可引用到生活其它方面 应用指导时学到的东西不但可改善与同事的关系,而且也可改善与家人和朋友的关系.从这个角度看,指导显然是教授生活上所需的技能7.3如何批评和帮助下属? 汉堡包原则 首先进行表扬 中间批评指正 最后再鼓励7.3如何批评和帮助下属? 批评的BEST原则 Behaviordescription(描述行为) Expressconsequence(表达后果) Solicitinput(征求意见) Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)7.4如何做绩效面谈? 绩效面谈的步骤 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论7.4如何做绩效面谈? 有效绩效面谈的要诀: 事先对面谈的时间，地点，资料做充分的规划及准备 塑造一个轻松，非严肃的气氛 解释所希望进行的方式或程序 请下属先得提出其对个人实际绩效结果的看法 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分的讯息 如内容有遗漏或下属答复有过于笼统时，应提出询问 使下属了解除武装你对他实际绩效结果的看法 提出他表现优异之处，并给予赞赏 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现 提出需要改进的具体事项及原因 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案 以积极的话语结束面谈第八讲留住人才的十个诀窍8.1人才流失的十大原因 一.企业制度不规范，管理不善 二.直接领导的各种因素 三.工资收入低，福利差 四.工作压力大 五.个人才能无法发挥，升职无望 六.同工不同酬，分配不公 七.恶犬 八.在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境 九.自己创业的内在驱动 十.有比本企业更好的选择机会8.2留住人才的10个办法 一.职业生涯规划，职责设计走向丰富化 二.选人时候，注意应聘者的职业生涯期望 三.建立导师制度 四.非现金收入：成就感，学习，发展 五.合理的人员流动 六.参与管理 七.延期支付 八.提前支付 九.避免尾大不掉，及时轮岗 十.给股份，股票和期权**可编辑